国际上的诸多名家，早就称海尔是个有概念的企业。的确，海尔是一个东西方文化结合甚好的经典案例，而若从传统文化特定视角上看，成功的海尔管理模式尤其是它那卓越的企业文化，处处闪灼着儒家文化特质的光辉。作为举例，现仅撷如下几个亮点，以与管理学界及企业家诸位同仁交流、探讨。

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　　“义用”与“利用”

　　子路见孔子几近病危，便急派自己门徒充作孔子（当时鲁国大夫们才有资格配备以为其丧事总管的）“家臣”，病情渐好了的孔子见此情形，批评子路道：我（若真的死了）宁愿用我的学生（来发丧），也决不用“家臣”。这件事，不但表明孔子反对弄虚作假，更深一层则告诉我们，人之“有用”（使用、被用）有“义”，“利”之分：纯粹充作工具被别人使用（如子路派其门人作孔子“家臣”）这仅仅是一种“利用”；而发自内心，情愿、自觉地为师长、朋友作事，那就不同了，便成为一种“义用”。在张瑞敏领导的海尔，多少年来实行“赛马不相马”，“三工并存”，尤其是使企业视野、发展战略同员工个人人生生涯每每高度一致等等，由此便培育出一大批具有高忠诚度的“海尔员工”。他们之“被用”已非仅仅是“利用”了，象大家都已知晓的冒38℃高温，背75公斤洗衣机徒步二公里及时送到客户手中；为及时维修好彩电而冒严寒在用户门外硬是冻守一夜而不入户等等万千感人肺腑的事迹，莫不让人深深体察到了这样一种境界：海尔员工的对被企业之“用”完全是一种自发的，自觉的，自为的行动，似乎很难看到被动的被人“利用”的痕迹，事实越来越表明，他们正在向着一种“义用”的境界迈进。

　　人格与人力

　　马厩失火。上朝归来的孔子见此状马上问：“人”怎么样，“不问马”如何？我历来主张，人的素质是分为二块的：一块是“人力”，即知识、能力、业务技能等；一块是“人格”，即价值观，道德情操、事业心、积极性等等。前者为“生产要素”，同“马”等无区别；后者，人格则根本不同了，它们即真正的“人本”。海尔文化，张瑞敏之作为儒商的成功，正在于划清了二者的原则界限。如，多少年来，他们实行启明焊枪，晓玲扳手等等发明个性化命名制度；“上班满负荷，下班减负荷”的劳逸分开制度；“三工并存”升降自主的人事制度；“热心、诚心、知心”的及时、有效沟通之“心桥”制度等等，莫不令人感到，在这里，在海尔正在发育着一种以“人格”，（而不是以人力）为主导的人本资源文化。

　　“一元”与“多元”

　　中国传统文化有“一即多”，“理一分殊，月印万川”等哲学命题。人们在海尔成功并购的十八个企业都看到海尔文化、海尔模式的大致轮廓，即可称为其注脚。更为典型的案例是它的6S大脚印。每个班下来，全班集中听班长总结时，最末（先）一名站到6S大脚印上，自我反省（反思）一天之功过（得失）。既往侧重在负激励时，重点思过；现在正激励为主，而侧重成绩分析，显然，无论哪一种都是孔子“吾日三省吾身”在海尔这种现代企业中最具体的贯彻和发扬。然而，作如是观，又肯定是不全面的，就是说，不能只见“一元”，不见“多元”。实际上，更具体些看，由古而今，难道这不也就是共产党人的批评与自我批评吗？由中而外，难道这不也就是欧美西方的理性管理（排队都是计量、打分打出来的）吗？由美式管理而至日式管理，海尔的6S难道不就是日本的5S（加上安全1“S”形成的）吗？

　　客户与对手

　　先客户后对手，重客户轻对手，几乎可以说此乃海尔经营的一般品格。“君子和而不同，小人同而不和”，孔夫子此话，亦是大家所熟悉的。从产业视角上看，粗略地说：这亦可谓之于对手之间应建立一种竞合关系。不过，“竞”也好，“合”也罢，都是缘第三者即客户引起。诚如杜拉克名言：顾客是惟一的效益中心，因此，企业经营真正最后的重心在客户而非对手，这也正是今天我们学用孔子“和”、“同”之说应特别关注的一点，海尔之强调打“价值战”，不打“价格战”，强调获得订单是企业核心能力，强调顾客买的是“享受”不是商品等等都是突出了这一点的本质。他们十分清楚地认识到了商战与兵战的“同”，这是“和”的一面；商、厂家都要面对顾客。而在另一方面，又特别强调了“不同”，即不同厂家、不同产品、不同个性化品牌的差异性。这样才使得产业界百花齐放，这样才不断地培育出整个商海中的万舰齐发，百舸争流，充满生机和活力的大好竞合局面。