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要回答未来的诺基亚和摩托罗拉之战是什麽样子，前提是先回答微软在移动终端上有多大作为
摩托罗拉与诺基亚都是移动通讯的巨人，但目前的处境却不太一样，2002 年10 月，摩托罗拉下调了对第四季度和 2003 年的预期，而诺基亚却宣称在 2002 年第四季度的销售有望比去年增长 2％ 至 5％。
为什么会有这样的差别？一般认为差别主要在于技术优势，因为在手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚超过了摩托罗拉成为行业领导者。但技术领先似乎不能解释全部，IBM 与 HP 在技术上比戴尔强大的多，这并不影响戴尔成为计算机老大。这种现象提醒我们关注竞争优势背后真正的“关键成功因素”，因为近百年来企业竞争优势背后的“关键成功因素”在各个时期各不相同：
比如在二、三十年代强调的是规模与所谓的科学管理，随后几十年后是人际关系管理，质量管理，经济预测，战略规划与组织设计。到 90 年代进入了多元发展时期，这时强调的因素有战略业务单元（SBU）、顾客导向、平衡测分（Balance Scorecard）与附加价值（EVA）等。从 90 年代起，强调的因素又转移到全球化、战略人力资源管理、组织文化、学习型组织以及知识管理等。
在清理这一线索的过程中，你很容易看到两个十分明显的特点：第一，在早期的竞争优势来源中，大部分是从效率方面，也就是通过使用外部资源的效率方面来获得竞争优势，即便是所谓的人际关系管理，也主要是从效率出发的“胡萝卜”；第二，在近十多年来，竞争优势则主要通过价值创造，也就是通过战略选择与改善内部组织能力获得竞争优势。
这种变化趋势同时揭示了一个很重要的结论：企业要想赢得未来的领导者地位，利润源必须从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造），企业之间的竞争差别也将从资源性的“capacity”（资源使用能力）转向企业内在的“core competence”（核心竞争力）。
摩托罗拉与诺基亚今天的不同处境，正是这种逻辑的一种反映。在我看来，诺基亚在数字手机上的技术优势对摩托罗拉来说，并没有构成多大的阻碍，诺基亚的真正优势实际上更多的是它在手机消费化上的能力，即“以人（消费者）为本”的能力，而相比起来摩托罗拉的运营体制更多的是“以产品为中心”，从而在手机市场的竞争中落后于诺基亚。
但是诺基亚并不比摩托罗拉有多大的优势。双方都清楚，当手机的技术壁垒被打破之后，手机就只是一些固化技术的芯片组合，这就是为什么诺基亚、摩托罗拉、爱立信和高通纷纷把他们的关键技术授权给其他厂商，加速整个行业“消费”化的原因。而诺基亚之所以能够在这一过程中勉强保持增长，而不是像摩托罗拉那样陷入低潮，很大原因也在于诺基亚的竞争优势中包含更多的“消费化”经营能力。
诺基亚的这种能力使得它不再将摩托罗拉视为真正的对手，因为它真正懂得了利润的最大来源在于对未来消费者需求的把握，而不是仅仅拥有尖端技术。同样，摩托罗拉在“产品主导”战略失利之后，也不再将宝完全押在集成芯片、系统和软件的“digitalDNA”上，而是强调帮助客户通过无线终端“飞跃无限”的解决方案。就此而言，诺基亚与摩托罗拉未来的出路是一致的，这就是要从战略上选择那些能够为未来移动终端用户提供最大价值的“关键成功要素”，而这些要素已经不再是硬件，而是软件，是“服务”。
服务之所以能够成为未来持续竞争优势的来源，就在于技术或产品并不等于用户价值。用户往往发现，每一个最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能输出，高科技公司也由此发现，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。
这就是服务创造竞争优势的逻辑，任何外在技术优势所形成的比较竞争优势都是暂时的，也很容易被对手模仿或超过，而基于客户价值组合这些技术硬件的能力，以及为客户提高设备使用效率的能力，却可能形成持续竞争优势，也很难被对手所模仿或超过。这正如戴尔公司的总裁戴尔说的那样，我每星期都要花时间与我们的客户在一起量身定制，这就是我们比对手优秀的地方。
这也是为什么诺基亚和摩托罗拉都将微软定义为未来竞争对手的原因。2002 年 10 月，欧洲移动运营商 Orange 推出了一款炫目的智能手机Orange SPV，这是第一款采用 Windows 操作系统的智能手机，微软的出现反映出在计算机和无线通信领域互相渗透的今天，竞争的焦点正在从语音转向数据，从硬件转向软件。诺基亚和摩托罗拉清楚，一旦移动终端的操作平台像计算机一样被微软垄断，整个移动终端行业就会像 PC 行业一样把大批业务转变成日用品的生产。
所以，要回答未来的诺基亚和摩托罗拉之战是什么样子，前提是先回答微软在移动终端有多大作为。 | 
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