| 瑞星人力资源管理制度实录 |
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| 来源： 21世纪人才报 |
； ； ； ； ； ； ； 人力资源管理的最重要一点是要协助公司建立健全规范的企业用人、薪酬、奖惩及考核的各项管理制度，因此，制定企业制度成为部门组建初期一项重要工作。本人首先规划了人力资源管理架构，在分析和了解公司管理层对管理的需求和目标的确立之后，瑞星整理制定了一系列人力资源管理制度，包括：
《考勤、休假管理制度》；《工资福利管理制度》；《培训管理制度》；《奖惩管理制度》；《人事档案管理制度》；《劳动合同》；《企业管理组织架构》；《员工行为规范》、《业绩考核管理制度》；《管理流程》；各岗位的《工作说明》及《岗位描述》；《2001年各岗位绩效考核表》，以及各类规范表格40余份。《2002年度目标管理办法》也已完成上报工作，希望能在今年对实现岗位量化管理目标，提高员工绩效及劳动生产率，顺利实现今年的各项经营目标起到促进作用。
2002年是瑞星实施可持续发展战略目标实施的关键年度，人力资源部的目标是：为企业开发、培养、选拔合格优秀人才。因此，今年人力资源部应以全新的管理形象，并结合决策层强有力的支持效应，配合一套可实施的战略管理手段，把它运用于员工日常行为和业务的管理中，并通过合理的信息反馈系统、良好的激励、竞争手段来实现公司的既定发展目标。
人力资源管理的作用实录
执行制度是企业管理的必然手段，但制度的合理性及科学性，要靠在执行后的反馈信息中得到。因此，瑞星在去年底进行了员工转正、加薪面谈制度的建设，其中就管理、团队建设、薪酬福利、奖惩绩效等方面进行了系统调查，效果较好。大多数员工认为，此种形式颇受员工喜爱，大家可利用与人力资源部经理面谈的机会和的方式，畅谈对公司管理的理解和建议。今年瑞星将在适当时机采用《员工满意度调问卷》方式，全方位了解员工对公司在管理及各方面的满意程度，从而及时向决策层提供改进管理的各项建议。
需要说明的是：员工满意度调查目前颇为IT行业使用，它在管理思想中的一个巨大的变化是：管理者从“让员工服务于企业利润”转向“为员工服务”。因为只有尊重关怀员工，来提高员工的工作、生活质量，员工才能对企业忠诚和认同，乐于付出额外的努力，创造更大的价值。而满意度评价是最能体现这种思想，并帮助企业管理者实现经营理念。所以重视并科学有效地监测员工的工作满意度，已经成为现代企业管理的重要内容和手段。
将培训作为“软福利”
人力资本投资的基本形式之一，是各级各类培训。企业的“以人为本”不是指一个人或一群人，而是对现有的所有企业员工培训的指导思想。这不是抽空的临时弹性培训，而是定期的、经常的刚性制度。因此，人力资源部就如何抓好培训管理，制定了相应的流程及审批管理制度，目的是提高全员培训意识，使培训成为企业的责任，而接受有益和有效的培训是员工的义务。
目前，瑞星已经成功地举办了两次培训：第一次是根据技术支持部需求，外聘讲师做销售技巧及电话式销售应注意哪些方面问题的培训；第二次是人力资源部组织的年终绩效考核管理培训。人力资源部对培训后的效果进行了跟踪，员工积极响应，一致认为培训的组织形式与IT行业相符，希望今后能多组织类似的培训活动。其次培训的另一个目的，应该是为非专业岗位在向专业化岗位转向提供更多的学习机会。因此，瑞星还对培训的外延进行展开，从行业、客户需求上考虑，把内部需求转向外部需求。
严格执行定比晋升、考核淘汰制
教育、培训、待遇是刚性的，考核与晋升、考核与淘汰也是刚性定比的。考核刚性是说考核不是划一个合格标准线，而是按标准考核，最终从考核的最低分向上按一定比例数量进行淘汰；从最高分向下按一定比例进行奖励：晋升职务、晋升工资或颁发奖金。今年，人力资源部是按照岗位绩效考核因素组织实施，并运用于对试用期员工的考核过程中，以表图说明，但必须强调指出：对于考核优秀者，公司也必须注入一定激励资金，(发给奖金、晋升工资、晋升职务等形式。)对考核不合格者或考核处于最后的人来说，就必须下岗或进行再培训，而培训时间的待遇也有所降低。
在确定了上述业绩考核管理思路后，年终时，本部门要求员工提交个人工作总结(述职报告)，结合采用直接上级、员工自评结合的方式对员工业绩进行评估，虽然考核结果还未统计出来，但考核就是要奖惩分明，就是要把不合格者予以淘汰。业绩评估应作为公司优化人员、提高工作效率的经常性管理手段。近期瑞星还配合办公室进行了几次劳动纪律大检查，对违反公司员工行为规范和管理制度的员工予以开除和辞退处理，并对相关事件进行了通报批评，体现了管理层在维护公司利益、加强内部管理及用人机制方面的决心。
为了配合公司进一步加强日后的绩效工作，从明年起，将对公司各岗位人员进行述职(首次述职、转正述职、定期述职)评审，使公司能尽快了解业务开展情况、存在问题及员工心理动态，完善业绩考评的管理。
营造团队创造力
最近瑞星确定了“全员销售”的企业经营理念，其深层次的理解应为：“客户＝利润”。在公司内部确立流程管理，即“上一道工序是下一道工序的服务者，下一道工序是客户，是上一道工序的检验者”。有了这样的管理思路，团队合作意示增强了；领导与员工的关系变得简单了；工作程序变得清晰了；个人英雄主义减少了。
俗语说：“兵不在多，而在于精。官不求其能干，而求其能策。”应更好地培养中间管理人才的参与管理的主动性，从而营造团队的创造力。
今年在团队建设方面瑞星采用了一种开放的、鼓励参与的组织文化氛围形式，来加强团队创造力的开发工作，这对于迅速激发组织创造力是必不可少的。这种文化氛围保证了参与者，不以曾有过的失误为耻，不受他人的打击；保证那些讨论者不因其所言受到排挤或被“穿小鞋”；保证大家的讨论对事不对人，针对将来而不是过去。使员工在这种宽松和相关鼓励性的氛围中，创造力能够得到最大限度的开发，从而加强部门间工作的了解及减少和防止员工跳槽。
瑞星很重视分析员工的行为归因。以往，在知觉员工的行为时，总是试图进行推断和解释。而归因就是指观察者为了预测和评价人们的行为，并对环境和行为加以控制，而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。通过分析，发现员工的行为原因包括内部原因和外部原因两种。内部原因包括：人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力等；而外部原因是指自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，也包括：环境条件、情境特征、他人的影响等。因此，瑞星先后对技服、市场、研发等部门的员工进行访谈，系统地了解和分析个人归因，取得一定的效果。在员工看来，这是公司在人力资源管理上的一次突破，他们希望公司有培养员工成长的环境和适宜的“温度”，从中可以看出员工对企业的归属感十分强烈。 | |
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