中国更需要什么样的企业家？——与姜汝祥先生商榷

　编者按：本版2003年5月19日刊登了姜汝祥先生撰写的一篇名为《中国需要新一代战略管理者》的文章后，收到了许多读者的来信，就“中国企业如何走向国际、迈向世界500强？需要什么样的企业家？”的问题，纷纷表述了自己的观点，读者中既有对姜汝祥的论点认同的，也有反对的。本期我们挑选了其中的一篇文章刊登。该文作者的看法与姜汝祥强调的企业需要有国际化战略和相应战略家的观点截然相反，认为真正的企业家更应该着眼于做小事、做好细节，而姜汝祥博士也对此文做了回应。之所以再次用整版来讨论这个话题，是因为我们觉得，对这一问题有个清楚的认识，对于正在融入国际竞争环境的中国企业很重要。虽然很难说两位作者的观点哪个更适合于中国企业，但至少他们思考问题的角度值得我们去回味。

　　———兼与姜汝祥先生商榷《中国需要新一代战略管理者》一文

　　读罢姜汝祥的文章《中国需要新一代战略管理者》，如鲠在喉，总觉得要一吐为快。在这篇长文中，作者认为：“我们的企业家分成了两个阵营：一个是‘以权谋为中心’的市场政治家阵营，另一个是以‘事实和数据’为中心的战略管理者阵营。”“什么是战略管理者？抓住机会是战略，持之以恒是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。到目前为止，中国几乎所有的优秀企业家和富豪都是在计划与市场双轨制下产生的，在市场环境中他们懂得了国营厂长不懂的竞争谋略，但计划环境却需要他们懂政治，所以，我将目前相当一批正在台面上呼风唤雨的企业家称为市场政治家……而以联想杨元庆、郭为，亚信丁键、张醒生等等为代表的一批战略管理者正在取代目前正当红的一批市场政治家，成为时代的主角。”

　　作者从联想标识的变更，嗅觉到联想新掌门人所领导的战略转型，进而洞察了新一代战略管理者的作用天地，并与海尔的张瑞敏等“老一代”企业家比较。可我通读几遍，没有领会战略管理者与市场政治家的真意。作为消费者，我到是切身体验过海尔和联想的服务，我称得出他们的份量。

　　买了一台海尔彩电，深夜操作出了问题，打售后服务电话，过一会儿就有人上门服务。来人自备鞋套，一来就忙着检查，3、5分钟搞掂，不喝一杯水，没有埋怨，征询完意见就走。另外一次下午5点多联想电脑出了故障，打电话过去，接电话人讲已经下班。经再三强调使用计算机的紧迫性，过了一个小时才派过一个工程师。这个高超的技师忙了两个多小时，又是茶水又是吃饭，结果还是把电脑重新给我格式化了，文件全丢不说，电脑还是不能用，而且因为买电脑过早还要付出上门服务费。两样的服务，两样的感觉。从那以后碰到联想的产品我就发憷，碰到海尔的产品我就放心。

　　我习惯于从小处着眼，连续几年喊“做企业就是做细节”。我闹不明白，为什么有品牌、有完备的客户档案、有到位的售后服务保障体系的海尔掌舵人张瑞敏，因为出身是“市场政治家”，而一下子成了过气的人；而一个掌管着没有自己知识产权、没有像戴尔那样的制度化的直销模式、没有完备的售后服务体系之联想公司的人，却被奉为新时代的代表！我倒是认为，中国企业要想进军世界500强，先要忘掉一些理论和战略框框，扎扎实实做好简单的事。

　　做简单事的朴实人与从事高智商运作的精英

　　现代中国商海，每天都上演着万千种命运交响曲。林林总总，两个类型最为引人注目：做简单事的朴实人与从事高智商运作的精英。朴实人多是一根筋，做一件事到底，常常被人当作低头拉车的牛。而精英份子多有着国内外著名学府的头衔，思维激荡跳跃。在中国一代企业家向世界500强冲锋的浪潮中，哪一类人能够光宗耀祖呢？

　　记得在改革之初，当城市的文化人在忙着论证穷酸的大学教授与富有的街边卖瓜子老头的价值时，那些朴实的乡下人，为着生计，却在忙着弹棉花、摆地摊、搞杂货店、街头理发、卖蔬菜、捡破烂、卖早点、搞贩运、跑运输、搞家装等等。十几年下来，乡下人开办了一家又一家公司，把文化人的生活几乎全包了。朴实人目光短浅，他们盯住的是一个个细小的活计比如理发和卖菜。他们所专长的也就是这一点点，因此他们必须专注，必须百倍小心应付眼前的活计。

