人力资源总监在组织中的角色定位

引言：在发达国家的大企业里，人力资源总监是指企业人力资源管理系统的主要负责人，他参与企业的经营决策，并从企业生存发展的角度推动人力资源管理。但目前国内企业普遍将其放到了中层管理人员的位置上，未能发挥应有的作用。解决这种问题的方法不仅在人力资源部门本身，还取决于公司的高层如何认识人力资源的角色。本文就如何摆正人力资源总监在组织战略中所扮演的角色，从理论与实例来加以探讨。

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人力资源总监的角色定位

在发达国家的大企业里，人力资源总监(DIRECTOR 0F HUMAN RESOURCES)，是指企业人力资源管理系统的主要负责人，其工作职责由两方面内容构成，第一，从人力资源管理的角度参与企业经营决策；第二，从企业生存发展的角度推动人力资源管理。因此，人力资源总监不是一个一般的部门负责人，而是企业经营管理的核心领导成员之一，承担着把人力资源纳入企业运作体系之中，使之支持企业发展的任务。在这一过程中，人力资源管理不仅制约着企业目标的实现，而且制约着企业目标的形成，制约着企业如何确定自己的使命。

人力资源总监应是高层员工、高级管理人员，因为他要参与到各种决策、调配人员的管理事务中，属于组织的核心成员。但就目前来说，国内企业普遍将其放到了中层管理人员的位置上，这本身就是人力资源管理依然滞留在人事管理的主要表现之一。

要改变这种情况，关键取决于公司的高层如何认识人力资源的角色。在企业发展的过程中，从一开始高层就要给人力资源总监一个明确的定义，并且能够全力支持其工作，才能够起到它存在的意义。人力资源管理战略工作的开展与落实跟组织高层人员的支持是密不可分的，也是不可或缺的因素之一。作为一个人力资源从业人员，现在最主要的工作是如何取得高层的认可，并用自己的方法、理论知识与业绩说服高层管理人员，而不是在不停地讨论什么是人事管理与人力资源管理的区别等等!

毕竟，人力资源部是一个整合部门，它不能脱离企业最广大的员工，同时也不能缺少高层对它的支持，少了其中一样，人力资源部也就变成了上述的人事部门了。以下是人力资源总监角色定位的一些思路和途径：

1、决策层对人资部门和人力资源总监的定位和思维方法。

我们的企业都是决策者决定了怎么做，然后交给人力资源部门去处理，人力资源部门不能参与到企业决策中去，没有发言权。人力资源总监的定位是企业决定的，就是说判别人力资源总监是高层还是中层，要看企业对“人力资源部总监”的角色定位，如果企业让他参与公司规划性、战略性的工作，是属于公司决策层的，那他应该属于公司高层；如果仅仅是负责人力资源部门日常的行政和人事等相关事务的一个部门，不参与企业目前和未来发展规划，那充其量也只能算是个中层员工。很多公司的人力资源经理也叫人力资源总监，所以这个问题不好回答，关键看企业的情况，不过就算是人力资源经理也应该怀着一颗总监之心来做事。人力资源总监是高层与否，对于大企业或跨国公司来说可能会比较清晰、明确些。

2、人力资源总监与老总的沟通，以及凭借自身部门的努力进行人力资源管理角色的再定位。

有的公司发展很快，但老总也没有给人力资源一个明确的定位，所以要看人力资源总监自己。要主动去承担一些重要的角色，把自己当成企业的战略伙伴，只要让公司看到你的价值，成为高层员工也是可能的。人力资源部门不能参与到企业决策中去，深究原因，很大的责任还在人力资源部门自身做得不够专业，不能让领导层足够重视自己。人力资源总监们在观念上应该有一个质的改变，进而影响到整个部门和企业的决策者，让人力资源管理由绩效考核、薪酬设计等功能性管理上升到企业决策管理。那么，人力资源部门如何成为企业的战略伙伴?简单地说就是人力资源部门要参与到企业的战略决策中来。作为一个人力资源总监，在进入一家公司后，你先要对公司整体状况有个了解，然后提出充分的报告，让公司决策层知道公司发生了哪些事，为什么会发生，以及可能发生的情况。只有这样，老总才会认同你，改变对人力资源部门的看法，以后老总在决策前以及决策过程中，都会听取人力资源部门的意见。人力资源部门很自然地就会参与到企业的决策中去。发现问题并参与问题的解决，是人力资源部门最重要的职责之一。当然，人力资源部门的价值不是说想体现就体现的，就像教育的价值一样，有时候一厢情愿、事与愿为的情况会很频繁出现。

