垄断之后 ——与格兰仕集团CEO梁昭贤谈“中国制造”的成本优势与“中国创造”的路径转变
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来源：商务周刊 ； ； ；
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 ； ； ； ； ——与格兰仕集团CEO梁昭贤谈“中国制造”的成本优势与“中国创造”的路径转变

 ； ； ； ●格兰仕的战略目标就是选择一些对于跨国公司而言属于低附加值的成熟产业，快速做大做强，成为全球同类最大规模的专业制造商

 ； ； ； ●总成本领先是企业获利的前提和基础，但低成本的竞争优势很难长期保持，低成本也不足以支撑企业的持续繁荣，因此我们追求的是动态的比较优势

 ； ； ； ●一开始我们老老实实做一个蓝领，有了条件，我们就从车间走进办公室，在办公室能够提升我们的视野，提升我们的能力，增长我们的知识。然后我们的目标是冲进“董事会”，冲进“董事会”的目的就是开始参与制订各种标准

 ； ； ； ●来自市场再大的困难、再大的挑战都不是大问题，关键是企业自己的内功如何，准备得如何

 ； ； ； 说格兰仕在全球微波炉市场处于垄断地位，恐怕并不言过其实。自2004年下半年LG开始收缩微波炉业务以来，格兰仕的市场地位基本已难以撼动。

 ； ； ； 3月28日，由格兰仕主办的“2006年微波炉中国市场年会”在顺德召开。格兰仕提供的资料显示，2005年该公司全年销售收入160亿元，同比增长23％；其中微波炉全球销量突破2000万台，同比增长11％，占有全球近5成市场份额和7成的国内市场份额。1995—2005年，格兰仕连续11年保持中国微波炉市场销量及占有率第一，也连续8年保持微波炉出口销量和创汇第一。

 ； ； ； 正是由于这样的业绩，格兰仕微波炉被看作“中国制造”的典范。但另一方面，这种垄断并不能自然的带来高额垄断利润——如果仅靠低端制造，始终无法掌握全球市场的定价权，相反，竞争的减少还会使得企业缺乏向上的激励。

 ； ； ； “格兰仕清楚地认识到这一点。”格兰仕集团CEO梁昭贤说，格兰仕目前正在由“中国制造”向“中国创造”的过程中艰难地摸索前进。

 ； ； ； “我们曾经是工人，后来进了办公室，现在，我们想进入董事会。”梁昭贤对《商务周刊》表示，“但是，这是非常艰难的一步。”

 ； ； ； 成本仍然是最大优势

 ； ； ； 《商务周刊》：我们看到，过去的一年中，制造型企业的生产成本由于原材料涨价、国家宏观调控、劳动力成本增加等原因而持续上涨，出口企业更因为汇率调整、出口退税减少而增加了成本。格兰仕接下来是否还会主要依靠成本优势占据市场？格兰仕将如何保持自己的成本优势？

 ； ； ； 梁昭贤：的确，过去的一年是艰苦的一年。但格兰仕在过去一年中，实现了全球市场占有率稳步提升，市场影响力进一步扩大。在这个过程中，我感到不管市场发展到怎样的程度，企业的优势还是在成本上。在家电行业是如此，在比家电更高级的产业，比如说汽车产业也是如此。美国通用占有率和市场地位都在持续下降，原因主要就是成本不能与日本汽车企业相比。所以，我感觉到成本领先策略是每一个企业都要面对的。我认为，2006年整个经营环境会持续恶化，原材料和其他经营成本会继续上升，但是格兰仕以后还是会以成本为主要优势。

 ； ； ； 总成本领先是企业获利的前提和基础，但低成本的竞争优势很难长期保持，低成本也不足以支撑企业的持续繁荣。因此我们追求的是动态的比较优势。格兰仕的定价策略是“国内便宜国外贵”，奉行低成本扩张策略。

 ； ； ； 《商务周刊》：格兰仕达到了市场垄断的位置，但这个垄断为什么并没有给格兰仕带来垄断利润？

 ； ； ； 梁昭贤：总成本领先仅仅是格兰仕综合竞争力的外化与具体表现。有时，外界低估了格兰仕价格战的内涵。其实，表面简单的价格战，真正做好不容易。如果一家企业只是在下游降价，最终将导致利润趋薄乃至亏本。所以，企业同时必须把规模做大，让自己得以开发核心产品，降低成本。所以，价格战的背后是一个价值链条，必须最大可能地掌控这个价值链条，才能拥有别人所没有的降价空间。

 ； ； ； 我的任务是追求垄断的市场占有率，而不是垄断的利润。贪图垄断利润的企业活不长久。但是，3％-5％的利润率要保证，否则企业无法持续经营。

 ； ； ； 合作才是正确的态度

 ； ； ； 《商务周刊》：在国内家电产业链条上，国美、苏宁、永乐这样的连锁流通企业掌握了终端，也掌握了很大的话语权。面对这种商业格局，很多格兰仕微波炉的经销商感受到了极大的资金压力。我们看到，格兰仕在过去一年中，加强了对渠道和终端的重视，第一次引进了很多具备外资零售企业经验的人才，包括现在从家乐福和麦德龙来到格兰仕的微波炉销售公司总经理和副总经理，相信这也是格兰仕为了适应市场渠道的发展而出的“重拳”。请问，格兰仕现在在销售上有那些具体的举措？

