人才是万科的资本 － 感受万科的人力资源管理

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万科的前身是深圳现代科教仪器展销中心，1988年完成股份制改造，1993年改为现名：万科企业股份有限公司。2003年底公司总资产105.61亿元，净资产47.01亿元；房地产业务遍布全国16个城市，形成上海、深圳、北京三大区域管理中心。

万科，中国房地产行业的领跑者；

万科，国内首批公开上市的企业之一；

万科，“房地产界的黄埔军校” ；

万科，房地产企业中为数不多公开宣称只赚阳光利润的企业；

万科，一个受人尊敬的企业，曾入选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，是2003年普华永道评选的中国最受尊敬的6大上市公司之一；在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的“中国最值得尊敬的企业”评比中，万科连续两年名列前20名；

这就是万科，让人刮目相看却又带有一些神秘色彩的万科。而在背后支持她迅猛发展的，是其独具特色的人力资源管理体系。

一、从“原始共产主义”到“健康丰盛的人生”——人才理念的演变

人才理念是万科的灵魂、是万科人不断追求与思索的结晶。它不断丰富和深化的轨迹，反映了万科逐渐走向成熟的历程。

1、原始共产主义

1984年5月，万科建立之初，生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。公司提出带有浓厚创业色彩的口号：“勇气、探索、创新、成功”。在这种理念指导下，人力资源政策以精神鼓励为主，单纯的劳资管理为辅：分配制度以年功为主，福利政策均等；职工超时超量、无偿加班工作而自得其乐成为普遍现象；公司盛行超功利的价值观，带有原始的共产主义色彩。而这种人才理念，也激发了第一代创业者的奋斗激情，导演了万科历史上一幕幕感人的创业故事。

2、人才是万科的资本

基于对人才和社会责任的高度重视，1991年，万科提出“人才是万科的资本”的理念。认为：

²； ； ； ； ； ； ； “员工不只是一种生产要素，而且应该是企业的合伙人”。积聚和培养优秀人才，是万科成功的基础。

²； ； ； ； ； ； ； 注重德、才标准，把培养人作为万科的社会责任。

²； ； ； ； ； ； ； 既强调个人对组织要有团队意识，又强调企业对社会的贡献。

当年的招聘广告中，万科打出“尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素；从五湖四海走到一起的万科人，不断追求创新，追求卓越，是万科力量不竭的源泉，是万科赖以成长发展的资本”。对人才的尊重使万科汇聚了来自全国四面八方的各类人才，保证了业务发展的需要。

1992年，公司颁布《万科职员手册》，并公开挂在网上，全面阐述了万科的价值观、内部基本规章制度，成为公司成立以来人才理念及人力资源管理的第一本指导性文件。标志着“人才是万科的资本”的理念从概念走向具体。

1999年，万科董事长王石印象最深的一件事，是对美国硅谷的见闻与反思“美国硅谷的信息产业已经成为美国经济增长的火车头，但为什么是硅谷而不是美国其它的城市和地区成为信息产业的发源地?原因有很多，但优美的环境却被忽视了……”因此：回到深圳就要改造办公环境，改变过去艰苦朴素的面貌。他相信，只有充分挖掘运用人力资源，才能高效率地创造财富，而通过给员工创造一个舒适、轻松的办公环境，就可以激发他们的创造欲。

“在未来新的总部建筑物里，职员将占据最好的位置，因为，万科最宝贵的财富是员工”。

2004年新春致词，王石用三分之二的核心篇幅谈“尊重人”：

²； ； ； ； ； ； ； 尊重人，意味着平等、理解、信任、宽容……强调人格平等、公司必须维护员工人格尊严……并为员工提供充分的发展空间。

²； ； ； ； ； ； ； 尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制以及对健康丰盛人生的执着追求……

²； ； ； ； ； ； ； 尊重人，是诞生创新精神的土壤……

1992年，王石在“为了明天——万科地产的经营特点及理念”中讲到：“万科开发房地产不只是单纯为客户提供住所……不仅要有推销新生活方式的信念，还要有创造城市文化的责任感……这就要求万科人要有理想、有文化素养。”这是企业高定位对人的高要求。

