惠普人力资源管理：战略性的细节工作

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编者按：惠普公司从1985年进入中国市场以来，始终坚持“引进全球先进技术，培养国际一流人才，与中国共同发展”的战略目标，先后多次获得“中国最受尊敬企业”、“中国最佳雇主”、“最具责任感企业”、“中国最具影响跨国企业”等称号。在惠普企业的生态环境中经常提到一个等边三角形，也就是好的人才、好的管理和好的文化，这三者之间是互相支持、和谐统一的，共同支持了惠普的持续发展。那么，什么是惠普对人的管理与文化的建设的真谛呢？本期案例分析将给你展现一个真实的惠普。

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惠普(Hewlett-Packard)创立于20世纪40年代，由毕业于斯坦福大学的B•；惠利特和D•；帕卡德筹资创办，是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。自1939年惠普成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。经过半个世纪的发展，惠普这个从车库里走出来的公司，已经在全球120个国家建立有分支机构，拥有88500名员工。1998年，惠普公司在美国幸福杂志“500家大企业”排名中居14位，并占据“最受仰慕的公司”排名的第五位。惠普的成功之道是如何走出来的呢？也许，我们从惠普的人力资源管理体系和令世人称道的企业文化建设中可以找到答案，让我们一起来体验HP的用人之道：尊重人、培养人、锻炼人、各尽所能、人适其位。

惠普明确规定了7条公司目标：

 ；*利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。

*客户：生产出满足客户需要的产品。

*兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性。

*增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。

*员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。

*管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。

*公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。

这些目标发展成为"人力资源之路"，它是一系列看法和策略，包括以下几方面：

*信任员工；充分自由。

*尊重和尊严；个人的尊重。

*认同；成就感；参与性。

*保障；持久；员工发展。

*保险；解除个人烦恼。

*利润的分享和责任的分担；互助。

*目标管理(非直接管理)；分权制度。

*非正式化；称呼名字；开放式交流。

*错误是学习的机会。

*培训和教育；咨询。

*绩效与热情。

结果形成了参与式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自由和主动性，并强调共同的目标和团队合作。根据“人力资源之路”，公司以共同商议下确定的目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现这一目标，为公司的成功做出贡献。

惠普公司的人力资源管理是其管理的核心，诸如产品战略，组织和财务方面的企业决策都由"人力资源之路"所驱动，并且与人力资源管理的理念相联系。比如说，为了保证公司以个人为中心，并且保持非正式的、开放的风格，公司内部各部门都实行小型化。当某些分支机构发展起来以致超过了理想的规模，惠普公司就对这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心的原则，使公司一直保持领先的地位。结果是公司不论作为雇佣者，或者作为经营者，都受到了很高的评价。

一、招聘：是一场理性的婚姻

相对于很多国内企业，惠普对待招聘的严肃态度足以令人肃然起敬。惠普一直认为，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。惠普坚持一个信念：“招聘是一场理性的婚姻。”这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘中将理性进行到底；另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，因为就像不幸的婚姻一样，招错人的结果是两败俱伤，公司和个人都是痛苦的。

1、小组面试

惠普常用的面试方法是小组面试。针对某一职位，公司选择三个人组成面试小组，对应聘者进行面试测评。由岗位不同、知识背景不同、经历不同的三个人来参与面试，从不同的角度观察候选人，就大大地降低了鉴人失察的概率。惠普在招聘中首先是硬指标的考核，然后就进入软指标的考核。软指标的考核主要是掌握应聘者的的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。

面试结束后，面试小组的组长要写一份面试总结，说明经过面试以后，所发现的应聘者的优点和缺点分别是什么，有什么潜在的问题，该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合，该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地方，这个人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面还有欠缺，这个人最令人担心的地方在哪里等等，这些信息要非常详细地记入面试总结。可以说，惠普在录用一个人之前，基本上已经对这个人有了初步的结论了，以后要做的只是去验证这个结论。这一安排对管理者来说，是一种决策——反馈——比对——提升的过程。

