透视“格兰仕”的成功之道 --君远管理咨询网-管理文库-- http://www.gfar.com/management/广州君远管理咨询有限公司-提供企业文化咨询、企业文化培训、企业战略咨询、人力资源管理咨询、企业管理咨询、企业管理服务及企业管理培训等系统的管理咨询顾问服务 (管理培训|公开课|公开培训课程-提供企业内部培训师培训(TTT)课程,产品经理培训,区域经理与经销商管理等公开课或企业内部管理培训课程)

　在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60％左右，第二军团LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左右。因为这种特殊性，微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”的前面。年生产能力达1500万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”。；

　　格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。目前格兰仕垄断了国内60％、全球35％的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。；

一、格兰仕成功之战略分析
　　1、格兰仕总体战略分析；

　　A、专业化战略。格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路。建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。；

　　B、国际化战略。国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；第二，研发的国际化，美国的R＆D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。；

　　C、规模化战略。格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕而言无疑是一种十分正确的营销战略。；

2、成本领先与规模经济策略；

　　格兰仕的核心竞争力归纳起来就四个字：规模制造。；

　　格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而它之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济；另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛提高。规模经济，简单地说，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。而实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本；通过规模效应，增加技术投入；通过规模效应，提高国际竞争力等等。格兰仕通过几年的努力，在微波炉领域真正实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道。；

　　格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭堡和电风扇的产品／市场。；

　　在成本领先策略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。格兰仕降价的特点之二是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30％以上。；

　　但从严格意义上讲，格兰仕是一个制造型企业，制造规模越大，平均成本就越低。格兰仕在96年8月和97年10月分别进行的两次降幅在40％左右的大规模降价活动，都是基于规模制造的结果。但是格兰仕在98年之后的降价风暴有减弱的趋势，咎其原因，是制造的规模越大，成本下降的空间就越来越有限，使得降价的潜在优势逐渐衰弱。；

　　此外，据了解，格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作了巨大努力，使得各种成本不断降低，加上低廉的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。；

　　3、对自身核心制造能力的专注；

　　格兰仕明确的定位、对于自身核心制造能力的专注和执著打造是其成功的根本。虽然市场占有率高能够提高企业的经营安全系数，但市场占有率只是衡量健康企业和可持续发展的一个指标。；

　　格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。；

　　因为专著，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近10年来格兰仕的核心竞争力在于价格。其集中在少数产品，大批量低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。格兰仕利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购方垄断等，在很长的时间内获得了成本优势。；

二、格兰仕成功之战术分析
　　格兰仕在短短五六年时间内，连续对竞争对手发动了7次价格进攻，反复运用降价的价格策略，把微波炉行业的利润降到很低点，不断拉高竞争壁垒，打击、清理竞争对手，同时提高行业进入的门槛，而自身却通过薄利多销，不断成长。我们认为是价格战造就了今天的格兰仕。；

　　通过价格战，建立了格兰仕自己以及微波炉行业的生存屏障，制定了以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的洋品牌被迫退出了中国市场的竞争，留下了一块供格兰仕品牌独享的巨大市场。同时，使另一些想通过多元化经营以谋取更大利润的国内实力型企业对进入微波炉行业望而却步；还避免与其它同样拥有中国廉价劳动力资源和生产要素资源的加工制造型企业进行同业竞争。此外，通过价格战，在获得行业垄断地位的过程中实现品牌经营。；

　　当然，格兰仕在众人眼中似乎只是靠“价格战”打下了大片江山，被称为“屠夫”和“杀手”，但实际上，运用价格来和对手竞争由来已久，而格兰仕只是将价格这把营销利器用得出神入化。在格兰仕的整个发展历程中，在其由纺织行业转到家电业市场的切入点选择，市场推广战略的制定以及机遇的把握等等方面无不体现着格兰仕的智慧。；

　　（1）营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、；开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。；

　　（2）研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。；

　　（3）财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——ａｎｄersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以ａｎｄersen公司的实力和经验，可以推断，格兰仕集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。；

　　（4）人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术评发活动……格兰仕集团人才战略的主要特点是：引进全球视野范围内的优秀人才。但这仅是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力。这也许是格兰仕集团未来发展的薄弱环节。；

　　（5）生产战略。格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。；

三、对家电企业成长的思考
　　格兰仕走的实际是一条这样的路：企业不断审视、发现自身的危机和不足，然后通过快速整合企业周边各种资源，专注地在家电制造领域不断地形成自身比较优势，进而不断地聚集、提升企业核心竞争力，获得更大发展空间的道路。；

　　加入WTO后，中国企业面临国际市场国内化、国内市场国际化的现状，作为中国最为成熟的家电行业，该如何去审视自身的成长之路呢？通过透析格兰仕的成功之路，以下几点或许对其它家电企业的成长能够带来一些思考：；

　　1、创新，企业生命之源；

　　从格兰仕的发展来看，创新是企业的生命。创新才能确保品牌的信誉，有信誉的品牌就是无价之宝。企业加大在产品的研究投入的同时，投入更多人性化的设计，特别是一些身处在关系到人身生命安全的特殊行业，如热水器行业。；

　　创新才能不断保持产品的领先性，不断拓展产品新的内涵，不断开发新产品，企业才能立于不败之地。技术的创新和功能的创新是其中的两个方面。技术的创新需要有大量研发资金和大批专业技术人员的支持。而功能的创新则需要深刻了解消费者的需求和细分市场的发展方向，针对不同消费群体拓展其品牌。然而企业创新氛围的塑造，首要的便是企业高层对创新的激励和高度重视。；