1995年，总部脱离经营，采用集团式管理，要求万科建立起一支忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理队伍。在人才理念上强调：

²； ； ； ； ； ； ； 用人德才兼备，以德为先。职员的一切职务行为必须维护公司利益，并对社会负责；

²； ； ； ； ； ； ； 协调好物质与精神的关系。企业在充分考虑获利能力、职员期望及承受能力的基础上，给出长期和短期发展目标，有效激励员工

²； ； ； ； ； ； ； 注重政策的连续性，鼓励长期服务。给予职员享受白领阶层较宽松的工作环境和较宽余的生活满足；

²； ； ； ； ； ； ； 拒绝承包制，防止资源流失。明确了公司对员工的回报体系，增进了不同业务部门同类工作岗位的相关性和可比性，在防止资源流失的同时，加强了公司资源内部流动、调配的可操作性.

与此相应，制定完善了职业经理招聘、培训、考核、奖惩、任免、调配等流程。建立起以能力为中心的工资体系及相应的人事监察体系，推出了房改、养老保险和医疗保险等长期福利政策。职业经理人队伍的培养，保证了公司在宏观调控中业务的平稳发展和利润的温和增长。

3、健康丰盛的人生

l995年底，公司提出了“健康丰盛人生”的人才理念，其内涵主要有：

²； ； ； ； ； ； ； 理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。

²； ； ； ； ； ； ； 企业要为人创造一种健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围。人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神。这是万科追求的价值观。

²； ； ； ； ； ； ； 人非圣贤，每个人都可以因错误而造成生活不幸，企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。

²； ； ； ； ； ； ； 通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标：通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责

这个理念体现在万科点点滴滴的工作中，“做同事、不做邻居”就是其中的一个具体体现。公司有意识地将员工宿舍适当分散，在市内多个不同的住宅小区购买宿舍，使职工在居住空间上相对分隔，刻意建立简单、新型的人际关系。这样做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是邻居” 、“上班时左邻右舍的事知道得清清楚楚，下班后一谈又都是公司的事”的现象。

遵循这种理念，万科的公司领导从来不做“父母官” ，不干涉职工私生活，公事、私事严格区分。未经事先约定并获得同意，公司领导不会随意到职员家中拜访，避免给职工个人生活造成干扰。

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二、从“一票否决权”－ 万科的人力资源定位

万科对人力资源管理有着精确的定位，它包括：第一，人力资源部是管理者的战略合作伙伴；第二，人力资源部是变革的推动者；第三，人力资源部是方法论的专家。

开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。把人力资源放到战

略高度来认识，是现代企业管理的方向。但万科，却放到一票否决的位置上。

1、领跑者的导航员

“我们不是纯粹意义上的受雇佣者、打工者，我们应该站在更高的战略角度来推动公司，在专业上面，董事长总经理应该听我们的意见，因为我们是专业人士。” 万科集团人力资源副总裁解冻说：“人力资源对于企业的发展战略要先知先觉，不能等到集团董事会决定新开项目之后，人力资源部才考虑人事安排，那个时候已经来不及了。人力资源部要提前预见并参与影响战略决策的过程。因为我们要从人员的配备，从组织结构，从内部管理流程这方面做出相应的安排，而战略一定会有个如何实施的过程，我们要在第一时间制造思路。”

2、改革的推动者

以前，万科的人事管理是以管理者给员工提供理想终身职业为己任。但是1996年金融风暴之后，万科发现终身雇佣再也不能适应公司的发展。很多老职员已经跟不上发展速度，人力资源部顺风转舵，根据市场的发展制定了全新的管理理念给员工提供可持续发展的机会空间。这其中包括几个方面的意义：

