选聪明人，用聪明人，留聪明人 － 微软用人之道

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编者按：这个世界上，没有几个公司能像微软公司那样演绎传奇式的故事，十几年来，它在全球各地聘用了3万多人。盖茨也坦言，微软的成功离不开这些精英。本期我们一起走近微软，一起来探寻这家富可敌国的公司用人的独到之处。

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一、选人 = 标准 + 眼光 + 程序 + 推荐

1、独特的选人标准

微软选人时，有几条独特的标准，这是其他公司所没有的，那就是“失败过的人”、“能承受压力的人”、“具有冒险精神的人”和“聪明的人”。

穷则思变，比尔·盖茨认为失败过的人比事业顺利的人更具有承受挫折的能力，微软公司以后也将会经历挫折，那么，这些曾经失败的人才必定会在逆境中干得更加出色。因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但因所在公司经营败落而失业的人，就会在适当的时候聘他来微软工作。

微软还青睐具有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事，应聘者要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想象力和敢于冒险的精神。微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不原意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。

比尔·盖茨说：“一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其需要聪明的人才”。而所谓聪明人，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。微软之所以如此看重“聪明人”是因其比较了解经营管理规则，而且他们可将这些知识和规则在激烈的市场竞争中运用的得心应手。

2、长远的选人眼光

微软之所以能独步天下，是因为它有一套“着眼于全局和长远目标，而非某一职位”的招聘政策，并贯穿于所有招聘行为中。在软件行业，一般6-18个月就要更换产品，因此公司的岗位责任和职位变动很快。但微软的招聘并不是把眼光限制在某个职位或部门眼前需要一个学什么专业的人，而是把眼光放开，去招聘孜孜不倦的学习者、能随时解决业内新问题的人以及适应业务需要、能在公司内变动工作的人，这种人的才能是独立于职责和职位之外的，可从一项工作转到另一项工作的。这种招聘政策也体现在微软成长的不同阶段。在发展初期，公司处于风险颇高的阶段，就要甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人，还可以从竞争对手那里挖人，逐渐强大后，选人标准就会改变，要求人员认同企业文化价值、了解公司经营目标和努力方向、不仅达到眼前目标、更要对企业更长元的目标有所贡献。

3、严格的筛选程序

在微软成立初期，比尔·盖茨和其他高级技术人员对每一位候选人进行阶梯式的面试。现在，微软用同样的面试方法招聘程序经理、用户培训人员、客户支持工程师等人员。

微软公司每年为招聘人才大约定访50所美国大学。年轻人进微软面试之前，在校园内就要经过反复考核。应聘者要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门员工的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主持人会把面试者的详细情况和建议通过电子通讯传给下一位主持人。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。

微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的人员承担，面试交谈的目的在于抽象的判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人直到多少编码和测试的知识或者有没有市场营销的特殊专长（在判定新雇员四种重要的素质，即雄心、智商、技术水平和商业判断能力忠，智商被列在最重要的位置）。微软面试中有不少有名的问题，比如井盖为什么是圆的。

在对每一位被面试者做出严格要求的同时，微软还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强的压力，他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少了。从总体上讲，仅雇佣了参加面试人员的2％—3％。

4、员工推荐是关键

微软雇佣的员工，40％是通过员工推荐的，因为忠诚的员工会推荐最好的员工。微软不仅敞开胸怀接纳这些优秀人才，并且给那些推荐杰出人才的员工以优厚的奖金。这一人事制度，以员工信誉为基本前提。任何人在举荐旁人的时候，须以自己的“信誉”为无形担保。倘若真有滥竽充数之人，本身极难通过严格面试，就算众多考官全被蒙蔽，“三流”被当作“一流”引进公司，微软的环境也不能容其永远滥竽充数下去，因为微软员工在比尔·盖茨狂热的工作激情带领下，互相追赶夜以继日的奋斗，他们厌恶好逸恶劳的人性，尤其对那些没有什么才能的人更是一点都不客气，这一点让蒙混过关者在微软无法生存，而且一旦发现，即被辞退，推荐者的信誉也会受到牵连。所以尽管公司鼓励所有人举荐亲朋，却没有人敢胡来。

