宝洁+安利:中国民营企业突破的第三条道路

--顺德与温州企业群的第二次创业能走多远?

　　　 ； ； ； ； ； ； ； ； ； ； 　姜汝祥

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从“不破不立”到“不立不破”：中国民营企业群的历史使命正在改变！

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中国相当一批民营企业目前正来到一个转折点。比如，当以顺德和温州为代表的民营企业群，就在热衷于讨论 “二次创业”问题。为什么？因为他们显然意识到，单纯从所谓的“做大做强”，并不能回答他们未来的方向。相反，一味的做大做强，一味的为名为利，反而正在使他们正在走向“泡沫化”――顺德或温州企业中，有多少在或明或暗，或多或少地从事房地产生意？又有多少正在或准备从事多元化经营？

所谓的第二次创业无非就是在说，第一次创业的那种赚钱机制已经走到了尽头，你现在也就有钱而已，所以才要“再创业”来超越！可问题的关键是，如果说第一创业的动力是为了钱，第一次创业成功是赚钱的成功，那么，第二次创业到底想要什么？每当重要的历史性转折关头，我们总需要停下脚步回头看看。特别是那些成功的企业，未来在那里？未来如何走？有一句话说得好，不懂得暂停的公司，不会懂得真正的加速！

这就是关于企业未来发展的战略性思考。所以，战略首先是一种历史感的建立:我们需要从五到十年，甚至更长的时间来审视今天的得与失。由此我们才能超越外在的兴盛，才能把视线深入到企业的灵魂深处，懂得到底是什么在支撑着企业的持续。

改革这些年来，我们习惯了一个逻辑，那就是“不破不立”，必须冲破旧的体制，才有生产力的发展。但这些天在看世界杯的时候我就在想，如果要改足球场大小与球门大小，我相信，象中国这样的队一定最先欢欣鼓舞，因为这一下似乎中国队就可以在一夜之内与德国，法国站在同一个起跑线了！

由此，我们也就可以看到，在利益面前，是哪些人热衷或喜欢“改革规则”？！如果说在二十年前在计划体制下的民营经济要“不破不立”，那么，当今天中国已经确立市场经济地位的时候，民营经济的发展可能就是“不立不破”了。

如何“立”？我觉得在我们“自创武功”之前，还是研究一下已经存在的“武功”体系比较好，我始终强调一个观点，学习不耻辱，不学习才耻辱！

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“立而不破”：我们如何学习宝洁备忘录基础上的数据化管理？

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宝洁公司是著名的“内功型”公司，最著名的莫过于宝洁的经理从来不从外面招 “空降兵”，而是采取百分之百的内部升迁政策。我们知道，人力资源理论是很反对“近亲繁殖”的，因为这会导致员工竞争力下降。

但宝洁一百多年来，从来没有“不破不立”，相反，他们“立而不破”，内部升迁制度一直保持到今天。从结果上看，内部选拔这一制度并没有对宝洁的竞争力构成多坏的影响，反而成为宝洁强在的因素之一！

原因何在？原来宝洁之所以如此强大，是因为宝洁找到了让公司前进的机制――基于备忘录基础上的数据化管理，以及内部品牌竞争体系。

在宝洁，备忘录这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯，即清楚、简单地把信息呈给上司。公司随时都提供各种课程和研讨会，来帮助员工提高。在宝洁，备忘录的写作甚至被当作一种训练的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事。凭借不断地重写备忘录，宝洁的员工都习惯于基于事实与数据的管理。

备忘录有两种形式：“信息备忘录”内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要；“建议备忘录”则是一种说服性的文件，重点包括：建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。

宝洁公司就是通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系。就像宝洁的CEO雷富礼曾经说过的那样，“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录”。

有了基于数据与事实的执行力，加上以价值为核心的独立品牌体系中，宝洁大胆在同一市场发展两个或更多的品牌，让它们彼此互相竞争，通过竞争淘汰那些没有竞争力的品牌，从而内部淘汰掉没有竞争力的团队！

从宝洁模式我们学到的是，即使有些制度甚至是错误的，也不要随便地“破”。与其摧毁一切有问题的制度，不如建立一些更有价值的竞争机制。因为企业竞争的关键在于人，而人的专业与敬业都要在一个明确的规则环境中获得。没有了边界,就没有了约束。没有了约束,就没有了专注。没有了专注,就没有放弃。没有放弃,就不可能有专业!