2、背景调查

对于一些重要岗位的关键员工来说，还有一种调查方法叫参考检查(reference check)。公司(或委托的猎头公司)会要求候选人提供原来工作单位的证明人的姓名和电话，然后公司派人与这些人进行电话沟通，了解原单位怎么看这个候选人。公司(或猎头公司)会根据调查结果总结出一份文件，供用人部门参考，从专业的角度提供咨询建议。当然，这些被调查者一般来说，都不会对候选人有过于激烈的言辞，毕竟是候选人自己推荐的人选，但是公司(或猎头公司)的本领，就是能在这些言辞里面找到这个人的优点和弱点。这种参考检查可以弥补只看档案造成的信息失真。

透过上面整个招聘过程的介绍，对于惠普在招聘问题上的慎重和理性，我们可以窥见一斑。

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二、培训：实施比理念更重要

惠普公司的理念是，企业是由人构成的，只有聚集了最优秀人才的企业，才能在竞争中获胜。根据这一理念，惠普培养了全球最有市场竞争力和最有敬业精神的员工队伍。惠普公司在国内被誉为IT产业的“黄埔军校”，20多年来在推动自身快速发展的同时，还为中国社会贡献了大量的企业管理人才和IT专业人才，其培训的理念和实施策略无疑值得许多公司借鉴。

惠普所倡导的培训是一种非常宽泛的理念，不仅包括通过某些需要认证的课程等“狭义”培训，更包括员工在工作中完成某项具有挑战性的任务等“广义”培训。在惠普公司，培训无处不在。员工投入每一份工作的过程中，都需要不断学习，也就是不断地自我培训。正因为基于这样的理念，惠普的培训部门被命名为“学习和发展部”，在为员工提供各种培训机会的同时，鼓励员工在参与培训和学习上具有更强的主动性。实际上，惠普的培训部门所要做到的是为员工创造条件，学习则是员工自己的事情。

1、培训是一项投资

惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。但是，只有在会计做账时，这笔钱才被看作是费用；在惠普公司的理念中，总认为这是投入产出比最高的投资。很多企业一旦当经营出现问题，要削减成本的话，首先砍的是员工培训费用，因为培训不是立竿见影的工作。惠普不会砍培训。惠普制定了这样的政策，一旦制定了培训计划，当时若不到场，马上会收到一个书面警告，书面警告在惠普员工里是影响非常大的一件事情。在惠普，整个公司上下都非常注重人才的培训，一旦这个人报名要上课，他的经理就知道要人替他处理必要的工作，以保证员工能够按照计划参加培训并且工作不受影响。

2、培训内容量身定制

从惠普公司为员工提供的培训内容来看，主要分为两个部分：一是CORE（核心课程的培训），另一部分的课程是Business（和业务相关的培训）。第一类培训主要是介绍惠普的情况，让员工在最短时间内融入惠普，从心态上成为惠普的一员。例如，惠普的新员工入职之后，都会经历一个两天左右的NEO（New Employee Orientation）培训。在这两天中，新员工会对惠普公司的整体框架、运作情况等方面有一个全面的了解。而在完成这类基础培训之后，新员工将按照其职位分工的不同被“分发”到不同的业务团队，由各个业务团队来对其实施与业务相关的各种培训内容。从培训的实现方式上看，除了最基本的入职培训会在现场进行之外，大部分培训课程都是通过网络学习来完成，目前中国惠普为员工提供的培训网上课程超过了3000门。

惠普为员工提供培训的最大特点就是完整和针对性强，培训的安排和员工进入公司的时间有着直接关系，并贯穿员工在企业工作的整个过程。员工刚进入公司的时候，进入公司一个阶段以后，到公司一定时间进入了经理团队后，这些不同时间点上需要接受的培训内容在惠普的培训体系中都有着明确的规范和设计。

惠普针对应届毕业生就有着一个为期三月的培训计划，让没有一点工作经验的学生，通过学习公司的文化、背景，产品知识，以及惠普的内部机构和内部流程，来熟悉整个惠普；同时，在三个月的时间里，员工会接受完整的阶段性考试，以检验培训结果。

3、全员参与培训

惠普的教育培训系统分三块：经理培训、员工培训及培训平台，它连接着全球培训管理系统，并随时根据惠普公司的核心精神(HP DNA)不断地改进课程。比如，新惠普更加鼓励创造精神，就在全球统一的新员工培训中增加了一项内容，让大家在心理上承受一次突破极限的刺激。教育培训部还必须增强核心过程开发的能力，主动地向业务部门提出战略规划，并提供相关的课程。