通过这样的层层把关，能够闯关夺魁的一定是优秀的人才，而这些人才现在已成为微软事业的核心层。

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二、用人 = 气氛激励 + 内部晋升 + 允许失败 + 大胆用人

1、以气氛激励员工

热情使人产生成就感，也会感染别人。优秀的管理者都有着自己的管理方法，在他们的带领下，员工渴望在某一领域做出成绩，领先他人，这也是那些一流企业能充分发挥一流人才才能的奥秘。

微软公司内部已经营造出这样一种“气氛”，那就是“工作第一，以公司为家”。在微软公司，盖茨本人对于工作的狂热以及他给与员工的压力，带动了员工工作的热情。一位员工这样评价盖茨：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。”在盖茨的领导下，员工们互相追赶，夜以继日的为公司奋斗着。这种同事之间存在的巨大压力促使每个人都埋头苦干，周围同事希望你尽力而为，项目要成功他们还得靠你，另外赢得同事尊重主要得看你的工作做得怎样。在这样一个高度关注业绩和成功的环境下，同事衡量你的为人就是这样的，除非干出一手漂亮活，否则他们是不会抬起眼来看你的。

2、不断鼓励员工“向上爬”

在大公司内部，人员的配置永远呈现出金字塔形，越是地位较高的管理者，人数就越少，其职位的争夺也就越激烈，微软也是这样。为了使诺大的微软继续保持小公司的突出特点——活力，微软不断鼓励员工争取晋升。正因为如此，微软内部晋升的竞争非常激烈，微软也扩张得异常迅速，每个几个月就得重新组合一次。所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但机会并非给予等待它十年的人，而只给最适合它的人。

同时，晋升也是激励并留住优秀技术人才的重要手段。早期，微软公司把技术过硬的技术人员推上了管理者的岗位，在职能部门里，典型的晋职途径是从新员工变成知道教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理（如Excel的测试经理），在这些经理之上就是产品单位的高级职位（如Excel的主管）。这一政策的结果也是微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把我这本产业的技术命脉，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又懂经营的管理阶层。此外，针对那些只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的技术人员又建立了正规的“技术升迁”途径，承认那些熟练技术人员并给予他们相当于一般管理者的薪酬。

3、允许失败

由于待开发的新领域太多，所以允许错误早已成为微软工作程序的一部分，只要是在合理的范围内，微软人往往毋须为犯错儿受到惩处，故不会因畏惧而怯于挑战新事物，正好相反，也是还具有潜在激励员工创新的作用。在微软，失败早在预期中，遇到失败接下来的是残酷的剖析过程。即使成功的案子也要了解成功的原因，因此，当一个计划完成，就会举行检讨会，会中所有人都可以在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，作为以后改进的参考。

微软对每一个员工灌输正确对待失败、尊重失败的思想，甚至提出“没有失败说明工作没有努力”。微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其他适合的替代方案，并列举优缺点。不仅如此，微软还有提拔曾犯错员工的优良传统。1984年的微软软件Excel软件，在上司后还是被发现有重大瑕疵，当时的产品经理迎着头皮去见比尔详述此事，建议将上市产品全数回收。盖茨告诉他：“今天你让公司损失了2500万，我希望你明天的表现好一点”。时至今日，这个产品经理——杰夫已成为微软内部顶尖的主管之一了。

4、大胆使用人才

在微软看来，对人才的运用，仅仅限于收罗是远远不够的，重要的是，对人才不仅要善于识别其长处，而且要敢于大胆使用，以让其充分显示自己的才能。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。“责任到人”，这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。

微软发展过程中的一些大纪事也体现了其大胆使用人才的意识。1981年，微软已经控制PC机的操作系统并且决定进军应用软件的时候，盖茨决定把微软变成不仅开发软件且具有零售营销能力的公司，而当时微软内部没有一个精通市场营销的人才，盖茨就花大力气从肥皂大王公司挖来了一个大人物——罗兰德·汉森，汉森对软件方面完全不懂，然而对市场营销却有极其丰富的知识和经验。盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和对外宣传，并且以上任就委以重任——营销副总裁。汉森果然不负厚望，成功地建立了微软的品牌。

