| “如果你细心注意的话，会发现媒介目前正在将焦点对准TCL。与去年的歌功颂德不同，这一次似乎媒介是在扮演相反的角色，比如《环球企业家》的题目是《TCL盛极而衰?》，《英才》的题目是《给万明坚退烧》。内容也“先是会计造假风波，接下来被指责内部管理问题严重，再到对企业持续发展能力的怀疑……”
有人说，这是一种反弹，因为去年TCL实在是太顺了。5月底《羊城晚报》记者对TCL总裁李东生进行了采访。李东生在这次谈话中，对TCL的发展阶段提出了一个新的定位：TCL现在是处于机会牵引型和经营管理型两种发展模式的过渡期。在这样一个过程中会出现一些问题，但“TCL并没有丧失高速增长能力。”
李东生的判断是准确的吗？TCL能够有持续的竞争力吗？”
让利润或无序统治一切：李东生面临的战略矛盾与战略行动
在彩电获得成功之后，TCL管理层扩散着一种急于找到未来高速增长支撑的焦虑，这种焦虑促使TCL在寻求着“后彩电”时代的突破。比如杨伟强在PC领域的努力，万明坚在手机上的成就，如此等等都是这种焦虑下的表现。
TCL去年的“顺”与今年的“背”本身就是TCL高速增长机制的一部分，只不过过去我们只看到了它好的一面，或者环境过去容忍这种混乱。
我建议李东生不要将这次“会计假账危机”当成一个简单的“事故”，而应当像英特尔处理浮点危机一样，问问自己：“这是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？”
TCL是以彩电起家的，目前已经稳坐国内第一。但业内人都知道，彩电这种产品一旦市场份额过了25％，就基本上是规模不经济了，TCL不愿也不可能去谋求再大的市场份额。
彩电的这种格局，我相信在5年前李东生就很清楚地预见到了，所以这才有他引入吴士宏对信息产业的大规模介入。到2002年，TCL形成了5个大业务，包括彩电业务的多媒体事业本部和包含手机业务的通讯事业本部，是赢利支撑点，而家用电器事业本部和信息产业则处于亏损状态。
按TCL的战略规划，TCL的目标是大约在2010年要创造1500亿元的销售收入，成为具有国际竞争力的世界级企业。不过，数量目标并不重要，重要的是TCL通过什么突破“增长瓶颈”？
我们知道，TCL到目前为止的策略是典型的“创业模式”：以结果为导向来主导业务选择、用人策略以及资源分配。这也是李东生所说的“机会牵引型”增长，抓住一个好的市场机会，就意味着一个可能的大发展。
“机会牵引”这种创业型的增长方式背后，是一批优秀的“老板型高管人员”，所以在李东生这个总设计师背后，是无数个大大小小创业型“老板”。特别是在李东生“大道无术”的个性下，你才能理解TCL会出现手机功臣万明坚可以在李东生之下，可以被称为“英明”或“圣贤”。
事实上，如果单纯从营业额上对比，从国际范围上看，TCL也的确就是30到40亿美元的小公司而已。所以，在TCL内部，也有声音提醒李东生，要把TCL当成一个创业型的公司而不是“成熟公司”对待，TCL需要的不是什么战略，而是如“土狼般”的攻击能力，“如果你眼前有一个马上就可以赚10亿元的业务。你能因为我有什么战略而选择不做吗？”
可是在选择之前，谁能肯定它就能赚钱呢？当李东生选择吴士宏进入信息业的时候，未必就注定赔钱，万明坚在手机的成功也未必有什么必然性。既然是创业主导，运营的逻辑就是“成败论英雄”，这种结果导向的管理方式，使TCL呈现出一种“生机勃勃的混乱”，与TCL的人接触，你会感受到一种强烈的“创业文化”。
但如果认真分析这种文化在TCL的表现，你会发现一个转折点，这就是彩电利润下滑之后TCL在业务上的突围。或者说在彩电获得成功之后，在TCL管理层扩散着一种急于找到未来高速增长支撑的焦虑，这种焦虑促使TCL在寻求着“后彩电”时代的突破。比如杨伟强在PC领域的努力，万明坚在手机上的成就，如此等等都是这种焦虑下的表现。