　　精英分子下海经商本就带着实现生命价值的光环。地产、期货、股市运作培养了一个个一夜爆发的富翁。中国有太多不为人道的权变运作，没有高智商玩不转。而不经过勤力劳作形成的财富，却也能在不相关的宦海沉浮中转瞬化为泡影。有才华的富人又沦落为一文不名的穷人。再重新起步很难，因为他们领略过峰巅的无限风光，而山谷中的灌木草丛不再能够吸引他们的注意力。“高不成，低不就”成了他们的宿命。

　　商海命运的旋律，正应了海尔张瑞敏的两句经典名言：“什么是不简单？把每一件简单的事做好就是不简单；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。”现在海尔依然茁壮，这两句至理名言应该依然得到贯彻。海尔恪守着“做简单的事，始终如一”的原则，可以过得富足，但能成就伟大的公司吗？回答是肯定的。雄居世界500强榜首的沃尔玛公司的创业登顶史，就是对这一原则最好的诠释。

　　萨姆·沃尔顿的简单信念成就伟大的沃尔玛

　　沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿，1918年出生于俄克拉何马的金菲舍镇，是一个土生土长的乡下人。60多年前，萨姆大学毕业的第三天在一个美国小镇上的一家连锁商店里开始了他的第一份工作。几年后他开设了自己的商店。从一个十足的新手起步，他学习生意经、擦地板、写发票、记账、装饰橱窗、称糖果、管理收银机、装潢店堂、安置设备、搬运货物、长途开车，并且一直坚持到生命的最后。经过50年的经营，他成就了商业帝国。

　　从萨姆的自传《美国制造》中我们会看到，一个人的一个简单想法，是如何发展成一个可以触摸的商业帝国的故事。其中没有恢弘的战略，没有跌宕起伏的传奇，却有着一个不甘平凡的人具有的旺盛的创业精神，做简单的事，进货卖货，始终如一。萨姆再回首往日足迹时，硬是没有想到什么战略管理和经营新思维，却通篇津津乐道他那些最基本的信念。他认为，几十年如一日地实践这些简单信念，是他和沃尔玛成功的秘密所在。

　　简单朴素的信念人们能够很容易接受。然而真正的挑战在于，几十年如一日地、于细微之处坚守和贯彻这些常识。做企业，最难的也就是这样一种始终如一的精神。中国现在不乏叱咤风云的商业领袖，超常思维、雄才伟略足以与历史上任何英雄相媲美。可惜各领几年风骚，便即无踪无影。反思起来，缺乏的却是这种恒定精神。我心里装着这些“过气”的认知和感悟，因此一见到“战略管理者”和“市场政治家”这些大词就担心起来，总怕会误导了安心做简单事的企业家。

　　新近又见到姜汝祥的新作《没有核心竞争力，就没有真正的扩张》。作者对比分析国美与沃尔玛的差距，最后作者得出的结论是：“你如果去统计中国那些所谓大公司的CEO的时间，有多少用在思考一年以后的事？当一个企业的CEO的主要时间是用在思考一年以后的事，而不是主要用在处理眼前的问题，那这家公司离持续也就不远了。”

　　什么公司的CEO的主要时间可以不管公司眼前的事，而主要放在一年以后的事上？我正好在拜读萨姆·沃尔顿的自传《美国制造》。萨姆·沃尔顿的工作时间，90％以上是用在乘飞机巡视分店、与员工和客户交谈、阅读财务报表、召开星期六例会讨论一个一个分店的具体运营情况等等。现在沃尔玛公司的高层经理，每个星期都要拿出两三天的时间去巡视分店，解决具体问题。

　　实干家的操守与道行，毕竟是在人生困惑、挫折与胜利交替中的一次次升华，而不是把许多理论堆砌起来就成的。因此，作为一个旁观者和学习者，我惧怕那些雄辩的大词和成套的理论，生怕自己的那一点点灵性，为之所窒息。王育琨

　　附：萨姆·沃尔顿坚持的简单信念

　　信念一：敬业。萨姆坚信，“如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情”。

　　信念二：所有同事都是合伙人，合伙人要分享你的利润。只有当同事都被当作合伙人，他们最终将为你们创造出超乎想象的业绩。

　　信念三：激励你的合伙人。仅仅金钱和股权是不够的。经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。比如，设置高目标，鼓励竞争，并随时进行区分；让经理们互相调换工作以保持挑战性等。