3、依照组织结构来体现人力资源总监在组织中的定位。

在组织设计上，如果人力资源总监下设有人力资源经理、主管等，则其可视为高层员工；如果人力资源总监上还设有一个人力资源副总，则人力资源总监是中高层员工。在运作比较规范的企业里我们可以看到，人力资源总监的行政级别是居于人力资源高级经理、经理、主管和专员之上的人力资源部门的“老大”，其技术级别有高级一级、高级二级两种(而人力资源高级经理最高仅是高级三级)，其工资级别也被列为18级(B3)、17级(B2)、16级(B1)三种，足见人力资源总监的“位极人臣”的地位。但在有些小企业，封官很厉害，比如只有一个设计师，名片上却打“首席设计师”，不一而足。同样，如果人力资源部门只有一个人，也冠以“人力资源总监”的头衔，这样官是他，兵也是他，这时也无所谓高层、中层、下层了。所以确定人力资源总监的地位和作用，要视其工作内容而定，一个较好的办法是，应该给人力资源总监做一次岗位评估，即考察其工作的具体职责和任职资格要求，职位名称是不能作为单独的考察标准的。

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HR总监的当务之急

HR总监的当务之急 是HR总监应该使自己成为企业内真正的业务合作伙伴。在今天的商业环境中，HR总监应该成为公司CEO和CFO真正的业务合作伙伴，这一点是非常重要的。这三个人的共同努力将能够推动企业重大战略的实施，为公司带来收益。在公司内部，对公司的运营状况最为关注的莫过于CEO和CFO了。他们最终要为公司的运营表现向公司董事会和股东负责。在很大的程度上，公司的运营状况是通过财政状况来衡量的。如果他们身边有一位了解业务的HR总监，并且能够从他那里获得帮助，那么他们为公司创收的能力就可以极大的增强了。 公司的CEO通常都出身于业内的销售或业务部门，CFO通常也有在业内从事财务工作的经验。在公司的运作当中，业内的工作是经验非常关键的一个因素。但与此相反的是，HR总监们一般都是从做人事工作起家，并且可能并没有公司所在业内的工作经验。不过，HR经理和HR总监所拥有的工作技能实际上是可以在不同的行业之间进行转换的。

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成就出色HR总监的关键

事实上，真正优秀的HR总监是可以在任何业内的任何公司有效的开展工作的。因为他们能够：

 ；•； 评估业务需求

 ；•； 确定技术问题

 ；•； 制定能够满足需求、解决问题的HR计划

 ；•； 推动HR优先项目，为公司创造价值

 ；•； 为公司制定战略性HR计划，对公司需求进行预期，保证人力成本的有效投入、不断改进技术，帮助公司增加收益、提高生产力等。

出色的HR总监可以通过自己的方法的参与到公司的商业活动中来，他们可以应用已经得到实践证明的成功方程式来为公司创造积极的价值。在任何业内的任何公司，他们都可以应用下面的这些方法。

 ；首先，HR总监必须对CEO和CFO不得不应对的公司所面临的财政挑战有足够的敏感性。公司管理层最为关心的、花费时间也最多的就是如何实现预期的财政目标。在这方面，HR总监所要做的就是在公司每个月作出财政报告时看看预期的财政目标是否得到了实现。

在财政问题上同CEO和CFO进行良好的联系和沟通对于HR总监来说是极为重要的。在这方面任何伪装和掩饰都是徒劳的。要想为自己在CEO和CFO面前树立起一个“全面合作伙伴”的形象，HR总监需要用财政术语同他们进行交流，比如说“每股收入”和“投资回报”等。当然，HR总监还需要了解公司的P&；L（Profit ａｎｄ Loss，损益情况）和预算制定过程，了解可能会影响到公司收入的事项，特别是其中那些与技术相关的事项。在一些中小型公司当中，有太多的IT经理在担任高级管理职位之前并没有参与过公司的预算制定过程，也从来没有对P&；L负过责。对公司财政运作的了解的缺乏使这些HR总监很难成为公司高级管理小组真正的合作伙伴。

