； ； ； ；不知道什么是重点，不懂得放弃就没有真正的战略营销所谓战略，就是精确打击。比如日本能够把质量做到世界一流，很大程度是因为日本公司接受了质量大师戴明的一个观点：质量不是靠检验出来的，质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段，纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程，纠正失误的损失就是一百。而到了客户那儿，纠正失误的损失就会是一千甚至一万。

　　产品的设计阶段决定了产品质量的80％，这就叫战略质量──通过战略性的措施提高质量。就此而论，中国相当一部分企业的质量其实已经走到了尽头。不在技术上加大投入，不强化专业设计部门的能力，企图通过严格检验来达到质量的提高，永远不可能有世界级的质量。

　　同样，中国企业要提高自己的营销水平，也要从源头抓起。真正优秀的营销不是靠制造阶段的"策划"获得的，甚至不是执行出来的，尽管营销的策划与执行都很重要。

　　真正的营销要从源头出发：你能够为客户提供什么样的价值？这就是战略：你懂得哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要懂得哪些价值对客户很重要，但对你却不重要。战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点。

　　所以，不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的，就是满足目标客户的所有需求，也是一种没有战略的表现。

　　因而，从战略的层面上讲，营销水平的高低，首先取决于你决定放弃什么，然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃？又凭什么要集中？回答是，我们假定客户的需求是不同且易变的，所以，每家企业只能在某一个方面集中精力才能做到极致，进而形成自己独特的能力。

　　如果真是这样，市场会出现什么情况？市场会出现由若干"特色公司"组成的竞争格局。比如，世界汽车市场有丰田、福特、通用这批做中档车的优秀公司，也有专注做高档的奔驰、宝马、沃尔沃，还有做低端市场的现代、大宇、马自达，等等。

　　几乎在每一个成熟市场，竞争的格局都是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪里，因为尺有所长，寸有所短，大家在不同的方向上竞争，就不会出现价格战，也不可能出现价格战。

　　从这一逻辑，我们大家也就很容易为中国企业目前的营销水平打分。不客气地说，中国企业营销就整体而言，基本上是没有战略的竞争，因为我们大家都往一个方向走，结果就都只能培养出两种能力：市场炒作和价格战。

　　这就是今天中国市场的现实。有一家公司做了个功能饮料"脉动"成功了，就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了，就会有无数公司觉得自己做的东西没意思，千方百计想挤进房地产行列。

　　当然，如果这种现象是以一种整体性方式出现，我们也不能过分苛求置身于其中的企业。当一个市场主要是机会型市场，13亿人的大市场做什么都赚钱的时候，不跟风岂不是傻子？当中国的富豪榜前100名中，有35名都出在房地产的时候，你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻？

　　但是，企业的兴盛与衰亡有其基本的逻辑，有时候你赢了反而是输了，而有时候你输了反而是赢了。

　　联想兴起，长城衰退战略营销与非战略营销的中国版本当最近联想宣布接管IBM全球PC业务的时候，我想并没有很多人意外，但这个消息一定让一家公司感到失落，这就是长城。

　　大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。然而如今，联想已发展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。毫不客气地说，长城品牌目前已经到了这么一种境地：要么重新崛起，要么"退出江湖".我们不禁想问：是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距？

　　如果我们将视线往前推进十几年，你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等跨国巨头的计算机，从中获利。

　　那是一个真正"赚钱"的年代。与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下，经过十几年发展后，一些公司得到了长足发展，而另一些却逐渐衰落呢？在我看来这之中最基本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的"倒爷"为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸。联想对自己说：我想做一家有战略的公司！

　　当一家公司的发展落脚点归于"客户价值"而不是"机会（赚钱）"的时候，这家公司就是我所说的有战略的公司。因为企业的竞争无非就是针对客户价值的竞争。凭什么你能够持续？结论是你能够把握客户价值及其趋势，这样才能凝聚起一支有战斗力的队伍。

　　基于此，联想将营略战略定位于"渠道增值".当计算机行业的老大们，还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于维护"核心技术"，如方正、四通；为了利润拼命让代理商相互争斗，如IBM、HP.这时联想选择了渠道整合，通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成"三赢"，实现分销增值。

　　反观长城，我们发现这些年来，长城一直在围绕产品优势上徘徊，力图通过产品优势来获得它在行业中的地位突破。没有在客户价值上的专注，而希望在产品或技术上获得突破，结果是长城最近6年换帅5次也无济于事。