随着公司经营范围的日益扩大，第一任总裁明显无法胜任，盖茨继续推行用人不疑的政策，找到了坦迪电脑公司的总裁谢利直截了当的要他担任微软总裁，谢利刚一上任就大刀阔斧改革削减大量费用，并在84年微软遭遇新闻界赠与其“泡泡软件”头衔危机的时候，成功带领微软走出困境。对此，盖茨也坦言：“我的策略一向是聘用有活力、具备创新精神的顶尖人物，然后把权力和责任连同资源（人、财、物），一并委托给他们，以便使他们出色的完成任务”。

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三、育人 = 培训 + 个人兴趣 + 团队学习

1、全方位培训

微软为了满足员工不断学习的需要，在公司总部、亚太区、中国区都分别设立了专门的培训机构，同时从3个渠道提供360度的培训：1/3通过内部传统培训，1/3依靠在线培训，1/3外聘专业的培训公司培训。

对刚进公司的员工，微软全球提供了名为“MSIOI”通用培训套餐，以全面了解公司理念、历史文化、产品技术等。微软（中国）也设立了类似的培训，让新员工了解微软在中国的发展历程、业务模式、主要的合作伙伴、中国特色的市场销售技巧等；还把每位新员工送到美国呆上一个星期，让他们亲身感受微软总部的文化氛围。

接着会做专业培训，对不同岗位员工进行针对本职工作的培训，比如给销售人员培训交流技巧。除了有规划的培训外，微软还随时增加弹性的培训内容。公司给予员工充分的主动权，对于现有的培训课程，员工可以按照本人的意愿选择，而不需要上级批准，也没有一层层结构的控制。员工也可以提出一些急需的培训内容，人力资源部门在收集意见后，如果认为确实对工作有直接帮助，给员工本人和公司双方面都能带来增值，就给予批准。另外还有公司选择员工参加的“板凳计划”培训。这个培训旨在建设管理梯队。

相比而言，微软全球在培训方面更偏向专业化，而微软（中国）公司则注重全面。该公司前总裁唐骏说：“因为我们的员工更缺乏的是全面的经验、知识、能力，并且我们希望每一个员工出去以后都能代表微软的整体形象，所以更方面要求都很高。”

2、个人兴趣与项目目标契合

在微软，有一个很好的方法可以确保项目组员的成长，那就是把个人的目标和项目目标结合起来，每两个月阶段性的小项目，必须加入至少一项个人目标，一起事先规划，一起届时检验。每一项目标不必全面兼顾，可以只针对特定领域：阅读一本商业的好书或者改正工作上的不良习惯。为了确保个人的兴趣和项目目标契合，微软资深的软件设计专家史蒂夫鼓励组员们自由选择想追求的技术，而只要求大家的个人目标必须符合以下的条件：

1.这项技术必须是对程序师本人、项目、公司三方面都有用的。

2.这项目标必须有一个可供评量的指标。

3.最理想的是，目标是对项目而言能立即派上用场的。

符合以上条件的目标，自然可以达到三方共赢，既是个人需要用到的，也对他的晋升有帮助。如果程序设计师想不出什么自己可以专攻的技能，或是没有明显的兴趣，项目经理就不妨这样为他选择：“如果我想让他晋升，那他还需要学点什么才行？”

3、团体学习

微软是讲究团队精神的典范，这种超越自我的团队意识已在微软公司落地生根，比尔·盖茨在谈到这种文化时，自豪并略显骄傲地说：“团队意识营造了一种氛围，在这种氛围中，开拓性思维不断涌现，员工的潜能得到充分发挥。我们微软公司形成的氛围是，你不但拥有整个公司的全部资源，同时还拥有一个能使自己大显身手、发挥重要作用的小而精的班级或部门。每个人都有自己的主见，而能讲这些主见变成现实的则是微软这个团体”。

