大部分公司都拥有一批从创业初期就在公司的中层领导，尤其是历史悠久的公司或在短时间内发展较快的企业内，更是不乏才能卓越、宛如高层决策者左膀右臂的中流砥柱。

　　但与此同时，也存在着许多随着公司发展壮大，仅仅依靠工龄晋升的中层领导。
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这些“落后于时代大潮流”的中层领导依然沿袭着公司创业初期的那套做法，会成为企业发展的绊脚石。他们占据着公司重要营业部门的领导岗位，会造成业务处理上的不合理以及资源的浪费：对外，他们满足不了要求“多样化”、“个性化”的顾客需求；对内，由于他们担心遭遇有能力的员工排挤，会制造种种与员工不和的事端来，宁可将有能力的员工埋没，也不愿使用他们，致使整个组织如一潭死水一样停滞不前。

　　大部分公司不知如何处理这种“没有任何创新欲望的中层领导”。首先，不能采取强硬手段逼迫这些“功臣元老”退居二线；再者，中层领导中间也有经验丰富、敢于创新的优秀者，如果连他们也一股脑儿请出去，就得不偿失了。因此，最好的解决方法，就是让这些已经跟不上公司发展的中层领导，执行一些技术含量较高而对领导能力要求不高的工作。

　　4种方法挖掘人才

　　一旦遇到上述情况，企业就要考虑从内外挖掘新的优秀人才。一般企业内部培养的人才忠诚度较高，但是消耗大量的时间、精力及金钱；从外部引进的人才跟组织的融合性较差，亦可以说爱公司之心较弱。企业需要将两种方法结合起来，扬长避短，制定出人才培养的新战略。领导者如果想在公司内寻找具备管理者资质和才能的人才，以下4种方法绝对适用：

　　第一，对预备人才进行“考试”：给预备候选人布置多种任务——比现有业务更难以处理、更重要的业务，以考察和评价其能力。第二，直接跟预备人才交谈或者让其参与研发项目，听取他从多角度对业务的意见，验证其是否具有管理者的资质。此外，派遣他到现场去也是一个不错的方法。第三，在研讨会、负责人会议或促销会议上，领导者要一一听取每位员工的发言，并对感兴趣的人提问，从中选拔人才。第四，制定相应的课题，提供一定的时间和经费，让员工进行调查和制定战略计划。通过检查员工的执行情况，从中发掘出具有创造性的人才。

　　大胆引进人才

　　当现任中层领导本身的能力不足，其员工中也没有适当的人才时，就要考虑从外部引进新的人才。然而，大部分的高层领导从外部引进人才时，常重视跟现有的中层领导保持均衡，预先规定好引进对象的薪酬和待遇。当对方提出更高待遇时，公司宁愿忍痛割爱也不愿迁就，这样是绝对得不到理想人才的。

　　高层领导要站在公司发展的立场上，果断地投资，为优秀人才提供满意的待遇，不能只想到中层领导间的均衡。当然，公司现有中层领导看到比自己有能力的人进公司并预测必定会抢占自己的风头时，便会对新来的中层领导心生嫉恨，这是人之常情。高层领导要考虑如何避免这种情况的发生，谋划出使员工和现有中层领导接受新人才的方法。

　　“更新换代”的成功案例

　　S公司历史悠久，在人力资源管理上依然采用传统的工龄制度，企业文化落后，销售额也迟迟不见增长。现任社长年事已高，退居二线。年轻有为的继任社长借着新老社长工作交接之机，开始计划人事上的新变化。

　　新社长向拟替换掉的中层领导提议：“现在公司业务节节下滑，是上新项目的时候了，我们需要一定量的人才，但又不想从其他地方引进，公司内又没有其他好的人选。因而，我想把这个项目交由你来负责，可以吗?”在正常情况下，此项目本来就应该由那位中层领导负责，所以他不好拒绝。但由于其能力不够，实现不了目标。

　　这时社长才说明了从外部引进人才的必要性，透露出自己的本意：“这项业务对我们非常重要，但公司内没有合适的人才。我的意思是，在经费上稍微挤一挤，从其他公司引进一些人才，你同意吗?”那位中层领导由于公司交代的事情以失败而告终，只得认同社长的话。

　　新社长采用这种方法，用引进的人才代替了公司超过半数中层领导的职位；当然，也发现了公司内原来没有注意到的经验丰富、敢于开拓创新的老一辈优秀中层领导。他对这些老中层领导，不仅没有替换，而且还委以重任，很快就平息了公司内外沸沸扬扬的“要把功臣元老全部赶下台和裁员”的恶劣传闻，可谓一举两得。渐渐地，公司的风气发生了积极变化，销售利润呈现出芝麻开花节节高的态势。