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近来，关于格兰仕的一些争议和讨论成为业界关注的焦点，综观大家对格兰仕的质疑和批判主要集中在几个方面，如格兰仕的价格战略、如格兰仕的品牌、如格兰仕转占空调业等等，的确有很多的观点值得去思考和借鉴，但我觉得很多人在对格兰仕进行批判的同时也忽略了一些比较关键性的问题，在此，我希望就格兰仕的价格战略和品牌建设方面谈谈自己的看法，以供大家参考。
一、 格兰仕的价格战略
在讨论的过程中，很多人将格兰仕的价格战和彩电业或其他家电产品的价格战等同起来进行比较和分析，其实这种认识是相当表面的，格兰仕的价格战和彩电业或者家电其他领域的价格战有着本质的区别——战略层面和战术层面的区别。价格战略和价格战术的区别在哪里？价格战略主要是通过持续、有效的成本控制来获取长期竞争优势，而价格战术主要是通过牺牲销售利润以实现消化库存、促进销售和扩大市场份额等短期目标，这是完全不同的两个概念。
从格兰仕在进入微波炉市场伊始、直到今天，无论是其进入市场之初以价格战的形式启动和扩大有效需求、在中低端区隔市场成功突围，还是在取得领先的市场优势后、通过持续的价格战清理市场、达至和外资高端品牌形成两极化的市场格局，甚至直到现在仍然高举价格大旗、不断强化进入障碍的整个过程，可以清晰的看到“价格”战略是格兰仕企业经营中所长期坚持的核心战略，其他所有经营活动都是围绕着这一中心主题来展开，正是依靠这种持续性的战略，格兰仕成为了全球微波炉产业的老大。而综观我们国内彩电品牌之间的价格战都仅限于战术的层面，在绝大部分时候都只是出于短期目的需要，或是消化库存、或是争取市场份额、或是被动回应……，其他的经营活动并不是完全围绕这一中心来开展，也没有发展成为一种真正意义上的、具有持续性的竞争战略，所以我们看到中国的彩电业在一轮又一轮的价格战之后大家又重新的站在同一起跑线上——既牺牲了行业利润、谁也没有取得绝对的竞争优势，因为大家无论在规模上、在市场占有上、在营销手段上、乃至技术创新上都没有太大的差异。单从这点差别，格兰仕就应该赢得足够的尊重。
当然，不能否认这种模式也有其风险性，最直接的、也是最可能出现的就是当有效需求不足的时候，造成库存压力，直接导致经营体系崩溃。但我们也不能否认任何经营行为或战略都具有不同程度的风险这一根本事实，关键是企业的预防和应变。格兰仕多年前就将自己定位为世界微波炉工厂、而不是微波炉领导者（品牌），其实是相当高明的，一方面可以在更大的市场范围内有效的释放自己的产能，大大降低了“通过规模与成本互动的形式展开价格战略”的经营风险，另一方面，放大了自己战略调整的空间，将格兰仕置身于全球范围内“进可攻、退可守”的有利战略位置。从这也可以看出来，格兰仕相对很多家电业企业来说无论在经营战略、还是在市场变化的把握能力上要理性和成熟得多。
二、 格兰仕的品牌
关于格兰仕的品牌问题是业内争论的另一个主要焦点，一般认为格兰仕在占据了绝对领先的市场份额后，应该改变其利用价格作为主要市场推广手段的方式，转而将重点放在品牌建设和提升上面，但格兰仕在成为业内老大后，价格战却有越来越烈之势，这让很多人不明白，其次，很多业内人士也担心持续的价格战将破坏行业的利润结构、牺牲格兰仕的长期品牌利益，当然这些观点都非常客观和现实，但我觉得应该从多方面去看待格兰仕的价格手段和格兰仕品牌之间的问题。
首先，是对中国家电市场现实情况的理解问题。目前，微波炉的行业内虽然已经形成相对比较稳定的“格兰仕+外资品牌”竞争格局，但在整个家电业背景下，微波炉还具有很多的不确定因素，未来真正的市场格局远远还没有形成。