其次，HR总监必须要了解公司的业务。前面我已经提到过，出色的HR总监是可以在任何业内的任何公司有效的开展工作的。他们之所以能够做到这一点，是因为他们了解自己公司和公司所在业内的业务状况。真正有能力的HR总监会非常重视寻找公司发展的驱动力，去了解公司是如何取得成功的。换句话来说，他们可以迅速了解公司的业务状况。

任何业内都有一个平衡点，正确的找到了这个点，技术才可以在公司生产力的提高和收入的增加上发挥效力，并能够给公司带来竞争优势，从而为公司提供在业内取得成功的其他重要价值。例如，在医疗保健业，除了实际的医疗服务之外，能够推动公司业务成功的还有另外三个主要驱动力：

 ；•； 调节适应性

 ；•； 尽可能快速精确的提供服务的能力

 ；•； 筹集现金的能力

任何一个行业都有这样的调节杠杆，只要CEO、CFO和HR总监齐心协力，就可以将其转化成资本。在一个行业内，每家公司都有自己独特的业务需求，任何一种模式都不可能在所有的公司当中适用。我之所以要说这一点，是想要让大家了解，一旦你找到了业内的调节点，对公司状况的评估就可能帮助你确定更多更基本的技术问题。在了解一家新公司的时候，机敏的HR总监们是不会把一切都想当然的。他们会对公司的实际状况进行全面的评估，了解公司真正的需求所在。CEO和CFO需要的是能够帮助他们解决问题，应对财政挑战的合作伙伴，而HR总监要想成为这个合作伙伴，唯一的途径就是去了解公司的业务状况。能够用财政术语同CEO和CFO进行沟通，并且能够把资金花在真正能帮助公司解决问题的地方，这样的HR总监对公司来说是一笔宝贵的资产，他们给公司带来切实的改变。这样的HR总监才是真正的合作伙伴。 HR总监在公司当中所处的地位是非常独特的，他们可以通过技术应用的变化给公司带来多方面的改进。对公司业务状况的了解和敏锐的财政洞察力一旦融入到技术资源的运作过程当中，所带来的效果将是积极而显著的。如果要想成为CEO和CFO真正的合作伙伴，了解公司的业务需求并培养自己的财政洞察力是HR总监们需要迈出的第一步。

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微软HR总监：我的舞台并不大

HR要做好哪些工作

什么才是企业最重要的资本呢？是企业的人，但并不是每一个人，是那些被称为人力资本的人，他们是企业最稀缺的，最难以复制的资源，是企业的核心竞争力。

微软中国公司人力资源总监邓康明说：对于不同的企业来讲被称为人力资本的人是不同的，因为资本的概念就是投资和回报，只有那些能够给企业带来高回报的人才是企业最需要的人。例如，微软目前在中国关注的销售目标不是那些个体的小客户，而是那些能够联系政府或大的企业的大客户，在这种销售环境下，谁能联系到大客户，谁有这方面的资源，谁就是人力资本。这样的人是稀缺的，HR就是要为企业找到具有这样的人。

要怎样发现人才，并为人才提供好的表演的舞台呢？邓康明认为要搭建这样的舞台，就要为企业的员工创建一个公平竞争的环境，只有在公平竞争的环境下才能让人才尽情发挥自己的才智。对此，人力资源工作者要做的就是尽量让企业将一切可以公开的资料公开化。人力资源工作者可以利用网络的力量，将企业的业务流程，各种资料、关系，以及每个职位的职责权力和企业共有的信息都透明化、简单化，这样不仅可以简化操作流程，还可以防信息的权力独占，有效地遏止权力寻租。

人力资源管理者要做的另一项工作就是减少组织层级，简化工作流程，使层级扁平化，让信息的传递更加流畅，邓康明介绍说，在微软从公司最低层的接线生到微软的最高层比尔•；盖兹之间只有七层，为保证各层级有效管理，每个层级管理的人数平均在7到8人，通过这样对组织层级和人数的控制，来达到管理的有效和清晰。

以投资的眼光看待人力资本

在企业中，人力资本和物资资本是不一样的。邓康明认为，人是资本而不是成本，企业可以通过对人进行投资而使其增值并且创造新的价值，从而加强组织的能力，并实现股东价值。

他认为，对人进行投资而使其增值所创造出来的新价值，要高于对物资资本进行投资所创造出的价值，因为人是具有创造性的。所以在目前国际化全球化的新经济背景下，企业要提升组织关键能力和核心竞争力，就要学会树立人力资本的观念。因此，现代的人力资源管理必须与公司的战略相连接，以促进公司的能力和核心竞争力，并创造和保留稀缺资源，同时还必须能够通过现代信息技术及流程再造，实现良好的资本管理，以促进人力资本转化为组织资本。