第一，公司的业务要不断地扩张。只有这样，才能满足职业经理内在的驱动力，才有可能给他们创造空间。

第二，只要员工符合工作需要，就一定有足够的机会空间。

第三，对于那些不思进取，跟不上公司发展要求的同事，要实行末位淘汰。

末尾淘汰是对万科的传统价值观的一次根本变革。在历史上，万科一向是以经营业绩、利润回报和财务指标作为考核指标。从2001年开始，万科摒弃了这一传统做法，大胆引进平衡计分卡。可以说在跨地的房地产界，运用平衡记分卡的，万科是第一家。平衡记分卡的使用完全是依照企业的战略变革而决定的，而它的使用也对公司的经营产生了很大的影响。

同样在2001年，由于战略问题，万科改变了用人全部内部培养的原则，开始实行“海盗计划”。“以前都是别人来挖我们，现在我们也去挖别人。”把目标定位在几类人群：竞争对手、合作伙伴、政府官员。“因为他们都在研究万科，对万科的文化比较了解，所以成功的机率比较高。我把它叫做‘试婚’试过婚了，结婚的可能性就很大。”解冻至今说起“海盗计划”依然兴致勃勃。“我们最成功的是从竞争对手那里挖了一批人过来。在整个操作过程当中，我们前前后后大概挖了30多个人。”解冻在“海盗计划”中的一个原则就是：“双赢”。“其实我对每个人的情况不是非常了解，每次见面都和他们谈我的想法。我告诉他们，你来万科要对你个人有好处，也要对万科有好处。我希望听到他们说，来万科以后，想做哪些事，今年想做什么事，未来三年想做什么。我就通过这个来判断：这个人能不能来，什么时候来最合适。刘爱民总经理是‘海盗计划’中典型的成功案例”，解冻说“我们和他接触有两三年了，他在深圳中海工作的时候，那边就有人说你都把中海做成了万科了!他的理念和万科非常的一致，像这样的人简直没有理由不来万科。”

3、噩梦的终结者

“一个优秀的公司，一旦跨地域经营，就是它噩梦的开始。万科现在仍在大幅度扩张，而我们人力资源管理要做的，就是未雨绸缪，不让噩梦发生。”

万科现在已经进入18个城市，到目前为止，绝大多数主管人事的干部，全部是由总部人力资源部培训出去的。但是这些员工和当地的同事必然会面对一个挑战如何和当地的亚文化结合；如何跟当地的同事和谐相处。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化、万科做事的原则。

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三、打造阳光雇主品牌 － 万科的人才选聘

1984年。万科创业时只有67名员工。1990年开始投资房地产。当时明确了“两个70％”的原则。即：房地产业的盈利在集团的比重达70％以上。城市居民住宅项目的经营规模在房地产业的比重达70％以上。在住宅开发中把握“关注普通人”的大趋势，使市场空间扩大、市场需求暴涨。人力资源部受命做好人才的培养和积累，全国性人才招聘自此开始。公司目前管理层的大部分也是在1991－1992年这段时间进入万科的。至今，万科员工已近万人，在这一增长的过程中，万科的人员选聘渐成特色。

1、举贤避亲与任人唯贤

中国传统上强调“举贤不避亲”，但在万科，始终提供的却是“举贤避亲”。这算是万科人力资源管理的第一块招牌。万科规定，员工人职的时候要如实申报在公司内是否布亲朋好友，如果有，是谁要说清楚。公司老总带头这样做，同时也要求下属遵照执行。为了避免造万裙带关系，公司不提倡夫妇双方同时在万科工作。由于最大限度地削弱了血缘、宗亲关系的影响，因此，在万科公司内部，人际关系相对而言比较简单，为公司的规范化管理创造了一个良好的环境。

“对员工的尊重还体现在要给他一个公平竞争的机会……如果你有一个亲属在那里，你作为一个领导要他们在公平的情况下竞争，是不可能的……”亲属里也应该不乏人才，但难以两全时，万科做出了利于平等竞争的选择，看重因此而建立的更加单纯的人际关系。

万科把“任人唯贤”做到极至，强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员评价的主要标准。强调职业纪律，大家是工作伙伴，不是大家庭。强调内部人际关系简单化，最大限度地削弱血缘、宗亲关系的影响，万科不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。