　　同样，中关村的另一些公司，如四通、方正等的衰退也是同样道理。张瑞敏讲过一句话，叫做经营企业要"战战兢兢，如履薄冰".我觉得这句话应当用到消费者价值上：对消费者要"战战兢兢，如履薄冰".这对中国企业的营销会更有价值。这样说的原因是，我们之所以能够获得财富，是因为我们能够为消费者提供价值。如果我们不能为消费者提供价值，那么无论是技术或是规模或是其他的什么，都是靠不住的。从本质上讲，消费者是不可知的，我们永远不可能完全实现对消费者的把握。所以，要想真正把握消费者，就得"随需应变".没有对消费者未来变化趋势的把握，就不可能有真正的战略。

　　非常可乐成功了吗？

　　重新定义围绕产品的竞争事实上，企业的竞争是围绕产品丰富的内涵进行的：经济属性提供了产品的功能价值，社会属性提供了消费者的价值，而组织属性则提供了企业形象本身！围绕产品的经济属性是所谓的价格战，围绕社会属性是品牌战，而围绕组织属性则是全球行业领导权的归属──此时的企业已经不再是一个单纯的经济组织，它同时是我们这个时代潮流的领跑者！

　　市场竞争法则也清楚地说明了这三种属性不同的价值：我们只愿意给产品的经济属性付很少的钱，而我们愿意给社会属性与组织属性付更多的钱。这就是所谓的品牌溢价，即由于我们对这些品牌抱有好感（社会属性），由于我们对这些公司肃然起敬（组织属性），我们愿意为它们的产品多花钱！

　　到目前为止，中国公司之间的竞争主要是在产品的经济属性之间展开的。为什么娃哈哈等一批消费品公司，要不断地推新产品冲击市场？答案很简单，我们没有能力去创造产品在社会属性与组织属性方面更多的"溢价".此时的新产品与创新没有多大关系，因为没有新产品，这些公司就基本上只有价格战一条路了。相反的是，可口可乐几十年来就是那么几种产品，宝洁的海飞丝也已经卖了30多年，麦当劳更是将汉堡包卖向全世界。但你会觉得它们过时，会担心它们打价格战吗？

　　非常可乐是国内一个经典的挑战案例，娃哈哈宣布非常可乐的销售量已经占到了可乐类的五分之一，并进而宣布娃哈哈将与两乐一争高下。我们非常敬重娃哈哈在非常可乐上取得的成绩，但非常可乐真的成功了吗？

　　如果从产品的社会属性看，非常可乐如何定义它的属性？我们知道在产品中导入文化概念，很大程度上是建立在 ；"消费价值观、生活形态与未来趋势"的调查或研究上的，如果不是建立在这种系统性的消费知识管理上，单纯的一两个"好点子"只会伤害公司的长期竞争能力。

　　而从产品的组织属性看，娃哈哈是一家什么公司？宗庆后认为，娃哈哈选择的"先通路后品牌、先农村后城市"，这一策略在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势，在市场竞争中能够做到"游刃有余".无疑，娃哈哈在农村市场是成功的。可是，当可口可乐和百事可乐将它的能力集中在城市用户的时候，娃哈哈在农村的胜利不仅不能推广到城市，反而会构成它进入城市的阻碍。道理很简单，城里人总得用什么东西来说明他是个城市人吧，而凭你娃哈哈就能消灭城乡差别？！

　　与此对应的是可口可乐。可口可乐在塑造品牌时，背后是对不同国家消费者生活形态与消费观念的把握能力，当可口可乐强调从买得到（Available）转为无处不在（Pervasiveness），实际上是在强调渠道要更加广泛和接近顾客；从乐得买（Acceptable）转为心中首选（Preference），实际上是在更加强调产品的文化内涵；买得起（Affordable）转为物有所值（Price ；to ；value），实际上是在强调产品的增值价值以及对消费者的尊重，而这一切改变很大程度又与非碳酸饮料在近年来的崛起有关。

　　因此，可口可乐核心竞争能力真正的体现，显然潜藏于它对消费趋势的把握能力与行业结构的塑造能力之中，这才有永远的可口可乐。

　　从可口可乐能够持续百年的原因上面，我们也许可以懂得一个基本的道理：消费品的竞争完全不在产品本身，而在于产品之外的消费者价值，在于核心竞争能力的打造，一个单纯的品牌知名度并不能说明什么，所谓的渠道也不是决胜的关键，消费品行业中的竞争对消费者的强调并不是外在的"广告"，而是内在的对产品背后消费文化内涵的把握，以及与竞争对手一起对行业结构的塑造能力。

　　永远恪守公平回报底线：国美应当向哪里努力？

　　在我们这个快速变革的时代，经营一家公司经常会受到一种诱惑。这就是机会的诱惑，就是说你会碰到很多机会，只要你善于经营其中的某种机会，就可能在一夜之间"发达".发达有什么不好？有钱当然好，但问题的关键在于两个基本的问题：第一，这个世界没有免费午餐。当你得到什么的时候，你必须去问你要付出什么代价？第二，从长期看，所有企业的回报都是公平回报，公平意味着报酬是与能力成正比的，当市场在惩罚你的时候，说明的可能是两点：第一，你正在为过去的"高回报"付出代价；第二，市场提醒你正在面临新的机会。

