《财富》

1994 年底的英特尔，已经稳稳占据了业界的领导地位，但这一年却出现了一个小危机，原因是一个数学教授发现，在做一些复杂的数学运算时，计算机会出现除法错误。对此，英特尔调查的结果是，这是由于芯片设计上存在一个小错误，使计算机在 90 亿次除法运算中会出现一次错误。

90 亿次除法运算中会出现一次错误意味著什么？形象的比喻是：一般用户会在使用该程序的 700 年中遇到一次错误，这对正常的用户似乎不会有什么问题。但好事的 CNN 制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，诸如《奔腾芯片出现问题，计算准确性无以保证》的标题随处可见，一个月之后，IBM 宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。

英特尔立即宣布，免费为所有用户更换所有问题芯片。很快，危机过去了。但英特尔公司并没有到此为止，而是对自己提出了两个问题：第一，一个小小的浮点错误为什么会导致五亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上的战略转折信号？

英特尔总裁格鲁夫对此的结论是：这不是一个孤立的事件，而是由于计算机行业出现了 “十倍速规则”（10X Change）必然导致的结果。什么是“十倍速规则”？按格鲁夫的说法，就是“产业出现了一种十倍速的驱 动因素，这种因素将导致这个行业重新洗牌，导致正常竞争转变为超级竞争”。比如，一个地区开办了沃尔玛商店，“天天低价”就是十倍速驱动因素，那个地区零售商之间的正常竞争就会进入“超级竞争”。

英特尔面临的“十倍速驱动因素”是什么呢？是 PC 消费化。正是这一因素使针对英特尔的游戏规则发生了改变：“Intel Inside”已经是消费品牌，消费品牌意味著，你出了问题就不再是过去那样，只在几十个制造商的小范围内，相互通报改了就好，而是对品牌信心的危害，将招来成千上万消费者对你的投 诉。

当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题是英特尔忽略了正在发生的“重大转变”的一种征兆 ---- 英特尔将不再是一家专注于芯片的制造商，而是数字化工作与生活的创造者，只有这样定位英特尔才有未来！而在未来，只有“偏执狂”（Paranoid）才能生存！

需要注意的是，“偏执狂”在这里并不完全是中文意义中的那种含义。对这个词最好的解释是戴尔 1999 年在上海《财富》全球论坛上的说法，他坦承自己是一个“偏执狂”，但他认为所谓的“偏执狂”是指你生活在恐惧 中，总担心会发生什么，导致所有的事都发生变化，比如改变你的客户、你的业务、你的产品等等，所以“偏执狂”就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。

我觉得英特尔总裁格鲁夫在面对成功时的“偏执”，特别值得中国的企业家细细品味。因为加入 WTO 下的国际化趋势，正是中国企业竞争环境中的“十倍速驱动因素”-----不仅是业务增长的国际化，而且是管理方式与人才结构的国际化。这一驱动因素已经使所有中国公司不再是关起门来“相互之间自己比”，而是进入了“超级竞争状态”---在国际化规则下如何与跨国公司竞争，在 WTO 规则下如何实现管理方式与用人方式的国际化。

在这种“超级竞争状态”中，我建议中国的企业家在三个方面考虑一下自己是不是也要成为 “偏执狂”：

第一，关注战略转折点。英特尔的创始人摩尔曾经对格鲁夫说过，如果你还不知道自己是否正面临战略转折点，那么你只需要问自己一个简单的问题：如果目前核心管理层集体退下，那么继任者会如何选择企业下一步的发展方向。假若继任者的选择与你们的不一致，那么就需要认真思考公司是不是面临战略转折点了。

第二，战略转折过程最重要的不是伟大的言论，而是总裁时间的分配。格鲁夫总结他自己在转折时期的领导行为，有两点感受：首先是放下架子，承认自己对新业务的无知，到处请教。其次是将注意力和精力都花到最重要的产业上。“如果你处于领导位置，那么你本人的时间分配比任何发言都更能体现哪些是公司的重点，哪些是公司的非重点。”我不知道中国企业老总们的时间安排，但我觉得如果他们能够以此来提醒自己，一定比任何反省或“大鸣大放”都有效。

第三，管理层不改变，公司就不会改变。战略转折过程是通过管理层的自我学习与更替来完成的。按格鲁夫的说法，管理层必须是适应型人才，当战略转折完成之时，管理层大约只会有一半的人坚持到最后：“穿越战略转折点为我们设下了死亡之谷，经济损失与人员更换是不可避免的，我们必须认清并接受这样一个事实：不是所有的人都能安全到达彼岸。”