与举贤避亲相对应，万科在用人上把任人唯贤做到了比较彻底的地步。万科强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员定级的主要标准，不分年龄、性别、学历和资历。职员进万科前的经历全部被冻结在档案里，以往的成绩和地位只作为定级的参考，更主要考察的是实际工作能力。在这种原则下，出现了一批资历虽浅，但实际工作能力强的年轻的中层管理人员和一批自学成才的经营管理骨干，为公司发展发挥了重要作用。

2、钟爱一张白纸

在万科，应届生被称为“新动力”－最有活力的一代。每年秋季，“卓越职业生涯从万科开始”的海报会在北大、清华等全国著名高校粉墨登场，专场宣讲会也会巡回开展，从中国最好的一批高校、最好专业的前30％中吸纳人才，使挑选人才的成本大大降低、挑选的人才相对集中，整体素质也比较高。

在选人标准上：“以前我们更多地看重新动力的热情、开放，今天，我们更希望挖掘他们对万科的认同感。”所以，坦诚的沟通是必须的：“如果选择房地产行业，那万科是首选，但与其它跨国大公司相比，万科可能还不具备足够的竞争力。希望报名的同学仔细聆听自己的心声，然后再决定是否来万科。”这种开放心态又使得毕业生与万科的距离骤然缩短。

在万科看来：应届生像是一张白纸，没受社会的污染，会比较容易接受万科的理念，有助于他们在万科的文化传承。年轻的毕业生成家时间相对较晚，区域调度更方便，可以把各个地区的特点了解清楚。万科最感兴趣的是南方生长再到北方上学或北方生长再到南方上学的学生，因为不同地域和文化的汇聚有助于人才素质的优化培养。

万科把“新动力”看作公司未来的希望：“这批刚走出校园的年轻人思维开阔，从公司基层做起，会在三至五年完成万科化的转型，其中优秀份子将成长为公司业务和管理的骨干”。

3、杂交高粱理论

优生学原理认为杂交可以形成遗传优势，万科从一开始就搞“五湖四海”。“东北虎”的大刀阔斧，陕西人的儒雅深沉，北京人的胸怀宽广，上海人的精打细算，“九头乌”的足智多谋，潮州人的经营才干，客家人的吃苦耐劳等等，使万科形成不同地域和人文背景的多元化人才组合优势。

在人才类型上，万科提倡兼收并蓄，政府官员、大学教授、科技工作者、企管人员、推销员、工人、编辑、导演、艺员、大学生、留学生……各行各业、各种类型的人才汇聚到万科，使万科的人才构成超过任何一所大学所能提供的种类。

强调异质化的人才组合，利用加和放大原理，极大地增强了万科人才团体的智力优势。

4、有勇气，跳出来

在内部管理人员的调配上，最初多是由总部、相关领导、人事部门参与完成。这在规模较小、上下沟通顺畅的情况下的确发挥了积极作用。但弊端也很明显，譬如，被调配、选拔的对象主观意愿不强、缺乏参与意识，更多地带有“服从组织安排”的被动色彩。而一些有强烈意愿的、可能更合适的员工却又得不到他们渴望的机会。所以，万科在基层管理人员的选拔上，进行竞聘。让员工“有意愿、讲出来；有勇气、跳出来。”从“服从命令”到“主动请缨”，从“要我去”到“我要去”。充分尊重了员工职业发展的自主选择权，也利于增强管理的透明度和规范化。

5、“拿来”的“回归”

自上世纪九十年代初，万科进行第一次大规模人才招聘后，公司逐渐建立起健全的培训体系。职业经理团队的培养卓有成效，基本满足了业务发展的需求，得到业界及董事会的广泛认可。随之带来两个后果：一是为业界同行“挖人”创造了条件：单是物业管理，万科就为上海同行培养了5个总经理，还出现了万科四少闹京城的花边新闻。二是强化了万科独立培养职业经理、反对企业使用“空降兵”的理念。又加上当时“福利待遇偏低”等原因，出现了万科人才只出不进的现象。