　　1998年，我在摩托罗拉公司担任战略规划经理，当时的CEO高尔文提出了一个问题：如何振兴已经陷入低谷的摩托罗拉公司？对此，他的回答是：我们是在低谷，但现在市场竞争中产品的生命周期大致只有18个月，这意味着对手的优势也很短暂，只要我们作好精心准备，我们就能再次成功。

　　这种在企业生命周期背后，对产品趋势与消费趋势的深刻把握，我觉得是那些优秀公司能够持续增长的理由。

　　在中国，国美无论从那方面看，都是高速增长的典型，同时也是中国改革造就的一个财富神话。1987年，黄光裕还是北京珠市口一家电器店的小老板。2003年，他已经位列《中国百富榜》第27名。2004年，他一跃取代首富丁磊成为中国内地新权贵，个人财富为105亿元，年仅35岁。

　　这一切不禁让人想起沃尔玛，那也是一个零售业巨头，那也是美国首富。只不过不同的是，沃尔玛已经40多岁，国美还不到20岁。只不过，沃尔玛已经是全球第一大公司，而国美不过是个中大型公司。

　　不同的不仅仅是外在的规模，不同的也不仅仅是岁月的年轮，真正的不同在于我们的内心。如果你去与同样繁荣的沃尔玛和国美员工交谈，也许会有完全不同的感觉：处于繁荣中的沃尔玛员工会相信10年后沃尔玛的辉煌，而繁荣中的国美员工却无法足够自信地回答10年后的国美是个什么样。

　　这才是真正的差别或不同。事实上，我觉得真正的比较不是外在要素，真正值得比较的是我们的内心──我们经营企业的方式，我们的价值体系，我们的盈利模式，以及我们对快速增长源泉的不同认识。

　　这在一点上，全世界所有的公司都在同一条线上，这样的比较也才能够使我们真正懂得，什么样的成功是真正的基业长青，什么样的成功注定是昙花一现。

　　国美到目前为止的所有成功，都是在中国经济高速增长的背景下取得的：第一，改革开放使中国家庭消费从"生存型"转向"温饱型".温饱阶段的主要特征，就是家庭设备的现代化：对电视、冰箱、空调"大件家电"以及若干小家电的大量消费。这种转型，造就了家电销售从"百货商店"向"连锁专营"方式转移。

　　过去占据零售主流的"百货商店"，是消费水平不高时的"大而全"：地处黄金地段，无所不包，但又不够多，采购成本和经营成本居高不下。"连锁专营"通过统购分销，通过场地低租金（不需要百货商店）以及品种规格的"多而全"，给消费者带来了更大的利益。

　　第二，改革开放使供求关系从短缺走向过剩。过剩时期最重要的就不是生产什么，而是消费者需求什么。这一过程中最重要的标志就是权力从制造商转向渠道商。在供过于求的大环境下，制造商不得不"委曲"地接受经销商的挤压，这才演绎出国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，十几年后即成为中国首富的故事。

　　但市场不会永远这么好，市场法则从来都是，从市场获得的暴利，通常都会归还市场，所有持续百年的企业获得的都是市场平均利润而不是暴利。

　　所以，2004年6月，在经历了A ；股上市的搁浅和H股上市的漫长等待之后，黄光裕要把国美电器送进资本市场的梦想终于成真，国美电器在香港曲线上市成功。也正是这一上市使黄光裕成为市值最高的大陆首富。

　　然而，黄光裕比谁都清楚，成为公众公司之后，财富就成为了社会资本，水可载舟，亦可覆舟。在上市之后，国美首先做的，就是对公司结构进行调整。几个月后，2004 ；年10月，黄光裕即率领国美总部高层、全国28个分部的总经理齐聚日本东京，召开神秘的代号为QM的国美东京会议。黄光裕选择日本，毫无疑问是他知道，比起美国，日本零售业的竞争格局与中国更加类似。所以，他要学习日本成熟的零售业态和先进的管理经验，以求获得新的突破。

　　这一点国美并不违言，国美声称："国美此次变革的动因并非来自国内竞争对手的压力，我国加入WTO后，流通行业对外资全面开放日期的临近，中国的家电流通行业已经到了变革的关键时期，零售业极为发达的日本和美国的现状昭示着中国家电零售的未来。"从联想的兴盛到娃哈哈的徘徊，再到国美的反省，这一切都告诉我们，中国最优秀的一批公司已经来到了一个关口。在这样一个关口，我们如果要用一句话，来描述未来10年中国企业营销的使命，我奉献给大家的是：通过尊重客户价值走向战略营销，培养核心能力开创真正的中国时代！