这种状况在英特尔也曾经出现过，英特尔的总裁格鲁夫将这种状况称为“战略矛盾(StrategicConflict)”引起的混乱，即公司没有人能够说清，目前所做的一切背后的“战略”到底是什么？在战略矛盾下怎么办呢？英特尔的做法是，干脆由管理层实施一个操作命令：不妨放松条条框框，容忍新事物，以业绩为导向，在利润的驱使下各显其能，“让无序统治一切！”，“因为没有试验和无序，旧秩序就不可能让位给新秩序”。
可以说，TCL目前所出现的状况，非常类似当年英特尔这种“利润导向的无序统治”。在这种背景下，你可能就比较容易理解TCL去年的“顺”与今年的“背”。由此，我们也完全可以理解李东生的说法，尽管有“会计风波”、“内部管理”以及“股权分配问题”，但TCL并没有丧失高速增长的能力，因为这本身就是TCL高速增长机制的一部分，只不过过去我们只看到了它好的一面，或者环境过去容忍这种混乱。
但与英特尔情况不一样的是，英特尔的旧秩序与TCL的旧秩序可能并不在一个层面上，TCL可能一直就是“让利润统治一切”的机会牵引型创新企业。但这种区别并不是问题的核心，问题的核心是如何走出这种无序或混乱？在英特尔，格鲁夫的做法是，在富于创造力的混乱局面出现之后，下一步就需要乱中求治、目的鲜明的战略行动，需要“经验丰富但却眼界欠佳的中层经理和高瞻远瞩、统观全局的高层经理互补不足，联手行动”。
到此，我们非常清楚地看到TCL目前缺乏的是什么了？TCL有很多“经验丰富但却眼界欠佳的中层经理”，但却可能缺乏“高瞻远瞩、统观全局的高层经理”。我们这样说，并不是想去对TCL的管理团队做什么评价，我们想问的是，TCL如何才能有一个“高瞻远瞩、统观全局的高层经理”团队？
我建议李东生以及TCL管理层不要将这次“会计假账危机”当成一个简单的“事故”，而应当像英特尔处理浮点危机一样，问问自己：“这是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号(signal)？”
所谓“倍速规则”，就是“绝大多数战略转折点，都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素”。一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而转变为“超级竞争”。比如一个地区开办了沃尔玛商店，“天天低价”就是10倍速驱动因素，那个地区的零售商之间的正常竞争就进入了“超级竞争”。当电子邮件出现，因特网就成为10倍速驱动因素，正常的信件业务就会转为“超级竞争”。
英特尔面临的“10倍速驱动因素”是什么呢？是计算机产业从IBM通吃硬件、软件的“纵向一体化”，转向了由多家专业化公司专注于某一部分的“横向一体化”，从专为公司服务的大型机为个人服务的PC机，即PC消费化。
英特尔如何走过这一战略转折点？格鲁夫提出的解决方案是，首先解决思想问题。因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先大多是情感性的直接反应：“否认”，接下来是对过去成功的强调来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进入反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。
懂得了这种过程，那么公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程的“不断调整过程”———一直以未来变化为基点，总在尝试着对产品、程序、顾客、渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，冲到新的至高点。
这表明，世界上并没有真正的危机，所谓危机是指我们对静止世界的安逸与对变化的否认。遗憾的是，大部分成功的公司往往都不约而同地选择了“对静止世界的安逸与对变化的否认”。IBM是计算机最早的领导者，但进入90年代，IBM却突然发现，自己被个人PC机的新潮流抛弃了，为什么会这样，原因很简单，IBM不相信“用来打游戏的PC能够成为产业的主流”。同样的故事也发生在日本公司群，当日本公司在八九十年代以质优价廉的产品横扫世界市场时，他们不会想到新的世纪是数字化的时代，结果是整个日本公司群全面的亏损。
