团队价值管理系统最先由福特在它的欧洲地区业务部门试行，从 2003 年开始，在北美地区开始大规模推广。到 2003 年 4 月份，福特已成功组建了 59 个 TVM 小组投入营运。

福特为什么要在全球范围内大力推行这么一个系统？在回答这一问题之前，我们不妨回顾一下企业提高效率的历程。

从效率的角度看，在上个世纪一百年中，经营企业发生了两次革命。第一次革命是企业内部分工导致的专业化。福特通过对操作流程分工协作，建立了流水线的工作方式，从而大大提高了规模效率，光是Ｔ型车，福特就生产了一千五百万辆。

第二次革命是产业链分工导致的专业化。市场中出现了一批像耐克那样的公司，只专注于做产业链的一环，精而专。像微软、英特尔，甚至沃尔玛这样一批新兴世界级公司的出现，都是这一革命性事件的产物。

但凡事都有代价，这两次革命虽然创造出极大的生产力，但也付出了极大的代价。这就是效率是上去了，但客户意识却下来了。

在第一次革命中，企业的部门和员工由于内部分工的原因，他们只对标准与流程负责，并不对客户价值负责。流水线上的工人只要生产的产品符合下道工序就好，至于是不是符合客户价值，是不是能够卖出好价钱，就不是工人要管的了。

在第二次革命中，企业之间也由于分工的原因，承担供应的企业也只要对合同与标准负责就好了，我的产品只要符合你提供给我的要求与标准，就是合格品，至于是不是符合客户需要，那是你生产商的事。

这些代价无疑造成了巨大的浪费。可以说，管理上几乎所有的努力都与消除这些代价有关。无论是目标管理还是流程再造，无论是学习型组织还是六西格玛管理，目的都只有一个，就是消除工人之间、部门之间、企业之间由于各自为战所产生的成本。

可是，百多年的努力也证明了这是不得不付出的成本，因为我们无法做到所有的企业、所有的部门、所有的员工都能直接对客户负责，沟通的成本太高了。

但是，近 20 年发生的信息革命使情况发生了根本的变化。由于有了计算机网络为基础的信息系统，使得沟通的物质成本大大降低。

这一技术革命直接导致了经营企业的第三次革命: 消除内部分工专业化导致的部门壁垒或员工壁垒，使所有部门与员工不是对规则和程序负责，而是对终端客户负责。消除产业链分工专业化导致的企业壁垒，使企业之间不再是对标准与合同负责，而是对终端客户负责。

这就是福特 TVM 的真正含义。按福特自己的说法，TVM，就是消除一切浪费（Ford TVM Attacks Waste Everywhere）。由此，我们也不难发现福特 TVM 背后的思想，基本上可以归结为一句话: 我们只有一个客户，那就是终端客户。只有在最终客户这儿才制造效益，其它所有环节制造的都是成本。

在这种思想下，所有的操作流程就要重新审视了。过去，供应商提供的产品只要符合福特采购标准，就算万事大吉。但现在最终用户不满意，即便再符合标准，产品也是不合格的。福特组建 TVM 小组，就是针对最终客户的需求，调整一切不符合客户价值的流程与标准，在产业链内实现客户价值的无缝连接。

同样，过去部门之间是互为客户，只要提供的服务符合要求，也就万事大吉。但现在所有部门的工作都要针对最终客户的要求来进行，TVM 小组的目的，就是要在各个相关部门与客户之间，实现“亲密接触”。

理解了这一点，我们就不难懂得福特为什么要导入这一套系统。福特的目的很清楚，就是通过这种对客户价值的战略性把握，在流程设计上控制成本，而不是在制造阶段控制成本。按福特的说法，有了这种工作方式，我们就能缩短与行业标杆的差距，围绕客户满意度提高品质！事实也的确如此，在导入这一系统之后，欧洲福特光是制动系统每年节省的成本就接近两亿美金。

现在我们来看一下中国企业。对比经营企业的三次革命，中国企业处于哪个阶段？表面上看，我们似乎一步就跳到了第三阶段，许多企业在做 ERP，做信息化管理，不是已经到第三阶段了吗？

但福特所推行的 TVM 提醒我们，信息革命提供给企业的机会，是以客户思想为前提的。过分把重点放在技术设备的投入上，是对企业三次革命这一趋势的反动。以为通过 ERP 这类与世界同步的信息化技术，就可以成为世界级企业，更是一种妄想。

就未来中国企业的发展前景而言，福特所推行的 TVM 给我们的启示是: 只有一点中国企业是可以赶超的，这就是在关注客户。我们比任何世界级公司更用心、更勤奋，然后，一切才皆有可能！