统一的培训平台只是惠普培训工作的50％，余下50％的工作是要针对各个业务部门特殊的需求来帮助他们。在惠普，各业务部门的情况很不同，大的部门还有自己专门负责培训的人员，而小的部门就没有。针对不同的需求，培训部门带着自己的培训资源，不断地转换着角色。有时，他们要包办一切培训上的事；有时他们作为业务部门人力资源主管的同行；有时，他们就是咨询师。

在惠普，员工到一定的级别必须授课，如果不授课就上不去。通过这些政策，体现了一点就是培训不是培训部门的事，需要创造一个氛围。惠普公司90％的培训课程是由经理们上的，惠普公司对讲课的要求非常严格，而且对经理们不计报酬，但是，给员工讲课已经成为经理们的一种觉悟。

4、台阶式的培训制度

惠普设置了“惠普员工的发展学院”，专门负责培训制度的设置和实施。包括三个部分：第一，新员工培训教育，所有刚加入惠普的员工，在一到三个月之内都必须参加为期一天到三天的培训，内容主要是日常要求、公司的文化和战略等。第二，对新加入或刚获得晋升机会的新的管理者，接受领导力方面的培训，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三个是对中高层管理者进行的基础的专业技能培训。从另外一个层面来看，惠普的培训制度是台阶式的，员工发展到不同阶段，企业文化战略、领导力和专业技能在培训中占的学分比重也会有所区别。比如说第一次担任经理的员工，惠普更关注的是让他了解作为一个经理应该做哪些工作，应该怎样领导一个团队完成工作；如果是再往上提拔，则更关注训练课程，模拟一个接近真实的环境，对参加培训的经理进行训练和评估，培养他们思考、决策的能力。虽然培训方式不同，但重要的是要有制度、有规划，按照他的级别、时间给予相应的训练。

5、三种培训方法

惠普有一个管理机制，鼓励员工在公司正确的支持和引导下进行自我管理学习。就是所有的员工加入到惠普公司以后，他／她都会拿到一个全面的学习计划，上面清楚地写明了什么时间、什么阶段要参加什么样的培训。培训内容通常分三个部分，包括必修课、选修课和自修课(E-learning)。每一种课程，都有一定学分。也就是说每个员工在不同级别的时候，都要在完成工作任务的同时完成一定的学分。对于惠普的员工来说，学习能力是他能否继续发展和获得成功的另一个重要因素。

惠普培养人才的方法基本上有三种：第一种是训练课程的方式。第二种是教导。教导就是意味着员工的部门经理必须是他的导师。惠普要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，而且惠普认为导师并不限于他所在的部门内，公司鼓励员工寻求外部导师，不仅包含部门以外的，也包含公司以外的。惠普有一个“领导力发展中心”，这个中心的目的就是提供一个平台，让各界成功人士来HP与员工对话。从前任上海市市长到GE总裁，从著名演员、导演到科学家，都曾经到“领导力发展中心”来论道，这对于培训员工有很大的影响，让他们理解什么是成功以及如何成功。第三种是岗位锻炼。惠普认为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是我们所说的在职岗位训练。比如谈到培养国际人才，如果这样的人只是在中国工作，没有机会接触到全球的环境，当然也很难培养出相应的知识和技能，所以把员工送到国外一两年积累经验后再回来，对员工是有好处的。

6、培训辅导与反馈

直线经理作为员工的直接管理者，对员工培训后的学以致用有很大的影响，主要是向员工提供培训内容运用的环境和、指导和监督员工实际运用。比如，在惠普，讲项目管理，第一步要做什么事，第二做什么，第三怎么做，都有非常明确的标准。直线经理的作用体现在，检查下属工作的时候就是看第一步做什么，第二步做什么，是否将培训的内容在实际工作中加以运用。

反馈更多的是实行360度的反馈，请不同的人提供针对某一员工的观点。培养人才不只是培训部门的职责，这是涉及公司多方面的工作。首先公司方面有职责，其他部门的人要对员工也应该提供帮助，再就是员工的上级对应该提出反馈信息。

