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格兰仕:"全球制造"衍生"后发优势"
录入:cnjx  来源:Internet  时间:2006-7-1  【 字体: 】 〖 双击滚屏 〗
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格兰仕:"全球制造"衍生"后发优势"
慧聪网

 ; ; ;  ;随着一批颇负盛名的中国企业或向新兴产业转移,或调集资金到海外办厂,跨国公司品牌在中国的“圈地运动”却在迅猛蔓延,中国家电业正面临着竞争力缺失的尴尬。2003年12月下旬,在国内首先提出并实践“全球家电制造”理论的广东格兰仕集团公司,在原有百万平方米基地附近再“圈地”3000亩,继续做大做强“全球制造”,可说是给整个家电行业注入了一支令人振奋的“强心剂”。

 ; ; ; 面对国内外空调业利润越来越薄,并不看好空调大势之时,格兰仕却逆风冲浪,继三年前投资20亿元进军空调业“试水”后,追加20亿元打造世界最大的空调生产基地,将格兰仕的“全球制造”基地扩大6倍。

 ; ; ; 据估计,格兰仕这个空调基地3至5年时间全面启动后,其空调年产能力可望从2003年的300万台跃升至1200万台。

格兰仕“全球制造”意味着什么?

 ; ; ; 近十年来,家电业一直在中国市场经济经济舞台上唱主角,这两年随着汽车、信息、旅游等新兴产业的发展,加上家电行业本身利润的缩水,许多家电企业都开始悄悄撤军或收缩战线。格兰仕非但不退,反而变本加厉地增资、扩产,始终专注于“全球家电制造”。对此,格兰仕的分析是,既然已经在“全球家电制造领域”形成了比较优势,就应该发挥自己的特长和优势,即采取集约化的聚焦战略,把“全球制造”做大做强、做精做透。

 ; ; ; 格兰仕自1993年起开始生产微波炉,当年产量为1万台。在过去十年的高速发展进程中,格兰仕通过“两条腿”走路--一面为自主品牌生产,一面为一流跨国公司进行高级的OEM和ODM生产--微波炉年产销规模扩张到1500万台,企业也由几百平方米的作坊式工厂发展为逾100平方米的现代化“全球制造基地”。2000年,格兰仕强势进军空调业,内外销都连年取得飞跃性的发展,尤其是海外贸易迅猛发展,加上电饭煲、电磁炉等小家电产业的拓展,这个令业内外叹为观止的“百万基地”已难以满足世界100多个国家和地区市场的需求。

 ; ; ; 有资料表明,格兰仕在过去十年里把微波炉、光波炉制造做到了世界第一。最近,日本、韩国的企业已与其洽谈微波炉合作项目,即将生产线、装备等转移到格兰仕为其做ODM生产。如果进展顺利,格兰仕微波炉在全球市场的产品占有率将由2002年的40%提高到70%左右。

 ; ; ; 通过做大做强“全球制造”的战略,格兰仕已与200多家跨国公司由竞争走向竞合,2003年再一举整合“日韩制造”,格兰仕企业多年来积累的“集约化生产创造成本领先、专业化制造品质卓越”的比较优势显现出来。

 ; ; ; 2003年,同样的优势开始凸现于格兰仕空调产业:格兰仕利用其覆盖全球的微波炉市场网络,一方面以广大微波炉客户为“联系人”和“消费权威”,将格兰仕空调“全球制造”、“世界第一柜机工厂”等信息带到世界各个家电渠道;另一方面,通过营销手段,挖掘有潜力的微波炉客户投身空调经营领域,使格兰仕空调当年出口比上年增长220%以上,与海尔、格力等成为中国空调四大出口品牌。 ; ; ;

空调产业能否过上“温暖的冬季”?

 ; ; ; 我国空调行业经过上世纪80年代的兴起、90年代的蓬勃发展,到2002年,销售额出现了近20年来的首次负增长。今年,由于制造原材料价格全面上涨,国内全面实施3C强制认证,加上凉夏和突如其来的SARS,尽管业内的概念炒作和价格恶战持续不断,整个空调行业仍未逃脱“雪上加霜”的灾难,暴露出巨大库存、应收账款、品质隐患等严重问题。

 ; ; ; 从中国证监会公布的业绩情况来看,2003年上半年,中国上市家电公司除格力略有增长外,其他上市空调企业几乎都出现了大幅滑坡。有关专家指出,因为高库存、高负债等历史遗留问题,企业综合竞争实力欠缺,以及许多跨国公司直接投资参与中国空调市场竞争,一些国内空调企业处于步履维艰的境地。“冬天”已经不可逆转地来了,中国空调业将如何“过冬”。 ; ; ;