2000年，公司第二次大发展时，感觉人才培养和储备不足，在某些层面出现断层。人力资源政策随之做出重要转变：从纯粹“培养主义”过渡到“培养与拿来相结合”。8月15日网上路演，王石留言：“提醒界同仁，万科也开始挖人啦。”随即，以“海盗计划”为起点，成功地从业界同行挖了30多人，使万科团队和人员组合更为多元和合理。

“拿来”并非简单的回归，人才引进已从最初不拘一格，逐步过渡到以引进建筑、房地产专业为主。至此，万科的人才选聘完成了“拿来主义、内部培养、两者结合”的螺旋上升。

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四、重视员工的长期培养

万科被成为地产业的黄埔军校，长期以来一直把员工培训放在十分重要的位置上，经常举办各种各样的培训班以提高员工的业务素质，并培养员工的敬业精神。

万科提倡“学习是一种生活方式”。不希望员工把学习当作一种压力或生存的手段。重视员工培训，成为万科各级管理人员的一项重要工作。公司要求每一位管理者都要成为教练、讲师，成为专业骨干和培训的中间力量，肩负起工作指导、培训推广的责任。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式均视为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。为了更好地培养后备管理人才，公司将一批思想活跃、素质优良的年轻的业务骨干集中起来，成立“管理研讨班”，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性探讨，并提出可行性方案供决策层参考。

由于长期以来万科把人才储备和培养工作放在重要位置上，时至今日，万科已经得到良好的回报：在本公司员工队伍中培养出来的管理人员占70％以上，这批人既熟悉公司情况，对公司非常忠诚，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，成为公司一支非常重要的力量。

万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都包括培训体系之内，形成完善的动态系统。“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐渐构建自己不可替代的竞争力。

万科建立了完善的培训制度，如：《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等等。

万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。“公司治理结构”、“业务流程”、“财务管理”、“品牌战略”、“销售力训练”、“创新管理”等课程应有尽有，常规课程教学所需的资料、师资全部虚拟化。新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。加上“新动力”的两周训练，让新员工深刻体会到：“来到万科，感觉它更像一所大课堂。”万科与北京大学合办的MBA班，采用卫星基地站支持远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。

万科认为，“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其它根据不同管理层面需求设计的情景领导、管理才能发展等专题培训，充分体现了万科的超前性。

万科不断挖掘和培养内部讲师，创立了以自我设计：自我培训、自我考核为核心的“3S培训模式”。内部师资更加关注企业自身的东西，比如万科优秀的职业经理的标准，万科的经营观、市场观是什么样，如何防范房地产经营的风险等。

1、万科化与本地化－跨区域人才培养

房地产行业有它的特殊性，就是地域性、个性化非常强。一般说来，住宅发展商很难跨地域、跨国界经营。在世界五百强企业的排名中，没有一家是做房地产的。

万科在跨地域人才培养上坚持首先万科化，其次本地化。一般说来，跨区域经营的成本肯定比当地公司高，社会资源又不如当地的公司，如果再没有万科化，不能保持整体的文化和价值观，就会使企业运营失去竞争力。

在这方面也是有教训的。1992年，万科第一次迈出跨地区经营，就铺开十几个城市。由于缺乏跨地区经营管理经验，遇到很大困难，最后只好将经营范围缩小到4个城市。1998年，万科二次扩张时做了充分准备。首先是分公司的文化建设，提出“建立一支队伍、一个平台、一种语言”。跨地域开办新公司，总经理、人力资源经理、财务经理、主要业务部门经理，基本都是由集团总部直接派过去的。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化与做事原则。作为一线公司总经理，特别强调须在总部工作过，他不仅要了解当地文化，懂得经营，同时也需要和总部有更多的沟通和了解。而且，一线公司总经理上任前都要在总部完成赴任培训，以保证文化、管理理念的良好传承。