7、多种方式帮助员工成长

怎么帮助员工成长？惠普公司在岗位轮换方面做得非常到位，通过政策鼓励员工进行岗位轮换。惠普公司岗位空缺在公司里贴广告，你会看到职位的要求和考核等等必要的条件，员工只要满足两个条件就有权申请这个职位，第一是在目前的职位工作满一年，其次是在去年绩效评比中不是最差的5％，言外之意绝大多数的人都有资格申请这个职位。员工可以根据岗位空缺情况向经理传递简历，一旦录取，员工上级无权阻碍，他能做的就是迅速再发一个贴子，让大家知道又有一个空缺了。惠普就是这样通过各种细致的工作，激励员工换工作岗位，增长各种各样的工作经验。

同时，工作分配也是帮助员工成长的一种有效方式。给员工分配具有挑战性的工作，一旦出现一个难题，给他一个机会，让他表现自己。在这种具有挑战性的工作面前，将极大的激励员工发挥自主性，主动学习解决问题的知识与技能，从而间接的达到员工能力提升的效果。

除此以外，就是导师计划，所谓导师就是找一个师傅，但是这个师傅不应该是本部门的，一定要跨部门，跨部门的目的就是让他接受多元化管理的熏陶，了解其他部门的运作模式，跟其他部门进行多方面的合作。因此当一个人成为部门经理以后，你需要做的就是到其他的部门找一个人作为你的师傅。

三、薪酬：一流人才配一流薪酬

惠普相信当员工的业绩得到认可与奖励时，他们将会受到激励从而更有效地工作，这正是惠普员工为何能获得具有竞争力的薪酬福利的原因。薪酬福利是公司根据全球以及中国当地的情况而制定的，它包括现金（基本工资与奖金）、公司股票以及公司业绩奖金。最关键的部分是员工福利，与市场相比，这是一个非常全面、且具有竞争力的组合。它不仅可以满足员工个人的需求，也保证了给予家人的支持，例如医疗保险，退休金政策等。为了使员工协调好工作与个人生活，公司的福利待遇还包括弹性工作制，带薪年假、全薪病假、和国家规定的公共假期等。惠普的薪酬体系主要体现以下理念和原则：

1、提供行业领先的薪酬，但不是最高

惠普一直认为，要想严格地要求员工，就必须提供有吸引力的薪酬，这是相辅相成的，必须同时存在。公司对员工的要求越高，付给员工的报酬也就越高，这样才体现利益的平等交换。员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升(当然公司要提供这样的空间)，而晋升靠的就是业绩(为公司做出的贡献)，这样就形成了良性互动。惠普薪酬管理的一个重要原则是:Among the leaders，翻译成中文就是成为行业领先者当中的一员，但是不追求在行业中绝对领先(最高)。有了这样一个指导原则，还要有具体的措施去保障其实施。

惠普的薪酬设计，首先要确定与谁相比，如果与国内企业相比，那肯定是遥遥领先，但惠普在人才市场上的竞争者不是国内企业，而是其他有相当规模的外企。所以惠普每年都会根据环境的变化，调整参照物的清单(因为不断有新的外企进入中国)。在这份名单里，通常包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业，大约20个左右。这些企业是最有可能与惠普争夺人才的企业(即人力资源方面的竞争对手)。

其次是进行竞争对手分析，对竞争对手历年来在各个级别上的薪酬范围进行调查，得出最高值、最低值、平均值等数据，以及未来一年这些公司计划调整的范围(提升的百分比)。有了这些数据，就可以对症下药，设计惠普下一年的薪酬标准，提供与这些企业差不多的薪酬。在惠普看来，薪酬最高未必是好事，因为这样做吸引进来的有可能是单纯为钱而来的人，而惠普希望提供一个好的环境和成长机会，人们来这儿是因为更看重事业上的发展机会和学习机会，薪酬方面只要不减分即可。

