复杂环境（动态）战略－战略类型简介 - 周建管理研究博客

复杂环境（动态）战略  －  战略类型简介

“复杂战略”是欧美近些年开始发展应用的战略理论。  它的目的首先是帮助企业应对快速变化，难以预测的复杂环境。其次，考虑到传统战略规划往往存在运营部门不认可，难以贯彻的问题，复杂战略将更多的执行因素考虑进去，甚至有时候形成以执行为先导的行动系统。

“复杂战略”由于考虑的因素较多，应对的情况较为复杂，没有哪个个人能够将所有问题全部解决，而多家北美和欧洲大学的教授在从各自的思考出发，发展相应的工具模型。因此，“复杂战略”虽然也发展了很长时间，但是尚未形成完整的体系。

“复杂战略”目前形成两个较大的流派。一个是数理化方向，以伦敦商学院（？）和麻省理工为主导，用“Strategy Dynamics” 计算机模拟系统。另一个是形象描述方向，以不少大学的非营利组织领导与管理的教授们为主体。

以下介绍的战略类型属于描述型方向，越到复杂不确定的环境，与企业文化的结合就越紧密。到最后，企业文化成为整个战略的核心，或者说，企业文化就是战略。

战略制定按照环境的复杂性，可以分为五个级别：

  1、确定环境下的基本战略；

  2、很可能的环境下的目标导向战略（现在普遍应用的战略方法）；

  3、中度不确定环境下的整合调整战略（传统战略方法的升级版）

  4、不确定环境下的驱动力战略（或者进取战略）；以及

  5、完全不确定状况下的生物型（组织自我发展）战略。

根据不同的战略形式，规划方法也不同：

基本战略规划 5 步骤：   以改变世界版图的亨利福特为例。
l“我要使用最优秀的人才，最好的材料，最精炼的现代化技术，使任何一个有良好收入的人都能拥有它(汽车)，与家人在广阔的大自然中共享快乐时光。”

1.1、形成企业宗旨宣言：简单、坚固、廉价的普通百姓的汽车
2.2、选择组织目标，以实现企业宗旨：   降低造车成本，扩大汽车产量
3.3、选择特定的方式途径，以达到组织目标：大规模流水线生产、黑色
4.4、细分规划过程，形成不同的计划：流水线管理
5.5、监控并修改计划：后来采取的高工资策略


l目标导向战略：
1.1、内、外部因素分析，形成 “SWOT”
2.2、战略分析，对主要的问题及目标进行分析及重要性排序
3.3、设计战略（或者项目）解决问题、达成目标
4.4、设计或者改进宗旨、愿景及价值取向
5.5、设计行动计划（目标、需要的资源、部门及个人在实施过程中的角色及职责）
6.6、将SWOT及以上的内容记录在案，形成战略规划
7.制定几年的年度计划，以及相应的财务预算
8.7、实施第一年的规划与计划
9.8、监控、检验、评估、改进战略规划
l整合调整战略：
主要目标是保证组织宗旨与组织资源能够高度契合、紧密协同，以实现组织的有效运作。
1.1、界定组织的宗旨、项目、资源及需要的支持
2.2、分析什么进行得顺利，什么不顺利而需要进行调整
3.3、分析应该做什么调整，及应该如何调整
4.4、将战略调整部分并入战略规划中
l

l驱动力战略：
   找出问题背后的原因，发现特定企业发展背后的驱动力。分析这些驱动力，以可能的结果，然后整体规划。这个战略思路在确定战略目标，分解战略重点时功能非常强大。
1.1、选择一些外部驱动因素，想象它们可能导致的变化，以及对企业的影响；
2.2、对于每一个外部驱动力可能导致的每一个变化，分析可能导致对企业的三种影响状况（最好、最坏、还行的状况）；深入分析最坏状况，了解企业可能承受的底线；
3.3、将不同的外部驱动因素组合，形成企业的不同发展状况，研究企业应该如何做（相应的战略思路），以对应外部变化；
4.4、发现企业应对每一种变化所需要的共同的思考因素或者战略思路；
5.5、选择未来最有可能的变化状况，选择最合理的战略（企业能够实施的），并设定一些后备方案，达到机会利用及风险防范的均衡发展。
生物型成长战略：
l面对未知的未来的生物型成长战略，积极寻找机会进行发展，并根据企业的共同愿景体系的规范，作出决断性选择：
1.1、将组织文化价值体系清晰化、显形化。使用对话的形式及讲故事的方式进行表述；
2.2、使用对话及讲故事的方式，将认为组织发展应该建立的目标愿景进行梳理；
3.3、在一个持续的过程中（例如每个季度），分析及谈论组织什么样的流程，来达到愿景。而且组织现在应该做什么事，来形成这些流程；
4.4、持续地提醒大家，这种自然式的计划方式不会结束；而且组织应该持续学习，自我总结核心价值，自我讨论及反思，自主更新流程；
5.5、要非常、非常耐心；
6.6、更聚焦于学习，而非过程方法本身；
7.7、要求组织反思，组织如何将战略规划演示给利益相关者（因为他们往往希望看到机械的、线形的战略规划模型）