一方面，家电业其他产品竞争程度几乎全部已经白热化，很多家电企业都面临寻找新的利润点的巨大压力，另一方面微波炉市场虽然越来越大，但还有相当大的市场空间，而微波炉的行业格局、竞争复杂程度、游戏规则等相对家电产业内其他产品相对要简单得多，这对很多为无利润产品苦战的、对微波炉具有极大关联程度的家电业企业来说是具有相当大的诱惑力（近期多家家电企业宣布扩大微波炉产能就是一个明显的例子），这说明微波炉行业还处于一个竞争程度相当高的时期。同时，家电业一直是各地方政府引以为荣的一大产业，政企之间关系微妙，很多地方企业都有政府在背后撑腰，这也大大增加了市场竞争的变数（这种现象在其他产品竞争中屡见不鲜）。如此环境，作为行业老大的格兰仕当然不能掉以轻心，面对竞争压力、继续其价格竞争战略，进一步提高进入障碍、将竞争对手挡在门外也就是自然而然的事情，而并不是象一些人所想象的格兰仕现在的价格战略完全是出于市场推广的需要。
其次，在格兰仕在实施价格战略的同时，另一方面同样重视技术研发、产品创新、售后服务等实际工作、不断为品牌注入新的内涵。我们都知道，从经营战略的角度，任何一个企业、一个品牌的市场竞争优势对顾客来说最终都只能体现在两个方面，一是低成本、一是差异化，并由此引申出“成本领先、专业化、差异化”的通俗竞争战略，如果我们能从顾客竞争优势的两个方面出发，大家细心的考究一下格兰仕的成长历程，更多的去接触格兰仕的实际购买者，我们可以清晰的看到格兰仕的品牌之路以及品牌核心价值的演变过程：低成本——低成本+差异化——性价比，更重要的是在这个演变过程中品牌能为企业带来源源不断的利润、形成品牌和市场之间的良性循环，进一步促进品牌综合竞争力的不断加强，竞争优势不断的扩大，所以我很不明白有些人所说的“格兰仕品牌路在何方？”等问题。而另一方面，在我国微波炉大众化的市场区域内，根据居民的现有收入水平、生活习惯等因素，在相当长的一段时间内，几乎决定了微波炉还是属于高度介入的非经常性购买产品，品牌群组现象非常突出（即多考虑、单选择），“性价比”的是购买决策模式是市场主流，所以目前格兰仕的品牌走向应该说是非常合理的，更不存在破坏行业利润结构的问题。至于品牌区隔的问题，我觉得甚至有点可笑了，我们很多营销人将七喜的成功视为现代营销的经典，但大家是否发现：七喜的成功并不是在于取代了可口可乐还是百事可乐的市场地位，而是在两乐的强大竞争背景下找到了自己的市场空间。那么回头看格兰仕，为什么它就一定需要去取代LG、松下或者伊莱克斯的市场位置？而反过来它们要去取代格兰仕的位置和市场空间可能性应该也不大吧。在讨论这个问题的时候，我想说的是我们现在很多营销人都或多或少的陷入了一些品牌的误区，其实，对企业的经营来说，品牌只是其中一种手段、实现资本利润最大化的其中一种手段，而不是最终的目的、更不是全部，品牌的背后是一个不断实现利润增值的经营体系，而体现在市场竞争优势方面、对顾客来说就是实现低成本或品牌差异的整合营销传播，脱离了这个经营体系、或者品牌不能有效实现资本增值或带来利润期望的时候，品牌什么都不是！“孔府宴”零价转让、“爱立信”被避放弃手机业务……让我们真切的看到什么是品牌的真相。（关于这方面的话题，以后有机会再和大家探讨）
还有就关于渠道谈判力的问题，我想很多人忽略了这一点，卖方谈判力最关键的因素是什么？行业的竞争程度！主要包括潜在竞争、替代竞争和业内本身的竞争程度，就这些因素来说，微波炉和彩电有着本质的区别，格兰仕和乐华等并不能相提并论。
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