最后是与管理者沟通。每年调薪前，人力资源部门都要将市场调查的结果与公司管理层的所有经理进行详细的沟通，把市场调查的数据和结果给大家看，只有大家认同这些调查数据，才会接受设计方案。这与跨国公司做产品时坚持的原则一样，做任何事情，必须做市场调查，必须有量化的数据，而这些数据必须经得起推敲，绝对不能拍脑袋做决策。当然，这些数据不是笼统的数据，而是非常具体的数据，按照不同的级别、不同的岗位分别进行对比:工程师跟工程师比，一线经理与一线经理比，高层经理跟高层经理比。绝对不能用平均工资，这样每个级别都会有一个中间线、有一个上限、有一个下限，我们就在这个区间里做出选择，而不会超出这个区间。

2、薪酬设计的不可替换性原则

薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，所以一个岗位的可替换性就成为非常重要的一个考虑因素。如果一个岗位的可替换性很强，就意味着某个人离职给公司造成的伤害会相对较低，因为互换性较强的话，公司可以很快找到替代人员。那么怎样衡量一个岗位的可替换性呢？主要是看人才市场的供求关系，如果能达到某个岗位要求的人员很多，竞争很激烈，公司就很容易找到合适的人选，而且费用非常低，这样一种岗位的薪酬自然就比较低。如果能达到某个岗位要求的人非常少，甚至一将难求，公司找到合适人选的难度就加大，费用自然就高，所以一旦由于人才流失造成这种岗位空缺，公司付出的代价很大，机会成本很高，所以这些岗位的薪酬就要高，以尽量避免这类人才流失。

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四、绩效：公平与公正并重

惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这也是惠普独特的车库法则的主要精神。绩效管理是企业管理中一个密不可分的组成部分。它通过建立绩效管理体系及相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。绩效管理涵盖的范畴包括组织和个人两个层面。

1、绩效体系的五个步骤

惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略的紧密连接。各步骤的主要目标和任务如下：

（1）企业战略的制定

企业战略的制定是惠普绩效管理循环的基础。企业战略的制定为企业的发展提供了明确的目标，绩效管理循环中的其他环节都是为了达成企业战略目标服务的。惠普根据其愿景和价值观确定战略目标及达成战略目标的关键成功要素，从而为关键绩效指标和目标的制定提供了方向和基础。

（2）关键绩效指标和目标的制定

关键绩效指标和目标的制定是惠普绩效管理循环的起点和核心。关键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标，一旦战略目标确定，关键绩效指标就可以为惠普提供明确而直观的方法，以衡量各项战略目标达成与否。惠普关键绩效指标和目标的制定采取自上而下的方法，从而确保每个部门、流程都在为实现总体战略目标而努力。同时，惠普管理层需要对关键绩效指标和目标进行定期复审，针对公司的发展战略目标和存在问题，作出相应调整。

（3）绩效计划的制定与执行

为了达到绩效目标，惠普绩效管理循环的第三步是制定绩效计划。绩效计划不仅为各层级提供具体的行动计划，也为每一个绩效目标的最后达成作阶段性分解。同时，绩效计划为现有资源的分配和未来资源的投入提供了基础。

（4）监控与绩效评估

监控与绩效评估是根据绩效目标对各部门和流程的实际绩效表现进行衡量和考核，及时了解企业内部的运行情况和发现存在的问题。为了均衡各项绩效目标，使绩效管理能公平地反映每一个评估单位的绩效情况，有必要采用平衡计分卡作为监控与绩效评估的工具之一。平衡计分卡设定的重点是确定各项绩效目标在某一评估单位中的权重。权重的选择，是惠普管理层把握企业整体发展、鼓励部门和员工正确行为的重要手段。

（5）奖励与绩效改进

奖励与绩效改进是惠普绩效管理循环的最后一个环节。通过奖励，鼓励惠普内部的正确行为，激励惠普员工为达到企业目标而共同努力。同时，通过绩效改进对惠普内部运作中出现的问题进行绩效改进和纠正，以推动企业的整体进步。

2、绩效成功实施的五个关键点

惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越成果）。为了达到这五个目的，惠普的员工绩效管理又可分为以下六个关键点：

（1）制定上下一致的计划

惠普要求公司每个层面的人员都要作各自的计划。股东和CEO要制定战略计划，各业务单位和部门要制定经营计划，部门经理和其团队要制定行动计划，通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的实施。