“不立不破”：安利模式背后的组织生长真相

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　　即使在美国，安利也是一家备受争议的公司。在美国，由安利引起的那一场著名的直销是合法的官司中，以安利获胜，直销合法而告终。这一场官司也使安利在美国甚至全世界获得了它应当获得的尊重。

　　我个人觉得，安利的直销模式，可以说是继承了宝洁式的客户价值，同时又摒弃了传销式的产品欺骗。安利从来不违言它的价值导向：安利（Amway）这个词就是America way(美国之道)的缩写。它的创始人一直宣称，安利公司把美国精神中诸如诚信，善良，敬业，坚毅等等基本的道德准则，作为公司经营的指南。所以，安利公司把公司的成长建立在员工的成长之上，安利宣称，只有文化上的团队精神，与利益上的明确（这也是美国精神的一部分），才是公司真正强大的源泉。

所以，我觉得安利在揭示营销本质的层面，比宝洁更值得我们研究与学习。这其中的关键在于，宝洁模式要成功，必须有一个基本的前提，那就是员工层面基本的职业化与职业经理人体制，这是大多数中国企业员工缺乏的。而安利模式，却是打造员工职业化与职业经理人体制的最好入口――中国不存在职业化，是因为中国历史上是一个以小农经济为主体文化的国家，而职业化的前提是利益与诚信规则，而不是所谓产品、市场或赢利规则，这正好是安利模式的核心。

宝洁模式＋安利模式：值得顺德与温州企业群选择的第三种模式

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　　在宝洁模式这样一个背景下，我们很容易就看清顺德与温州企业群的失误。比如品牌或知名度的失误，不少企业只注意到了宝洁式的广告模式，并错误地将这种模式推向极至，沉湎于概念创新或广告轰炸。而在安利模式这样一个背景下，我们又清楚地看到顺德与温州企业群的中，不少企业只想赚钱，而完全不管组织机理的健康。

 ；　　有人也许要问？为什么你要以宝洁和安利，作为我们理解中国民营企业的参考背景？这个问题其实不难回答：中国民营企业的困境源于中国经济的现实――供应过剩与需求旺盛同时并存，这种并存的现状，正在改变着中国经济的内涵。

这个变化的意义在于，我们正在走向以产品全面过剩，客户全面成熟为特征的市场经济社会，宝洁与安利正好是成熟市场竞争体制下的两极。宝洁是通过团队的内部竞争体制，来保证对客户价值的追求。而安利则是通过个人的外部竞争体制（文化统一与利益规则），来保证对客户价值的坚守。

这一切的本质都在于一点：企业要从员工动力入手，这样才能持续。而这恰恰是中国企业的软肋――中国企业是在传统小农文化基础上建立起来的，没有从小农文化向工业文明的升级，就不可能有真正强大的企业。

正是在这一意义下，我建议顺德，温州的企业可以考虑建立一种新的模式，来完成它们的第二次创业。那就是建立一个宝洁＋安利模式的公司，向宝洁学习如何进行数据化管理，如何进行内部职业经理人打造；另一方面，则向安利学习如何将员工观念引向市场化，强调自我负责的成年人逻辑。

一句话，我们已经来到 “以立为主”，而不是“以破为主”的时代了。在这种时代，重要的是学习而不是创造，那怕是不完美的 “立”也比单纯的“破”要好很多。当方向正确的时候，犯的错误都是伟大的错误！

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