同样，当戴尔公司在直销大获成功之后，开始进分销，结果出现了戴尔历史上第一次亏损。戴尔发现自己的核心竞争能力并不能支撑分销，果断退回直销，终于将IBM、康柏等挤下龙头老大的位置。1999年上海《财富》全球论坛，戴尔本人来到中国，他坦承自己是一个“偏执狂(Paranoid)”，而他认为所谓“偏执狂”的解释是指你生活在恐惧中，总担心会发生什么来改变所有的事，比如改变你的客户、你的业务、你的产品等等，所以“偏执狂”就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。
偏执狂的这种含义，似乎与我们中文中的含义不大一样，可问题是，如果你要想发现行业中是否出现了10倍速驱动因素，除了这种偏执狂逻辑，你还有别的办法吗？
以全球战略规划来考量自身：TCL管理团队中有多少在5年后能够留下？
人们从会计账目联想到TCL的管理方式，又从管理方式联想到TCL的持续能力，这表明TCL在人们心目中是一家优秀的公司，而优秀的公司是不应当出现这种问题，毕竟公司形象并不是由证监会来决定的。
不知道TCL走完它的战略转折之路后，它的管理层还会有多少留下来？但我们很高兴地看到李东生已经将视野放到了一个新的平台———“如果你期望在产业中居于领先地位的话，你就必须以全球战略规划来考量自身！"
从英特尔的这一系列战略转折过程，TCL能够得到什么启示？如果TCL不是将“会计风波”当成一个简单的“事故”，而是像英特尔处理浮点危机一样，将其作为发展道路上遭遇的转折信号”，那么，我建议TCL也像英特尔一样问一个“10倍速驱动因素”性质的问题：有什么因素可能会恶化“会计风波”从而影响到TCL的存亡？
2002年3月29日，TCL通讯发布年报，对2000年、1999年的账目进行了追溯和调整，TCL通讯2000年年报中赢利是2000多万元，但经调整后，亏损8000多万元，这个由TCL主动在年报里披露的信息，成了“TCL会计假账风波”的导火线。
TCL自己的解释是，出现差错的原因有三个：会计制度变化而产生的差异；存货、应收账款的预估不当；管理上存在一定的问题，会计人员素质较差。
然而，媒介流传的版本是，之所以出现会计风波，是“新人不管旧账”。TCL移动继任的总裁万明坚不愿替人为过，有意把前任总经理高孝先的账清理出来。由此，媒介质疑，为什么TCL的账可以变来变去？TCL还有哪些东西是没有向公众如实披露的？这种管理状况下TCL还有持续发展的能力吗？
孰是孰非暂且不论，对比英特尔浮点危机，我觉得媒介之所以炒作TCL账目问题，背后的原因可能有两点：一，TCL已经是著名的公众公司，而TCL移动又是TCL2002年利润的主要来源，对暴发的公司，人们有一种源自“维护公平回报”的警惕；第二，人们从会计账目联想到TCL的管理方式，又从管理方式联想到TCL的持续能力，这表明TCL在人们心目中，是一家优秀的公司，而优秀的公司是不应当出现这种问题，毕竟公司形象并不是由证监会来决定的。
风波很快平静下来了，但如果TCL将其作为发展道路上遭遇的转折信号，那么更重要的是问自己一个问题：TCL竞争环境中有没有出现“10倍速驱动因素”，从而使TCL进入了超级竞争？
我的看法是，TCL竞争环境中出现了“10倍速驱动因素”，这就是家电和IT产业在世贸组织下的国际化趋势———不仅是业务增长的国际化，而且是管理方式与人才结构的国际化。这一驱动因素已经使TCL等一批中国的优秀公司，不再是关起门来“相互之间自己比”，而是进入了超级竞争状态———在国际化的规则下如何与跨国公司竞争，在世贸组织规则下如何使管理方式与用人结构国际化。
我想李东生对此一定是很清楚的，我们从李东生努力进行股权改造的“阿波罗计划”，从TCL旗下移动通信与TCL国际的上市，从引入一批跨国公司做战略投资者，从目前正在谋求的TCL集团上市，都是对这种“10倍速驱动因素”的积极反应。但是不是TCL管理层所有的人员都能清楚这一点？都能够跟得上这一转折？结论就似乎不那么好下了。