现在的人力资源管理者遇到的最大的挑战，是如何在公司的战略决策规划中确立自己的地位。人力资源的管理者必须改革，将事物性和操作性的工作自动化或者外包，建立以数据和事实为基础的资料库。

HR要学会用数字说话虽然企业和股东越来越重视HR部门了，但HR部门还不能和营销、财务部门比，这其中一个重要的原因是，HR部门常常不能拿出令人信服的数字来证明HR的工作业绩，许多HR经理缺乏面对数字的勇气。

邓康明认为虽然HR部门所做的工作有很多是基于感性方面的内容，但要得到CEO的认可，得到董事会的支持，就一定要学会总结和积累工作中的调查数据，学会对比，学会用数据为理论提供强有力的支持，只有这样HR说话才会有份量，才会和CEO站在一起，在企业战略发展的舞台与CEO同舞。

优秀的HR要具备的素质

邓康明说，和其它的管理者一样，作为一个管“人”的专家，HR也需要有一定的领导力，在人的所有素质中，有些是天生的，也有些是后天培养的。关于领导力有许多专家探讨总结过，也有许多书籍详细的描述过。多年来对领导力怎样产生以及它包括哪些方面，有过许多的改变，但邓康明指出这些理论总结中基本不变的主要有三点，一是要正直诚实；二是要有创造力；三是要专业。HR管理者要获得他应有的领导力，也要注重这三点。

另外邓康明还特别指出，HR一定要注意以正确的方式去做事，不要把功利作为事业的惟一目标，最终在追逐短期利益中迷失做人的方向。他列举了前一段朗讯的几名高管的事件，美国人受安然事件的影响越来越重视企业中人的道德问题，实际，目前CFO和CHO正越来越被企业和股东所重视，毕竟能给他们的财产带来损失的一个是成本控制，一个就是人的控制了。

HR总监的舞台并不大

对外企人力资源总监大家有一个误解，以为他们会有很大的活动舞台，其实这是一个错误的认识，HR总监的舞台并不大，许多工作都会受限制，这不仅要求HR总监要保持很高的工作水平，还要处处小心防止出错。

邓康明说，进入人力资源管理这一行并不是他主动的选择，实际上是公司安排的，在复旦大学他学的是金融，进入西安杨森的时候最大的想法就是要找一份工作，对于自己要干什么，自己心里也不是非常的确定，因为，那时候我们中国人对工作方面还是非常依赖国家和企业的指派和分配，组织上叫你做什么，你就要去做什么，这样你才是一个好同志。他就是这样被企业指派做了人力资源工作，那时候他的工作重点是配合公司从抓生产质量转向市场客户的战略。在全国各地建立分公司，迅速招聘到大量的市场销售人员和人力资源管理人员来组建队伍。那时需要经常出差，到全国许多城市去挖掘懂专业人才，让他们加入微软的营销队伍，这样的各种很辛苦也很锻炼人，邓康明就是这样一点一滴地把自己的经验积累起来的。

在职业生涯发展的道路上，邓康明感悟最深的是一定要给人创造机会。他本人的机会非常的好，在杨森的时候公司给了他很好的机会，精心的对他进行培养，邓康明到现在走到哪都不能忘记他在杨森受到的关怀，那是他事业成长的第一步。公司这样对邓康明培养，他对它的回报就是尽量的理解、宽容和培养指导年轻人，邓康明知道他们最需要的是机会，就向他当年一样，因此他总是建议和说服管理层投资培养年轻人。当然邓康明在那个位置上，那也是他的一项重要工作，他只是时刻把它作为他的一种信仰和使命来做。

HR的一个重要的工作就是对人力的投资，就是要把机会投资给最有潜力的人。HR永远不是一个权力部门，而是一个服务部门，HR要能够做到以他人的成功为快乐，要弱化自己的权利欲；HR要在公司内建立一套体系，让好的人才能进来并能保留下来；要以帮助他人成功为快乐，看到别人的成功，自己也一样跟着高兴。邓康明说，他做事的原则就是要对得起好的人，要对不起不好的人，他这样一定会得罪很多人，会妨碍一些人的利益，但他还是要坚持。有人说老邓你这人太直了，邓康明就说他就这样子一个人。（文章来源：大易咨询编辑整理）