　　信念四：坦诚沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道的越多，理解的就越深，对事物也就越关心。

　　信念五：感激你的同事为公司做的每一件事。支票与股票可以收买某种忠诚。而任何东西都不能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激之词。它们不花一分钱，但却珍贵无比。

　　信念六：成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀。当一切不幸失败时，穿上一身戏装，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。要随时随地设计出你自己的新噱头。所有这一切将比你想象的更重要、更有趣，而且他会迷惑对手。

　　信念七：倾听公司中每一位员工的意见，广开言路。第一线的员工才是惟一知道实际情况的。你要尽量了解他们所知道的事情，激发他们的建设性意见。

　　信念八：要做得比客户期望的更好。如果你这样做了，他们将成为你的回头客。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。

　　信念九：为顾客节约每一分钱，从这里你总能找到一种竞争优势。

　　信念十：逆流而上，另辟奇径，蔑视传统观念。如果每个人都在走老路，而你选择一条不同的路，那你就有绝好的机会。

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渴望着中国的第一代国际化企业家

———对《中国更需要什么样的企业家》的回应

姜汝祥

　　我在美国学习的时候，经常打长途回家与母亲聊天。当我告诉母亲纽约的白菜要卖到2个美元一磅(还不到我们的一斤)，母亲就不理解地问：同样是地里长出来的东西，美国的菜为什么就那么贵？母亲更不可理解的是在美国上网可以不要钱，而且打市内电话每次只收接入费，无论打多长时间，那怕从早上打到晚上，都只收接通的那一毛钱。她问我，为什么同样是电话，美国反而要比中国便宜？

　　对母亲的提问，我必须要向她说明两个经济学中的道理。一个是：消费者付费是根据市场供求关系决定的，而且不同的产品存在所谓的“需求弹性”。比如，菜的需求总量是既定的，没人因为价格便宜就大量买菜；而电话不一样，价格下降就会导致更多的人使用。另一个道理是：中国电话费贵是因为中国电信的垄断，如果让电话经营放开，电话费也可以像美国一样便宜。而垄断的中国电信即使进了世界500强，也没人真相信那是因为它的能力。

　　母亲只有小学文化程度，这一番道理我不知道她是不是听得懂。但我想我们的大部分企业家一定是懂的，许多成功的企业家都练就了不断把握市场机会的“真功夫”。但如果他们只是市场高手，在“计划与市场双轨”环境下，肯定也没有他们的今天，要想在那个年代持续，他们还要有一只手去“经营政府”。张瑞敏自己对“海尔工业园”能够成功的反省中，对此有精辟论述，我不再多说。即便是受人尊重的柳传志，如果没有他“政治家的智慧”，中科院也不会让他很早就完成了联想的股份制改造。

　　我在这里没有丝毫苛求他们的意思，用今天的标准来要求过去的行为是不公平的，但反过来讲，如果永远沿用过去的标准，将其美化为真理，那却是历史的悲剧。所以我想说，一代人自有一代人的历史使命和时代局限性！何不就让后浪推前浪呢！

　　从什么逻辑读懂市场政治家：海尔不是那么简单的

　　管理学家柯林斯在《从优秀到卓越》一书中讲了一个道理：为什么看起来很笨的剌猬能够战胜狐狸，只因为剌猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能够胜利却源于它太聪明，总想通过“计谋”获得胜利。

　　聪明的中国企业家大多是狐狸型的。就是海尔的服务，在我看来也不是“核心价值观型”的服务，也没有超越这种“狐狸型的谋略”。

　　我们可以分析一下海尔的服务。海尔之所以把它的重点转移到服务上，是因为海尔要告诉消费者说，我的产品质量到底比别人好多少当然很难说，但是我比别人有一个更好的地方，就是你可以享受五星级的服务。什么叫做五星级的服务？就是我的服务人员到了你家脚上套塑料袋，带上帽子，穿上特殊的服装，在你家铺塑料袋修。绝对不喝你的水、不吃你的饭、不抽你的烟等等。

　　如果你是消费者，你有什么感觉？我们想都没有想过会有这种服务，这种服务大大超出了我们的预期？超出预期的结果就是你在心里感觉欠了海尔的情。欠了就要还！怎么还？你要么就要去说海尔好，要么就要再去买海尔的产品，才会觉得好像把海尔的账还了。

