• 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班.07月20-22日深圳

    更新时间:2012-7-2 10:52:32 【字号: 】 浏览
    开课信息:
    开课日期:培训天数:培训费用:上课地区:状态:
    2012-07-20 至 2012-07-2234800深圳已结束
    招生对象:
    教师介绍:
    课程介绍:
     
    时间地点:2012年07月12-14日上海
    时间地点:2012年07月20-22日深圳
    时间地点:2012年08月17-19日北京
    时间地点:2012年08月24-26日广州
    培训费用:4800元/人(包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用)
    学员对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
    认证费用:中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费,不参加无须交纳)
    备  注:
    1.凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;
    2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;
    3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;
    4.此证可申请中国国家人才网入库备案。
     
    课程背景:
       现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
     
    课程目标:
    n  了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
    n  解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
    n  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
    n  学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
    n  重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
    n  了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
    【联.系.方.式】
        Tel:020-82328755  88379606 Fax:020-82327837  E-mail:gfar001@163.com
        联系人:邓小姐  24小时热线:13288473331  在线QQ:724280333
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    课程背景:
      现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授,蔡巍、乐载兵共同讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!
     
    课程目标:
    Ø  了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
    Ø  解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
    Ø  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
    Ø  学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
    Ø  重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
    Ø  了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
     
    《绩效考核》课程大纲:
    一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
    1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
      以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
      短期考核还是长期考核?
      短期利益还是长期利益?
      关键业绩还是非关键业绩?
      绩效管理如何与战略接口?
      KPI成绩与奖金挂钩的问题?
    2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
      传统文化对绩效管理的影响
      为什么没有人愿意做A?
      为什么推行绩效管理这么困难?
    3、管理基础对推行KPI的影响
    二.KPI操作中的几个基本问题
    1、什么是目标与指标
    2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
      为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
      他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
      为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
    3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对
    4、职能部门的定性指标,该如何操作?
    三.建立KPI体系的方式方法:
    如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?
    1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
    2、价值树的操作模式与优点缺点
    3、鱼骨图与头脑风暴法
    四.平衡计分卡
    1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;
    2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
    3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;
    4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?
    5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;
    五.如何分解KPI
    KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
    如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
    1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
    2、分解指标的2种基本方法
    3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式
    4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
    六.指标词典的编制
    指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
    1、为什么需要定义KPI
    2、财务指标定义时,需要注意的问题;
    3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
    3、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
    4、几个有问题的KPI的定义的分析;
    七.确定目标——KPI的计分方式
    找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
    1、设定目标的痛苦;
    2、目标订不准怎么办?
    3.没有历史数据怎么办?
    4、竞争,资源,能力对目标的影响;
    5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
    6、长周期的目标如何分解到短周期;
    7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法;
    八.绩效管理的周期
    年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?
    1、年考考什么?月考考什么?
    2、长周期与短周期;
    3、不同层次与职能部门的周期;
    4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
    九.主基二元考核法
    关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?
    如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
    1、KPI所无法解决的问题;
    2、主要绩效与基础绩效的关系;
    3、如何在实践中运用主基二元考核法;
    十、绩效面谈与沟通
    1、计划阶段的绩效沟通
    2、辅导阶段
    3、考核阶段的绩效沟通
    4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;
    十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
    推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
    1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
    2、推行的程序;
    3、公司政治与绩效管理的推行
    4、绩效管理与企业文化;
     
    《岗位分析》课纲:
    一、岗位分析的作用与意义
    1、岗位分析的作用;
    2、为什么岗位分析总是做不好?
    二、岗位分析的方法
    1、组织与部门职责与岗位职责的关系
    2、常用的岗位分析的方法--资料分析法,问卷法,观察法,部门职责分解法;
    三、岗位分析的步骤与流程
    1、组织结构设计与流程设计;
    2、部门职责设计;
    3、岗位职责设计;
    4、岗位任职资格设计;
    5、常见的岗位设计的误区与错误;
    四、岗位说明书的运用
    1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;
    2、岗位说明书在培训中的运用;
    3、岗位说明书在招聘中的运用;
    4、岗位说明书在考核中的运用;
     
    《薪酬体系设计》课纲:
    一、薪酬管理中与设计核心问题
    1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;
    2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;
    3、薪酬管理中的几个核心问题;
    二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
    1.内部公平性的常用工具——职位评估;
    2.职位评估中常见的问题
    3.职位评估案例
    三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
    1.什么是外部公平性;
    2.解决外部公平性常用的工具;
    3.如何确定薪酬水平?
    四、薪酬与能力的关系
    1.薪酬如何影响员工能力;
    2.如何评估员工能力;
    3.能力薪酬的设计;
    五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
    1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
    2、几种模式优缺点的对比;
    3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
    六、奖金设计与外部因素的影响
    1、老总的奖金究竟该不该发?
    2、采购经理的奖金究竟该不该发?
    3、如果过滤外部因素的影响;
    七、薪酬设计的公平问题
    1、业务部门与业务部门的平衡;
    2、业务部门与职能部门的平衡;
    3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;
    八、业内各部门奖金设计的要点
    1、销售部门提成制,还是奖金制?
    2、项目类型工作奖金的设计;
    3、生产部门奖金的设计;
    4、年薪制奖金的设计;
    九、奖金的周期
    1、奖金周期与考核周期;
    2、年终奖还是年中奖;
    3、时机选择要考虑的要点;
    4、奖金的滞后性;
    十、奖金在收入中所占有的比例;
    1、100%奖金与100%固定;
    2、不同类型人在收入中奖金的比例;
    十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
    1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
    2.如何以薪酬战略有效的激励员工,获得发展
    十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
    1.薪酬与企业文化
    2.薪酬与工作模式
    十三、薪酬设计的过程与步骤
    1.薪酬设计的几种方法
    2.薪酬的调整难题
     
    讲师介绍:蔡巍
       蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
       蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
       曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。 
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    服务流程:价值培训,尽在君远!


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