微软的团体学习体现在以下几个方面：

（1）休假会。自20世纪80年代早期开始，微软对其主要成员每年至少组织一次休假会。目的之一是促成不同部门就手头工作交接信息，再就是对付一些难题，诸如怎样才能在特别产品领域更有效地竞争以及如何提高开发产品和获得客户支持的技巧。在有些休假会上，组织者会要求与会者读有关软件工程及相关领域的经典文献。然后讨论这些作者的洞察力何在，以及微软意欲着手进行的哪些改进。领导任务会首先就所读发言，引导讨论。

（2）小组间的资源分享。和许多大公司一样，微软目前也是部门林立，以至于某一领域的人不一定知道另一领域的人正在干什么。休假会有助于发布信息，但这种信息交换并不频繁，层次也较为单一。微软鼓励大家在不同的正式场合交流各自的所得，相同职能部门的经理们的午餐会已固定为一个主要的机制。

（3）过程审计。开发办主任穆尔主要的工作是实施过程审计，尤其是在项目遇到困难时。这种审计每次都要花上一周时间。穆尔经常查看那些能弄到手的项目和质量方面的资料，尽可能多地和项目成员谈话，并试图鉴定他们什么地方表现不错，哪里可能做得更好。总而言之，穆尔是想找出一个过程典范以使小组的工作更为成功，并且，对于核心的项目人员他还会写成文稿或口头上予以详细信息反馈。穆尔通过逻辑的力量和来自其他项目的资料传输，亲切地教导小组朝着更好的做法迈进。

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四、留人 = 环境 + 利益 + 留心

1、宽松快乐的环境

人们在微软的最大感触就是每一个人都特别快乐、特别热爱和珍惜他的工作。这与微软宽松快乐的工作环境、资源丰富的科研环境、崇尚自由的企业文化是分不开的。

到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没有高楼大厦，46座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那里，无论是开发人员、市场人员，还是管理人员都可以保持个人的独立性。在微软，最提倡的是平等竞争、自由工作精神。因而，在办公室的设计方面，他认为，办公室和人的等级无关，和人的智慧有关。这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能形成对员工的挑战和考验。公司的每一幢办公楼都有Ｘ型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在这复杂的过道中找准自己通过的路线。

跟工作环境一样，微软的科研环境也是相当优越的。微软的每一个研究机构都有很强的使命感、不变的大方向，靠它们来启发员工和帮助决定研究方向。除了大方向外，研究的项目、细节、成败都由研究员自己来全权决定，对研发人员而言，当然良好的待遇是重要的，但更重要的是——有足够的资源来专门的从事研究、能够得到学术界的认可、并能有机会将技术转化为成功的产品。微软利用其雄厚的资本，让研发人员没有后顾之忧。

2、认股权

微软公司不仅能留住人，而且对外部人员也有相当的吸引力。微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。员工对自己的工作有一个很好的衡量尺度，员工也可以提出：自己要实现目标时希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，就可以获得认股权中25％的股票，此后每6个月可以获得其中12.5％的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10％的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。留人贵在留心，留心的关键在于让优秀的人才成为企业的主人，让他们与企业同生共死。高薪水、高奖金已经不足以吸引和留住人才了。购股选择权和其他建立在股份基础上的鼓励措施对于留住不安心工作的员工是极其有效的。购股选择权之所以比高薪高奖有吸引力，不仅在于它本身是一种物资激励，更重要的是一种精神激励，即个人命运与公司前途拴在一根绳子上。

3、留人先留心——内部电子邮件系统

留人更重要的是要留心，微软对员工民主化和人性化的管理成功的留住了员工的心，其中一个很成功的例子就是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了一个四通八达的公司“内部电子邮件系统”，每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔.盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，除了上层对下层布置工作任务，员工们彼此之间相互沟通，传递消息外，最重要的是员工可以方便地使用它对公司上层，甚至最高当局提出个人的意见和建议，该系统为消除彼此间的隔阂，保持人际关系的和谐畅通了渠道，为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。（文章来源：大易咨询编辑整理）