（2）制定业绩目标

对于员工的业绩指标，惠普用六个英文字母来表示：SMTABC，具体的解释是：S（具体性），要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；M（可衡量），要求每一个指标从成本、时间、数量、和质量等四个方面能作综合的衡量；T（定时），业绩指标需要指定完成日期；A（可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B（以竞争对手为标杆），指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C（客户导向），业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。

（3）授权

“以人为本”的惠普之道特别重视经理如何向员工授权。惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：斩而不奏、先斩后奏、先奏后斩、问斩、听旨。

（4）绩效评估

在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可靠度，团队合作能力，判断力，客户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工。

（5）分类激励

根据员工的“工作意愿”和“工作能力”，惠普把员工分成五个类型，分别采用不同的方法进行教导。最好的员工既有能力又有意愿，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作意愿弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员工工作意愿强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力和意愿都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，使他们在能力和意愿上都有提高；最坏的员工是既无能力又无意愿的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长意愿，要么毫不犹豫地开除。

组织绩效管理和员工绩效管理二者在程序上大同小异，均要经过PDCA（计划、执行、评估和改进）四个周而复始的阶段。由于管理要素不同，组织绩效管理主要从财务、客户、流程和员工四层面上定义绩效指标和目标，而员工绩效管理从价值观、能力和绩效三层面上综合评定。惠普的绩效管理对国内企业有较大的借鉴作用。

3、奖优罚劣，按绩付酬

接业绩考核完成之后，就要奖优罚劣、按绩付酬。ＨＰ评判按绩付酬有一些标准，比如说我这个部门的经理要和其他部门经理对比，如果我评判的这个人是一线经理，我需要通过和其他部门的经理接触和了解，来看他们的情况，主要的评判是判断个人结果、团队精神、客户满意、自我发展。像绩效考核，老板就可以对员工一竿子插到底完成。最后是要到评比，公司有一个薪酬委员会，对全公司报上来的表现等级进行最终汇总和评估，最后搞一个平衡，定出ＰＲＢ，所以一个经理不能决定自己下级员工的表现等级，需要公司总体评出来的结果，必须要符合正态分布。

在惠普决定薪酬是两个方面，第一是工作的价值，第二是绩效。工作的价值是职位的市场价值，这是你左右不了的，是市场行情，每年惠普都会请咨询公司调查包括惠普在内的16家在中国的外企，来决定每一个工种的价值。当然你能够决定的是你的表现，也就是员工的绩效工资由自己的业绩表现来决定。这两部分决定你的薪酬，工资加薪水和员工福利是总报酬。

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五、保留：HP留人四原则

1、体制留人

在体制留人方面，惠普形成了独特的机制和体制，比如，一系列员工行为准则和管理模式、奖励机制、培训模式等。惠普帮助每位员工设定了清晰的职业标准，建立起员工对本企业更为稳定和清晰的预期，使其对本企业的长期可持续发展充满信心。同时，他们也会了解清晰的相关决策，只要按照激励政策工作，每名员工都会得到成长，而且这个进步和成长是与公司政策同步的。
　　2、环境留人
　　一个最佳的工作环境也是每个人所期望的。惠普为大家提供公开、公正、充分给予授权和信任的工作环境。这不仅表现在给员工提供了符合国际环保标准的办公环境，而且，员工能够进行很开放的沟通，惠普盛行直呼其名的平等文化，惠普实行门户开放政策，总裁办公室从来没有门，任何员工都可以越级向上反映各种问题。

3、事业留人

事业留人也十分重要的。人才需要获得职业发展，以实现价值回报；越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间，这对企业提出了要求：为人才提供“事业”机会。惠普非常鼓励和营造员工的内部流动，异地派遣，甚至异国派遣都是常有的事情，只要员工的能力达到了他所要求的职位，就有机会获得提升。惠普还有一个让外界非常惊讶的体制，如果员工当初是以正当理由辞职，之后如果愿意回来，惠普会敞开返回的大门，依然会像老朋友一样对待他。
　　4、感情留人
　　惠普弹性的工作时间非常人性化，员工可以选择7点钟上班，4点钟下班；或8点钟上班，5点钟下班。还比如带薪休假、停薪休假，还有些人自己要去读MBA，他可以停薪但保留在惠普的工作。惠普认识到，对于知识脑力工作者而言，没有办法从管理他的做事的方法来衡量他做事的结果。所以惠普采取弹性管理，从时间、地点的自由性和充分授权等方面考虑，创造好的环境。特别值得一提的是，在公司高层的支持下，中国惠普还成立了专门的工会组织，工会经常组织各种有利于员工身心发展的文体活动，比如歌咏比赛、运动会、足球篮球和马拉松路跑等等，平衡员工的工作和生活。

