一、借鉴GE，打造品牌

格兰仕可能是中国拷贝GE模式最为成功的企业，在GE被奉为圭臬的6个西格玛在格兰仕也被奉为至宝，在GE大行其道的群策群力的集体观也被成功移植到格兰仕作为一项制度实行，而GE以客户为核心的价值观也在格兰仕落地生根演变为“努力，让顾客感动”。

二、价格的屠刀

格兰仕的“荣誉”——“价格屠夫”。动辄操起价格的屠刀，通过降价再降价，把竞争对手逐出市场，是格兰仕自诩百试不爽的法宝。的确，价格法宝确实灵验，足可以把任何强大的企业置于死地。最近，三星电子宣布把微波炉生产线从中国转移到泰国或菲律宾，就是败退中国的证明。

在业界，格兰仕以“价格屠夫”著称，它信奉“价格是最高级的竞争手段”，以确保总成本领先的优势，其显著特点就是消灭散兵游勇的目标十分明确。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。除非与对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，才能抵挡这种价格冲击。

“格兰仕这样做的原因只有一个，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有任何投资价值。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。”格兰仕副总俞尧昌坦言，“我们降得很辛苦，有的机型现在只赚一元钱，但我们绝对不会赔钱、不会降低质量、不会倾销库存，只会让竞争对手更辛苦。同时，格兰仕要从高、中、低档全方位封杀竞争对手，创造自己的绝对安全经营范畴。”

尽管格兰仕的微波炉在市场上的占有率已经超过75％，海外市场也拿下了30％，处于绝对的统治地位，但是格兰仕却始终没有停下降价的步伐，俞尧昌说：“降价是我们的‘战斗机’，哪里需要我们就投放到哪里。”

三、拿来主义

格兰仕之所以能够不断地打价格战，完全依靠一种被格兰仕称为“拿来主义”的方法。

格兰仕副总经理俞尧昌告诉记者，“在过去几年中，格兰仕充分利用欧美、日、韩等家电生产制造十分发达的跨国公司产业实行战略转移的机会，迅速调整企业战略，利用格兰仕的劳动力优势、体制优势、服务优势、文化优势，与全球众多跨国公司在技术、管理、装备、网络、品牌等方面进行全球性的优势整合，形成了一个全球大工业化生产、全球大流通、全球大配套的专业化分工协作的产业链体系。”

在此战略下，格兰仕与国外家电厂商的每一次合作，都紧密围绕着建设自己的生产平台。格兰仕和跨国公司打交道的“拿来主义”理论：“牌子是你的，你把生产线搬过来；A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A，B品牌搬过来，就帮你生产B，多余的就是格兰仕的。”

格兰仕这种拿来主义的要诀在于其特殊的圈钱方式：不是通过股权收购，而是收购外国企业的资产——生产线。同时这种收购又是不花钱的，等于融了买生产线的钱。另外，将国外的生产线拿过来就等于“收买”了国外的竞争对手，无形中得到了国外现成的市场。

通过与跨国公司的分工合作，充分挖掘各自的比较优势，奉行拿来主义的格兰仕在微波炉领域已实现了对全球一流的生产、营销、技术、管理等优势资源的优化整合，成为了全球最大的微波炉生产基地。随着产业升级，格兰仕进一步把这种模式延伸为“做全球最大的家电生产制造中心”的企业战略。

格兰仕是全球市场调整的大赢家，通过合理整合全球家电产品的生产力，它不仅拿到了一流的技术设备，而且还大大降低了成本，提高了产品质量，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等风险，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。想进入的企业望而却步。

四、通用美联

通用美联此次与GE的合作，可以说是企业发展的转机。如何抓牢机会？如何使用机会？如何最大限度的开发机会的价值？

我们首先试着分析底牌。GE在国际市场上并不是一个以生产工业电器闻名的厂家，相反，它的长处在于家电，电灯、空调、微波炉都是GE发明的。当然，国际市场的实际情况不为国内所知的，杜邦是材料制造商，拥有尼龙、特富龙，也就是不沾锅涂层等材料的专利，当然，还有NOMAX纸。GE的某些技术在工业电器领域还是比较先进的，而且也确实是行内企业。只是不是行业的领军企业而已。

GE在中国的合资企业之一，上海通用电气广电有限公司，按GE官方的说法，生产开关柜、变压器、电机产品。

通用美联，扬中著名生产工业电器的企业，但坦率的说，大概也还没进扬中的前15名。此次与GE的合作，按照郭总的提供的信息，是OEM(Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商)，代工生产。但是，应该不是单纯的OEM，因为，GE允许通用美联生产那些代工的产品自己销售，只是不能贴GE的商标进行销售。所以，这应该说是OEM加技术特许。

通用美联必须弄清楚GE此次是因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，还是自己没有这方面的某些技术，当然，我们说的是生产技术。

但，无论是哪个理由，对美联来说，都缺乏安全感。

面对这个机遇，通用美联需要的是一项可以长期执行的品牌战略，而不是一个操纵在别人手里的OEM，即使是OEM，也应该是想格兰仕一样，操纵在我自己手里的OEM。

血拼式的价格战适合当时的格兰仕，但绝不适合今日的通用美联，或许日后可以，但今天通用美联不适合。

那么，通用美联应该如何做呢？

很简单，打造通用美联的品牌和策略性的价格战。在五年内达到无论有没有GE的陪伴，通用美联仍然可以良性发展。

其实，华能是个很不错的名字，英文CE（China Energy），建议美联用华能的名义申请下CE的商标，与GE的关系可以定位为长期合作伙伴。此外，必须立刻在工业电器行业率先抢注与GE类似的繁体汉字龙的与GE类似的logo。

 ； ； ； 打造自己的全新的品牌的同时，以GE的名义，国内的价格，进行策略性的价格战。比如，同等价位下，大家对GE和正泰的选择。突出与GE是共线生产的相同产品，只是logo不同。全力打造自己在国内同行业的领导品牌地位。同时，在品牌形象中加入OEM专业制造商的元素。

 ； ； ； 具体看通用美联自己对日后的定位，是要和格兰仕一样做世界的工厂，还是只做通用美联的工厂，或者是大家观念中的GE的企业。

如果通用美联的战略是克隆GE的话，那么对于通用美联来说，未来的关键就是如何模糊公众的同时，又清晰公众的认识。即模糊GE与通用美联的区别，清晰通用美联即GE的认识。