 ; ; ; 目前,业内有一种有趣的现象:许多空调企业争相把经营重心向其他产业分解,汽车、金融、手机、房地产等与空调毫不相干的产业都成了“救命稻草”。据专家分析,这种多做几件棉衣“过冬”的做法,表面上是转移、分散风险,实际上在无形之中加重了企业自身的负担,汽车、信息、金融等产业都是资金密集型产业,在企业运营尚不健康的状况下再去涉足完全不相关的领域,很有可能熬到冬天过去了还没缝好一件适穿的棉衣。“多做几件”与“做好一件”,哪个更高明,市场会给出一个明确答案。

 ; ; ; 事实上,在这样的大气候下,格兰仕空调却异军突起,实现了内销同比50%、外销同比两倍以上的增长。格兰仕市场研究室负责人还坦言,2003年,格兰仕空调国内市场的增长幅度,与海外市场几何倍数增长相比,仍有相当大的拓展空间,来年可望取得翻一番的突破。

 ; ; ; 2003年国内空调市场行情表明,柜机市场需求是一个新的行业增长点,格兰仕150万台的空调销量中就有1/3是柜式空调,格兰仕正是看好柜机市场的前景。相形之下,国内一些空调企业缺乏市场灵敏度,往往是眼前什么好卖就做什么,造成目前库存绝大部分都是挂机。另一方面,格兰仕大力扩张“世界柜机工厂”,开发出一大批与其他品牌差异明显、功能实用、工艺新颖的高档柜机系列产品,显示了强大的企业核心竞争力。

国内空调业“洗牌”谁执牛耳?

 ; ; ; 国内空调业洗牌的“雷声”已响了好几年,并未见到“雨点”落地,分析其主要原因,就是缺乏智勇双全的“终结者”。

 ; ; ; 格兰仕能否担当这一角色呢?从规模上看,格兰仕此次企业规模定在1200万台/年,是现在世界最大空调企业的3倍;从实力上看,格兰仕投资空调前后近40亿元,如果全部到位的话,可能是世界上装备最豪华的空调企业;从技术上看,格兰仕空调号称全球寻找“高人”,做大“全球制造”,储备了四面出风、高效节能、健康杀菌等一大批专利技术产品;从品牌上看,格兰仕虽已做大微波炉产品,现在要想从微波炉专家变成空调专家,转换“角色”仍需一定的过程。

 ; ; ; 据业内人士分析,格兰仕目前的主要难点在于:一是竞争对手的退出程度,二是洗牌的力度与速度,三是商家与消费者的忠诚度与信誉度。作为行业新军,格兰仕进入空调业后坚持目标不动摇,不短视,不投机,已显示出企业的“后发优势”。格兰仕空调这种“全球制造”的企业定位,在空调行业处于跨国公司产业转移的时期,带给国内空调行业一种全新的、国际化的视角,奠定了中国企业参与国际竞争,与跨国公司同台竞技的新标准,改写了全球空调产业新格局。

 ; ; ; 格兰仕CEO梁昭贤认为,发展空调产业要走相关多元化之路,必须为做大做强“全球家电制造”的主业服务,凡与主业相关性差的产品,哪怕是利润丰厚也要放弃,只有集中力量和资源,才能培育企业的核心竞争力,赢得长期高速的发展。

 ; ; ; 近年来,随着世界制造中心加速向中国转移,全球经济一体化的趋势日益明显,出现了更专业的“哑铃型”企业,即“两头重”,一头是品牌推广,一头是市场网络,大批原有的技术人员失去了研究载体。格兰仕通过跨国公司由竞争走向竞合,结合自身在专业化、超大规模化生产等方面的比较优势,整合了全球一流的生产线、装备、技术、管理经验等,同时将大批的技术专家、生产管理专家招揽到旗下,促使企业的发展模式由过去的“橄榄型”(即将企业有限资源高度集中在生产制造环节)转变成现在的“串糖葫芦型”,即由“全球制造”的优势衍生出集约化大生产、技术研究、工艺改造、品牌推广、消费者服务等多个优势串联,令其“全球制造”的竞争实力更加难以代替。

 ; ; ; 有关专家在谈到格兰仕做大做强“全球制造”的战略选择时,指出其三个贵为难得:第一,难得的肯练“内功”,具备了大多国内家电企业没有的人才、品牌、技术、品质等竞争力;第二,难得的创新意识,能够找到同行企业找不到的发展空间;第三,难得的专注精神和聚焦战略,创造性地扮演好跨国公司不愿做、而全球家电产业链上又举足轻重的“制造者”角色。

 ; ; ; 当国内家电业日趋微利,同行企业纷纷把经营重心向汽车、金融、手机、房地产等其他产业转移的情况下,格兰仕大倾人力、财力、物力打造全球最大空调生产基地,壮大“全球家电制造”,整合全球资源为我所用,并努力使之逐渐转变为“世界制造”的强势品牌。这一点十分难能可贵,是否将为中国家电业迎来第二个春天?人们期待着。

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