5、TMS方案

为了留住人才，惠普展开过一项“留住优秀人才(Talent Management System，简称TMS)”方案，“对惠普而言，推动‘TMS’之前，首要是要把‘优秀员工’定义出来。”。惠普认为所谓优秀员工，即“对自己工作使命资源清楚的人；沟通能力佳，具有想要赢，积极的心态；可以在挑战、有压力的环境中发挥工作能力，并且愿意承担合理的风险及完成所交待的使命。”确定了优秀员工之后，惠普认为还要去读心，去想员工未说出口的需求是什么。惠普认为很多优秀的人才，都希望受到别人的认同，希望清楚了解组织对他的期待。此外，还希望有良好的工作环境，工作本身的内容很有趣，有挑战性，并能够有表现的机会。优秀的人才并不会“自以为是”，相反地，他们希望时时接受好的主管的指导。当然，更希望有成长的机会，并在工作生涯中有机会被提升至更高的阶层。同时根据惠普的调查，有一半以上人才离职，都是因为对直属上司的管理方式、策略方向不够认同或不满意。由此可见，主管的领导能力(leadership)、教导与指正(Coach)，对员工而言，有多么重要。

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六、HP Way：优秀文化成就卓越企业

一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特（Bill Hewlett）时问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说，“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，还是很多人讨论的一个对象。”。

惠普公司强调在经营上提倡创新，在人事上倡导激励。惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。惠普创建人之一的比尔.休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”在这一系列的价值体系指导下，惠普公司吸纳了一批能力超卓、个性迥异、富于创新的人加入，让他们在一个宽松的环境里发挥自身的优势，为公司创造了无穷的财富。这也是惠普在激烈竞争中始终处于不败之地的原因。

1、充分重视人

惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁，它们是：一、相信、尊重个人，尊重员工；二、追求最高的成就，追求最好；三、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。这些核心价值观最根本的又在第一条：相信、尊重个人。相信每个员工都有他的重要性，因此尊重每个人的重要性。

2、正确看待人

与惠普打过交道的人，都会感到惠普的做派与别的公司不一样。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说：有自己的私人飞机。但惠普历任总裁却没有。惠普前总裁普莱特总是搭乘普通飞机，甚至不坐头等舱，这种现象在其它大公司是很少见到的。惠普采取门户开放政策，总裁办公室从来没有门，任何员工都可以越级向上反映各种问题。在中国惠普总部，如果中国员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，他们往往可以向上反映，直面陈诉。而在越级上报后，换来的并不是指责甚至开除，而是顶头上司最真诚的歉意。

3、全面发展人

惠普十分重视员工个人的发展，它相信员工，同时也尊重员工的选择。公司常常对员工强调：培养自己的专业要比对公司的忠心更重要。中国惠普前总裁陈翼良先生曾强调说：“我认为公司和员工双方都应这样来思考：公司不欠我的，我也不欠公司的，谁也不应该欠谁的。员工一定要为自己设计未来。未来的组织可能不是金字塔形的，而是网状的。并不是因为你在公司资深而受人尊重，而是因为你对公司更有价值、对公司未来方向更有把握而赢得别人的尊重。我一直建议我的员工：不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳，忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择员工，同时也要让我们的员工自己选择未来。”

4、有效激励人

惠普注重实行分权管理，在公司管理层的支持下，各类人员各负其责，自我管理。公司鼓励员工畅所欲言，要求员工了解个人工作情况对企业大局的影响，并不断提高自身的技能以适应顾客不断变化的要求。惠普对职工的信任表现得最为清楚：实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方，惠普的开放政策允许工程师们不但在工作中可以随意取用，实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。这是因为惠普认为：不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿都能学到一些东西。在此，员工真正感到自己是整个集体中的一部分，这就是一种惠普精神，一种惠普理念。（文章来源：大易咨询编辑整理）