在万科化的基础上，公司在各地的经营人员逐步实现本地化。第一，除了上述四类职位，其他都用本地人。第二，外地人在该城市读书，留在当地，也是本地化。因为他在当地没有过深的社会关系，生存和发展的欲望更强烈，万科比较看好。第三，万科总部人员到一线愿意留下来，也是本地化。本地化，确保了利用当地的人才优势。

2、专业人才的培养

专业人才的水平决定了企业在业内的水准。在中国企业界，万科一直是“专业化”的积极倡导者。万科对专业化的理解有三：一是信息化，要有专业化的运作平台；二是标准化，地产开发各环节与国家及行业标准相一致；三是职业化，启用专业人员，形成职业队伍。

为了提高人才的专业水平，对与建筑相关的设计师、土木工程师等专业骨干人员，除了必要的业务培训外，还经常派他们到美国、日本和欧洲等出国学习。所以万科很多楼盘的设计理念，像上海的兰乔圣菲、天津的东丽湖等，都是来自于国外的设计启发。

3、后备人才培养体系

经统计，万科84.2％的干部是由内部培养提拔的，空降兵的比例是15％左右。自己培养的干部熟悉公司情况，忠诚度好，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，是公司非常重要的力量。

万科设立了“万科人才库”，输入每一位员工的教育学历、工作业绩、管理类型、心理需求、群众威信、业务能力、培训成绩、发展潜力等数据，在分析的基础上，以备人才选拔。自2000年开始，万科有意识地实行两个计划：

一是TPP计划(Talent Promotion Project)，关注有潜力员工向管理岗位提升，依据其历年业绩，素质测评的结果以及上司认可度，优先任用。对新上岗的经理，采用实习制，“先做队员，再做教练”，扶上马送一程。

二是MPP计划(Manage Promotion Project)，关注一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选培养。对高层后备人选，公司每年控制在50人以内，就像惠普的“狮子计划”一样，给他们提供包括出国考察、岗位轮换、集中培训等机会。

4、关注员工职业生涯

2000年的新版《职员手册》，把“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终身职业为已任”改成“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。按万科的理解，若鼓励一个人终身做不再适合自己的事情，是对双方不负责任的表现。莫如引导和帮助他，寻求更适合个人发展的职业空间。强调了“个人的自主选择性”和“企业对人的可替换性”。

一边是员工的“个人职业发展规划”，一边是企业的“人力资源规划”，当两者吻合或交集时，才能达到双赢。万科在“职员工作坊”系列培训课程里设置了“职业生涯规划”一课。

万科推行“管理”与“技术”并行的双重职业发展道路，员工可以在一个或几个相关领域里，持续深入发展，追求专业技能提升，以成为该领域的专家为目标：也可以通过协调、组织团队成员工作，完成团队目标，发展自己在管理方面的能力。

个人在企业里的职业生涯推进，往往是以其在企业中的岗位变迁为标志的。2002年后，万科人力资源部开始描绘公司的“岗位地图”，确定这些岗位上优秀与一般的素质要求。期望能让员工了解，还有哪些岗位是适合他或他可以争取去做的。

万科尊重员工的选择权。根据个人能力、工作表现和业务需要征求个人意愿后安排工作和流动。员工在满足了一定工作年限要求后，有选择在不同地域、不同公司、甚至跟随不同上司工作的权利。

“几进几出”不设障碍。外面的世界很精彩，外面的世界很无奈。出去转了一圈，很多员工发现：在万科是不断学习、不断提高，眼界不断开阔；而到外面，往往只是不断付出，个人进步速度减慢了。每年都有人员回流万科，他们同样得到公司认可和相应的发展空间。

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五、薪酬＋考核＋激励

1、为卓越加薪

2001年万科取消了工龄工资、司龄工资，部分福利也取消了与工龄、司龄的挂钩，代之以“以绩效为基础”的薪酬体系。职员进万科前的经历全部冻结在档案里，以往的成绩和地位也只作为定级的参考。万科提出为卓越加薪，使业绩卓越的职员，享受到成长的喜悦。但是，在万科，薪酬并不是公司最主要的激励工具。