　　在这里，海尔成功地将产品的功能之战转为产品的服务之战，从而“不战而屈人之兵”，这的确很了不起，事实上海尔也正是凭此成为家电老大。但为什么我又认为海尔的这一伟大创造有“狐狸”之嫌呢？

　　我的根据有两点：首先，海尔所推崇的“真诚服务”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻(与此相对应的是沃尔玛如何对待供应商宝洁？)。其次，即使是海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。

　　更为基本的是，海尔这种服务背后的价值观，与现代企业质量体系的价值观并不完全一致。在现代质量体系中，质量体系与服务体系是相互独立的两个体系，好的质量是消费者对产品品质的消费要求，而服务则是消费者对产品附加价值的再消费。比如GE推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四，而不是通过服务来替代“质量”。而在海尔的“服务支撑品牌”这一做法中，我们可以发现一个小小的陷阱———海尔的质量不能做得像日本那样精良，因为那样就几乎不需要服务。因为要极高成本的“五星级服务”能运行，必须有足够的产品让这些服务人员修，反过来又让这些消费者欠海尔的情，宣传海尔，忠诚海尔。

　　从什么逻辑读懂战略管理者：日本公司为什么全线衰退？

　　我十分高兴地看到，中国正在兴起一批受过良好职业训练与良好心态的“少壮派”企业家，我觉得他们是中国的未来。另外，中国经济最活跃的广东、江浙一带，已经生长出了一大批优秀中小企业，他们中相当一批正在完成“自我改造和升华”：比如温州服装与鞋业开始了自创品牌的道路。

　　这是一种战略转型，这种战略转型所造就的就是“战略管理者”。认清方向，不甘于在产业链中做苦力，转而找到新的发展方向，也就是战略。而找到之后要用全新的管理方式(比如信息化，比如流程化，比如程序化等)来经营企业，从而从运营上获得“增收节支”的效果，这是管理。

　　但我也遗憾地看到，有相当一批“市场政治家”到目前为止仍然处于“关起门来相互比”的阶段，仍然在强调“中国有中国的国情，国外先进管理经验不适用”的阶段。但如果你以为他们真的在研究中国特殊的企业发展道路，那你又上当了。你转过身来，就发现他们又在信誓旦旦地高喊：某年之内进500强，某年之内成为跨国公司，某年之内完成国际化。

　　这就像爬山，战略管理者的做法是先确定要爬那座山，然后边爬边看目标，不时总结经验提高能力，最终达到山项。而市场政治家的做法是，既然我过去都带领你们爬到过别的山顶，那么你们什么都不用问，什么也别想，跟随我走就行了。

　　所以，很笨的剌猬之所以能够战胜狐狸，并不完全因为剌猬专心于一种能力的培养，

　　还在于它发展出的能力是在正确的方向上。日本公司无疑是全世界最有专注能力的公司，但为什么会在今天出现全线衰退呢？我在读管理大师波特的《日本还有竞争力吗？》一书时，脑子中总在对照着中国企业。照我们看来，中国企业是在学美国，所以至少我们在形式上，崇尚的是美国思想，但对照着波特对日本公司竞争力的评价，你会清楚地发现，我们的企业表面上是在学美国公司，实质上是在走日本道路。

　　没有人怀疑许多日本公司“埋头苦干”的精神，但日本公司的问题出在战略而不是管理上，他们今天失败的原因就是他们昨天成功的原因。正如波特所说的一样，日本问题的症结在于两点：第一，在技术或工艺上追求高质量低成本很容易被对手超过，第二，用残酷无情的“强压”与思维单一的努力来取得的最佳生产，迟早会导致价格战。

　　当我将中国公司与日本公司相比的时候，心情变得很沉重：日本公司在全面质量管理、连续改进(continuousimrovement)和适时制造(JIT，justintime)和弹性生产线等等方面的努力，毕竟还是世界级的，我相信中国企业在这些方面不如日本企业完善。基础比日本差，价格战的竞争方式与日本公司一样，这种现实与未来让我们的心情如何不沉重？

　　正是在这种背景下，我提出战略管理者这样一个概念，来表明我对中国第一代国际化企业家的希望，只是具体是杨元庆还是张元庆，我们谁也无法预料。但无论是谁，我相信他们身上都有着战略管理者的特征———将战略与管理有机地融为一体。10年或15年之后，一个强大的中国必须由一批国际化的企业家来支撑，这是时代赋予新一代人的使命与事业，我们别无选择！姜汝祥

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