 ； ； ； 梁昭贤：是的，我们对微波炉的销售方式很快就会有新的变化，这些变化将会更加针对3、4级市场的销售。我们要开始实施小区域代理，以完成对市场的全面覆盖，不留任何空间。同时，我们会加强对新管理平台、经营能力的培养，以绝对控制市场，完成清场。当然，我们还要加强对经销商经营能力的指导和培育，要协调不同业态、不同商家的利益冲突。这些在现阶段都是很重要的事情。

 ； ； ； 对于如何看待新的流通格局这个问题，我认为，工业企业和流通业是个社会分工问题，有社会分工就必然存在着社会合作。这要求企业具备一种合作的精神和态度，不管是制造业还是流通业，都是为了满足消费者的需求，只要在这一共同点上大家的态度是一致的，我想合作就会是成功的。作为工厂和产品终端，我感觉到不存在此消彼长的问题，应该是共同进退，共荣的。这一点必须要强调：市场变化，唯一不变的就是合作。

 ； ； ； 《商务周刊》：格兰仕提出了2006年微波炉全球销售突破2200万台，其中出口销量达到1500万台、国内销量700万台的目标。也就是说，要再同比增长10％。在市场占有率已经很高的情况下，还要保持高增长，是个不小的挑战，格兰仕打算如何具体实现这个目标呢？

 ； ； ； 梁昭贤：关键还是在于企业练内功。除了我所提到的销售方式的调整之外，另外还有一点，企业的核心竞争力必须要以市场为中心，以消费者为中心。格兰仕在十几年前进行微波炉的市场推广时，基本的思路就是做消费者的培育，把这种国内不了解的产品介绍给中国消费者，我们做了大量的宣传、推广工作。但是微波炉行业发展到今天，我们以消费者为中心的思路已经转变为研究消费者、学习消费者、了解消费者的需求，这样才能研发生产出有中国特色的微波炉。我们会继续在整个竞争策略上必须要走的差异化道路，必须根据不同市场的情况和成熟度开发、生产、销售不同的产品。

 ； ； ； 如何走进“董事会”

 ； ； ； 《商务周刊》：格兰仕是“中国制造”的代表企业，现在格兰仕正在尝试做“中国创造”。这个变化对于格兰仕意味着什么，你们想得到什么，必须要放弃什么？
 ； ； ； 梁昭贤：每一个时期都必须要选择最合适、最具体的战略，今天我从战略的角度谈一个观点，最核心的战略就是最好的战略。我理解在不同的时期、不同的阶段，必须有自己的一个战略。一开始我们老老实实做一个蓝领、打工者；有了条件，我们就从车间走进办公室，在办公室能够提升我们的视野，提升我们的能力，增长我们的知识。然后我们的目标是冲进“董事会”，冲进“董事会”的目的就是开始参与制订各种标准，只有这样我们的参与权和竞争能力才有了自身的优势。

 ； ； ； 现在，一些企业是光着脚走路，就要想办法找一双草鞋；对于已经初步形成中国制造的企业，就要思考从组装车间进化到工厂、从工厂进化到精益生产；对实现大规模生产优势的企业，则是考虑在大规模生产的基础上如何再找差异化道路。我想这些就是中国制造。

 ； ； ； 而现在，格兰仕要想在世界制造价值链中占据高地，必须依靠和重视科技创新。过去格兰仕比较单一地依靠总成本领先，今天我们更强调技术领先，无论是微波炉还是空调。格兰仕的战略目标就是选择一些对跨国公司而言属于低附加值的成熟产业，快速做大做强，成为全球同类最大规模的专业制造商。但格兰仕不甘于在产业链上的被动地位，这就要求我们必须逐步掌握更多核心技术。以前，格兰仕微波炉的磁控管几乎全部仰仗日本，现在我们完全可以自己研发。格兰仕在微波炉领域具有制造的比较优势，又拥有自主创造的基础和能力，有核心技术才有发言权，才有持久的竞争力。格兰仕的持续发展与企业自主研发能力的不断提升成正比，无论市场环境怎样变幻，技术支出仍会继续增加。在我看来，制造型企业要实现四个转变，一是从模仿到创新；二是从工厂到市场；三是从重生产到重设计；四是从OEM到创牌。

 ； ； ； 《商务周刊》：但微波炉的门槛不高，格兰仕随时都会面临挑战。现在，格兰仕没有遇到足以撼动第一地位的敌手，这是很安全的，同时也是很危险的时候。格兰仕对于市场竞争问题是如何看待的？

 ； ； ； 梁昭贤：我感觉来自市场最大的挑战都不是大问题，关键是企业自己的内功如何，准备得如何，对于自己未来竞争能力考虑得如何。同时我感觉有一点最关键，那就是要专注，要有耐心，要明白不可能一次性将自己的竞争对手打倒。按照格兰仕微波炉十多年的经验，每一两年就消灭一个竞争对手，每一次都可以使自己日趋完美，提高自己的经营管理水平。随着竞争程度越来越高，对手的综合实力越来越强，自己也能更充分地练内功。

 ； ； ； 现在，随着格兰仕产品竞争力的提升，格兰仕的竞争策略转换为价格、技术、品牌的复合型竞争。以前，格兰仕的形象是低价格、中低档，近年来格兰仕努力的方向是中高端产品。经过十多年的努力，格兰仕终于可以把重心从市场转向品牌。做企业要抓两头，一头是研发，一头是销售，这个企业才能健康持续地发展。格兰仕正在向这个方向努力。

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