这种情况其实也很正常，当格鲁夫率领英特尔完成了历史性的大转折———退出存贮器业务，转而生产微处理器(CPU)，他感慨万分：战略转折对“点”的强调是一个巨大的误区，战略转折不是一个立刻发生的“点”，而是一个艰难而漫长的过程，是一条伴随着个人情绪反应与利益得失的“线”。
由此可想而知，TCL的转折一定也是一个充满千难万险的历程，李东生将其中的股权改造称之为“阿波罗”，可见“登月”背后是何等的艰辛。可在“10倍速驱动因素”下的竞争环境中，你有别的选择吗？按格鲁夫的话，“我们干得不错，但战略转折点几乎葬送了我们”，因为“在企业发生根本性的变化时，我们被重重的迷惑所吞没，假若我们没有改变企业战略，我们就将陷入恶劣的经济困境。”
因此，李东生对TCL的定位我觉得是很值得赞赏的，他清清楚楚地指出，TCL正处于从机会牵引到战略管理牵引的过程中，这意味着TCL面临的战略转折关系着未来的“生死存亡”，意味着李东生不仅要谋求在业务上的清晰定位：TCL到底是一家什么样的公司？更重要的是李东生还要从管理方式上完成TCL的脱胎换骨：TCL不能够仅仅依靠一批“企业家”的激情创业，TCL更需要一批懂得精耕细作的“高层经理人”，让TCL的后院不再起火。
一句话，TCL不可能再继续将自己定位于一个“创业型”的小公司，再靠“机会牵引”获得持续发展，而是要转型成为一家“战略管理驱动型”的公司：清晰方向、抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。
从机会牵引到战略管理之路，是一条国际化背景下的职业化之路。所谓职业化，就是“事实与数据化”的管理，而不是权威与谋略。我不知道TCL是否已经在构筑支撑自己“持续之道”，但我建议TCL应该从“线”而不是从点上，从过程而不是结果上，探索“10倍速驱动因素”下的“TCL转型之道”。而在这一个过程中，TCL仍然可以从英特尔战略转折的经验学到很多：
第一，如何发现战略转折点。李东生可以问自己的管理团队一个问题：如果目前核心管理层集体退下，那么继任者会如何选择企业的下一步发展方向。如果继任者的选择与你们的不一致，那么就需要认真思考公司是不是面临战略转折点了。当年，在英特尔决定战略转型之前，英特尔的董事长摩尔就是这样问格鲁夫的，我想李东生也不妨问一下自己的团队。
第二，战略转折过程最重要的是总裁时间的分配。格鲁夫总结他自己在转折时期的领导行为，有两点感受：首先是放下架子，承认自己对软件知识的无知，到处请教；其次是将注意力和精力都花到最重要的产业上。“如果你处于领导位置，那么你本人的时间分配比任何发言；都能体现哪些是公司的重点，哪些是公司的非重点”。我不知道李东生的时间安排，但我觉得如果TCL的高层能够以此来提醒自己，一定比任何反省都有效。
第三，管理层不改变，公司就不会改变。战略转折过程是通过管理层的自我学习与更替来完成的。英特尔的格鲁夫说得非常直接，当战略转折完成之时，管理层大约只会有一半的人坚持到最后：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，经济损失与人员更换是不可避免的，我们必须
认清并接受这样一个事实，不是所有的人都能安全到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。”
我们不知道TCL走完它的战略转折之路后，它的管理层还会有多少留下来？但我们很高兴地看到李东生已经将视野放到了一个新的平台———“如果你期望在产业中居于领先地位的话，你就必须以全球战略规划来考量自身！”今年2月22日，TCL召开表彰大会，李东生用这句话质问在座的近千名骨干。TCL的“骨干”如何回答这句话？只有他们自己知道，但我们十分清楚这种回答也就决定了TCL的明天。
可我更想知道的是，如果我们用这句话去质问那些活跃在舞台上的中国优秀企业家，他们如何回答？他们的回答是不是也寓示着中国企业的明天呢？ | 
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