2、用成长激励

在员工激励上，万科更强调发展机会和空间。经统计，一个普通的职员上升为管理者由过去四到五年，缩短为两年半左右。一是由于业务快速发展提供了更多新的岗位；另一方面，对很有潜力的员工，公司适当增大职责范围，多给了一些压力和机会，让他们迅速成才。

公司鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不仅提供优惠购买住房、长期住房补贴等经济鼓励，而且提供进一步学习发展的机会，无论是跨国公司的课程引进，还是“欧洲之旅”、“新加坡驻留考察”式的实地考察，无疑他们都会是优先受益者。

3、通过沟通来考核

万科以经营业绩、利润回报和财务指标作为考核指标。目标明确后，进行充分沟通，把团队的目标和个人目标结合起来，成为一种自上而下贯彻公司战略目标的有效方式。

万科的考核分季度和年度，季度主要考核员工目标达成的情况，到年底再增加行为方面的考核指标，例如职业操守、客户意识、结果导向等等，赋予30％的权重。考核结果与评价需直接上级和员工面谈、达成共识。沟通一般需要半个小时，并共同填写考核表。如果部门负责人没有找自己进行绩效面谈，可以向公司人力资源部投诉。

4、引入平衡计分卡

2001年开始，万科对跨地域房地产业务的考核，引入平衡计分卡的思想。它通过财务、客户、内部流程、学习与发展四要素及相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现“绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正”的战略目标，把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施

工具。平衡计分卡的实践，显示出万科有意识地与利润之魔保持一定距离，为企业的可持续发展留有余地。

实行之初，由于一线经理和老总们的惯性，也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻，平衡计分卡的效果大打折扣，其推广应用一度陷入困境。万科总结道：“一言以蔽之，当时的万科并没有做好准备”。于是，人力资源部决定把推行平衡计分卡的脚步放缓，逐年推动，循序渐进。从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。也是从这一年的述职会议开始，万科采取了“公布期末考试成绩排名”的做法。一进会场，老总们便发现会议厅的四面墙壁上，贴满了去年的各项指标，按照排名进行排列，一览无余。这种做法让老总们倍感压力，有些老总开完会整整一天都不说话。除了“公布成绩”，万科还要搞“点名批评”，去年集团内员工满意度最低的两个公司老总受到了通报批评，今年两个人全部被撤换。

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六、万科的职业经理人制度

在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然由企业的员工，特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅应对企业经营管理成效和股东利益负责，也应对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位，特别是各级管理岗位所配备的人必须充分发挥其应有的作用，以保证整个企业战略目标的实现。

为了实现战略目标，万科建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。所谓职业的概念就是以此谋生，精于此业，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。

万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是优化组合、优胜劣汰、能上能下的原则。准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。

另外，根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的优胜劣汰，能上能下。

为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给经理后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，公司对于职业经理普遍寄予较高期望，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并籍此开发经理的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。

公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其它福利待遇，比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯费用合理报销等。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报、高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业。两者都与万科以人为本的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者的共同运用使得职业经理人的能力和素质不断提高。
 ； ； ； 万科职业经理素质模型：

²； ； ； ； ； ； ； 工作观念

１、勇于承担工作责任，有进取意识。
　　２、集团利益至上，具有全局观念。
　　３、以积极的态度对待困难和遗留问题。
　　４、接纳差异，用人所长的领导心胸。
　　５、善待客户，一切从市埸出发。
　　６、尊重规范，不断改进。
　　７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。
　　８、不回避矛盾，大胆管理。
　　９、思维严谨，计划性强。
　　１０、敏感把握，控制到位。

²； ； ； ； ； ； ； 管理技能

１、善于激励，有号召力。
　　２、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。
　　３、有效授权，控制得当。
　　４、善于培养指导下属，鼓励别人学习。
　　５、科学决策能力。
　　６、压力管理能力。
　　７、组织管理能力。
　　８、时间和会议管理能力。

²； ； ； ； ； ； ； 专业技能