有这么一个故事：如果你把青蛙放到热水中，它一定马上跳出来，但如你把青蛙放到冷水中，然后非常缓慢地加温，青蛙却不会跳出来，因为微小的变化不会引起青蛙的反应，青蛙的感觉器官在缓慢升温过程中会慢慢被钝化，直至死亡。

　　中国加入 WTO 已经近两年了，似乎也没有什么轰轰烈烈的变化。但如果你注意观察，会发现 WTO 给中国企业带来的变化就像正在缓慢提高的水温：比如不少跨国公司的中国总部正在“升格”为“亚太总部”；比如亚信的 CEO 张醒生原是爱立信中国的副总裁；比如用友的 CEO 何经华原是宏道的亚太总裁。你会发现联想正在发起一场以变化其 CI 标志为起点的国际化改造，而 TCL 也已经完成了代号为“阿波罗”的股权改造工程。

　　所有这一切都不过是在提醒“温水中的青蛙”：水温正在提高，你如果不赶紧跳出来，那么等待你的将是死路一条。如何跳？这里的关键是要在水温还没有将自己“麻木”之前，以一种积极而不是抗拒变化的心态来实现自我变革。

　　这种发生在中国企业家身上的变化过程，我称之为从“市场政治家”到“战略管理者”。什么是市场政治家？我觉得目前成功的大部分中国企业家有一个共同的特征，就是“市场机会主义者”：他们对市场机会有著超常的敏锐和把握能力，比如娃哈哈的宗庆后把握住了儿童厌食这样一个市场机会，推出“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告词；比如恒基伟业把握住了商务人士公务缠身的市场机会，推出“呼机、手机、商务通，一个都不能少”的广告词；比如长虹把握住了彩电规模化的市场机会，实现“价格战”。

　　当然，如果他们仅仅是“机会主义者”，那也不足以成功。像他们一样在市场上抓住机会的也同样大有人在，那他们为什么能脱颖而出呢？原因在于他们同时还是 “政治家”：他们有人格魅力来凝聚一支队伍，他们有高超的市场谋略来攻击对手，他们懂得借势或造势来吸引眼球，他们甚至会利用政府这只看得见的手，去左右市场这只看不见的手。

　　以政治家的手法来把握市场，来经营企业，这就是市场政治家。在我看来，市场政治家是目前中国相当一批富有“时代特色”的企业家的形象写照。这正如温州正泰老总南存辉所说的：政治就像天气一样，如果企业家不懂天气，怎么可能做好企业？是呀，关注目前的天气可以把今天过好，但如果没有关注中国加入 WTO 之后明天甚至后天的天气，你失去的则可能是未来。

　　是将企业的未来基于此时此地的政治经济天气？还是将企业的未来基于中国加入 WTO 之后的国际一体化？我觉得这是市场政治家与战略管理者的最大差别。

　　在我看来，绝大多数《财富》全球 500 强企业的管理者都可以用“战略管理者”来描述。首先他们是战略家，在这一点上他们与“市场政治家”是一样的：他们对市场机会与消费趋势有著超常的把握能力，不同的是他们经营企业的方法。我在很多场合都主张中国的企业家好好研究一下戴尔，因为被我们的企业家视为成功“法宝”的因素，戴尔大多没有。比如中国企业家始终强调的核心技术，戴尔没有；中国企业家始终强调的品牌、规模，戴尔也都没有。但戴尔为什么把拥有核心技术、品牌、规模等成功因素的 IBM、康柏、惠普挤下计算机领导者行列？

　　在很多人看来，戴尔是不折不扣的“暴发户”，可戴尔总裁迈克尔　戴尔在总结自己“如何管理 30 亿美元的公司”时，曾说过这样一番话：“大多数公司发展和成熟的步伐都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序，我们现在必须回头学习。”这样学习的结果是：戴尔转移重点，从向外发展转为加强公司内部，而现在的戴尔已经“发展成为一个在检验损益表时拥有超过 400 种不同分析法的公司”。

　　戴尔的做法我觉得是在加入 WTO 后企业家如何对待成功的“常例”，也就是说，在他们把握机会获得成功之后，选择的是成为“从向外发展转为加 强公司内部”的管理者──通过对事的经营，也即是通过制度、程序与文化来维持“持续”增长，而不是选择“由伟大思想指导外部扩张”的政治家，通过对人的经营，即通过谋略、个人魅力和“造势”来实现“持续”成功。所以，当 WTO 的水温在缓慢但却势不可挡地升高之际，我建议那些习惯于“个人魅力与谋略”的企业家，要将自己从市场政治家思维转向战略管理者思维──不要把精力主要放在抓住各种重大获利的机会上，而是要放在抓住机会之后的持之以恒上。抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。正如沃尔玛创始人萨姆　沃尔顿总结的那样：“许久以来人们总认为沃尔玛一夜成名只是靠伟大的点子，但它是我们自 1945 年以来所有努力的结果，像大多数骤然成功的例子一样，我们足足奋斗了 20 多年。”

　　为成就一个企业、而不是为成就某个人去奋斗几十年，我认为这是相当一批中国企业家“跳出温水”的关键一步。