当然，创新不仅仅是企业自身的资金、人力的投入，更是观念与思想的解放。；

　　2、在成本竞争中，挖掘潜力，扩大成本领先的优势；将成本领先优势转化为更具操作性的实战优势。；

　　“低价”只能是成本领先的外在表现之一，如果一味地强调“低价”是不足取的，这“孤注一掷”的做法只能把路越走越窄。换句话说，成本优势除了“低价”以外还可以有许多作为，在合适的时机采用合适的做法，才能把路越走越宽。特别是在国内市场还没有产生领导性品牌的情况下，进行细分市场更利于形成市场垄断。；

　　3、打造品牌价值，以品牌塑造为核心；

　　解决价格竞争的办法是发展差别供应，建立差别形象。所以企业要快速成长，就要去塑造必须不同于其他竞争对手的品牌形象和品牌内涵。这种品牌文化是根据公司的定位和战略，区别于竞争对手，服务于顾客满意基础之上。顾客认定的是，品牌所赋予产品的价值。从这个层面上来看，品牌是核心，产品是载体。品牌通过产品这个载体，将自己对于顾客的承诺和价值传递给顾客。所以企业要想成为百年老店，在解决生存问题时，也必须塑造品牌。进行品牌精髓、品牌内涵、品牌个性以及品牌视觉形象和品牌体验的重塑和改造，植根于管理团队、人员素质、研发能力、经营理念更新的土壤，持续开发新的产品和发掘新的技术为产品充电，加强与顾客的沟通，通过多元化的传播手段，带给顾客群体和关系利益人群体更多的体验和感觉。在此前提下，适度发挥利用总成本领先的优势，把价格手段真正的变成使企业稳步发展，健康、长寿的利器；

　　当然，企业文化也是支撑品牌发展的重要基石，因为公司做的每件事都必须反应公司的个性特点，所以公司要对员工进行培训，统一品牌认识，将品牌理念灌输到所有员工头脑中，真正将品牌理念注入每一件产品、每一项功能的设计和每一个服务环节当中。；

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　　4、积极开拓海外市场；

　　一些具有一定实力的企业要进一步发展，应到发达国家去镀金，到发展中国家去赚取外汇和培育市场迂回拓展，与世界名牌竞争，为品牌镀金，着手建立世界品牌形象。；

　　同时，由于市场竞争的加剧和经济全球化的到来，企业还必须寻找新的“奶酪”。通过分析可以看到，格兰仕一方面在巩固自己核心优势的同时，正在积极的寻找新的增长点，其极力发展海外市场、进军空调行业便是明证。；

　　5、完善销售和服务渠道；

　　企业要做世界级企业，就必须建立一个立体、完善、反应迅速的全球销售渠道。销售渠道是一个企业在市场上的神经末梢，能够直接了解市场变化和需求。渠道的深度和广度决定了产品的覆盖率。未来的竞争，不仅是产品的竞争、品牌的竞争，也是分销效率的竞争。因此，企业需要与供应商、经销商一起结成价值链（战略联盟），通过促使每个链条实现合理利润而提高整个链条的价值，降低总成本，形成价值链的整体竞争优势。服务是产品的一部分，所以服务的质量和水平影响着产品的使用。；

　　6、整顿内务；

　　企业要在WTO新的环境下进行大规模的搏杀，必须先要认真梳理内部管理，整治目前家电企业普遍存在的销售队伍管理混乱和内部信息沟通相对滞后的现象。要把管理当产品看待，首先需要对每一个管理环节进行革新，然后导入严格、公正的考核机制，从而让销售过程逐步程序化、效益化，确保运作的流畅和执行的顺畅。但要注意的是：管理靠人的思维而非机械的系统思维。；

　　7、财务，与国际接轨；

　　现在中国各企业注重更新的一点就是：财务管理。如何与国际财务核算制度接轨，如何利用财务核算来预测风险、来监控企业生产经营、如何准确核算成本等一系列课题摆在了各位老总们的前面。；

　　8、建立人才基地，整体提升企业素质；

　　在市场细分的同时，人才也在逐步细分。能够挥舞价格战大棒的人才，未必就是企业形象及企业文化建立的专家。如果说企业形象的建立，我们尚可通过“外脑”完成的话，企业文化的建设，将是一个庞大而系统的工程。从建立、实施到取得成效，它有相当长的路要走。而这一工程的总工程师，必须是企业的主要负责人，而且还要有相当的人才群体。；

　　以人为本不仅仅是现代企业的管理标志性的口号，各企业真正以人为本的作法也各不相同，但不管采用何种方式，以人为本是不可动摇的。因为要使客户满意，首先要使员工满意；只有员工才能实现客户的价值，创造企业的价值。也可以说企业的价值就是员工的价值。员工价值的实现，企业价值才能有实现的基础。这样，员工才有认同感，其使命感才能转变个人无穷动力。；

　　9、企业融资上市，以市场手段完成企业股份制改革；

　　可持续性发展，是每一个企业都在追求的终极目标，而融资上市实现以资本为后盾的平台则更好地解决了这个问题。当然，企业在融资募股的时候，应注意私有资本、海外战略投资和员工持股的适当平衡，造就三方多赢的态势。从而在做好主业拓展的基础之上，使资本经营战略成为有力的后盾，增强企业整体抗风险能力。；

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