“人本管理”亦或是“能本管理”？

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一、人本管理的内涵和作用

人本管理体现了一种企业管理的理念，也就是在企业管理活动中，始终坚持和贯彻"人为本元"的思想，尊重人、关心人。在员工管理与物质管理两方面来看，将管理的重点放在员工管理方面。人本管理的企业文化就是要在人力调配最优化、工作效能最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这几个方面体现以人为中心的管理理念。

1、人力资源调配的最优化

企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。不仅利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新，而且相继消除组织间的进入壁垒，便于人员的流动，这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。

2、工作效能最优化

人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间未必能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和弹性工作时间制。显然，改革工作制度能使人们主动的发挥自己的创造潜能，尤其是当自己的权益、义务与其所从事的职业的变化、兼顾途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。

3、人的积极性激励

世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。

企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从员工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险；在员工中宣传“企业是我”的思想，这样就形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。

4、参与管理最优化

人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。

人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，“以人为本”的价值观作为企业文化的核心已经受到大多数人的认同。作为世界500强排名第十三位的惠普公司，其企业文化－“HP Way”（惠普之道）将人本管理体现得淋漓尽致。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

人本管理强调人力资源调配最优化，在惠普，给员工发展机会意味着随着员工能力的累积，财富也会增加；给员工不断培训和挑战的机会，员工会随着公司的发展而有所成长。每位员工能得到企业、上司、同事和下属的尊重，员工可以根据自己的特长找到一条适合自身发展的职业通道和发展机会，公司很清楚，员工在惠普有自己发展的机会，公司也就有前途。

人本管理认为应该工作效能最优化，才能最大限度发挥员工的特长和能力。在惠普，员工可以在最好的工作环境里愉快地工作，该有的压力要有，不该有的压力就要坚决扫清。

人本管理注重对员工的激励，在惠普，应有尽有的培训机会、完整的职业发展通道、对员工个人全方位的尊重、优厚的福利待遇、对员工取得成绩的激励机制。从物质、个人人格、个人心理满足感等各层面对员工进行激励。

人本管理强调员工参与管理，惠普认为：企业的成功要与员工一起分享，不管是在赚钱还是在成长，都要与员工一起分享。

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二、能本管理的内涵和作用

能本管理源于人本管理，又高于人本管理。以人为本是现代管理的基本原则和理论，它强调的是人在组织中的主体地位与主导作用，进而围绕人的积极性、主动性和创造性开展管理活动。然而在知识经济时代，以人为本的管理又有其历史局限，未把人的实践创新能力这一人性的根本内容凸现出来，未能看到人的能力在确立和实现人的主体性及其价值中的基础地位，因而未能认识到以人的能力为核心内容的人力资源的价值。

实际上，在知识经济时代，人的创新能力将发挥主导作用。从此意义上讲，以人为本首先应当以人的能力为本。这里的能力，其内在结构是由知识、智力、技能和实践创新能力构成的。

知识是人的认识能力的体现，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在工作实践中的一种应用能力，实践创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界的能力。这样，由知识到智力再到技能最后到实践创新能力，就呈现出一种由低层次到高层次、由认识世界到改造世界的发展过程。

1、能本管理的目标与要求

能本管理的理念是以人的能力为本，其总的目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。

它对文化价值观的要求是：现代形态的文化价值观应建立在能力价值观的基础上，在市场经济、知识经济和信息经济条件下，人生的一切追求、一切活动首先应该围绕如何充分正确发挥人的能力而转，因此在对组织和成员的行为表现进行评定和奖惩时，应该首先看其能力的发挥及其为社会作出贡献的状况。

它对组织和成员之间关系的要求是：组织既提倡每个人要通过充分正确发挥其创造力为社会多作贡献，以实现个人能力的社会价值，也要为每个人充分展示自己的才能提供相对平等的舞台、机会和条件，还要引导员工把个人的发展目标同组织的需要统一起来，使组织和成员形成一个责、权、利统一的命运共同体，并且在其中都有一种危机感、责任感、主体感和成就感，从而促进个人和组织共同发展。

它对组织的特征、形态和目标的要求是：努力消除人情关系、权本位和钱本位在组织中的消极影响，积极营造一个能力型组织，使组织的制度、体制、管理、运行机制、发展战略和政策等，都要围绕有利于充分发挥每个人的能力来设计、运作；努力消除维持型组织，建立一个创新型组织，逐步实现文化创新、制度创新、组织创新和技术创新；努力消除经验型组织，将组织改造成一个学习型组织，即从组织结构、形态和制度设计到组织成员的理念、价值观、态度、心理、思维和行为，都应具有强烈的自我组织、自我调整和自我完善的能力。

它对组织成员的要求是：各尽其能、各尽其才、各尽其用，通过自觉地学习和实践，不断提高和发展自己的能力，通过工作实绩验证自己的能力。

2、建立能本管理激励机制

（1）岗位匹配机制

管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。

（2）动态管理机制

人力资源管理中有一个著名的鲶鱼效应，其运用到企业中便是动态管理机制。企业中的员工如果能横向流动、纵向流动，能左能右、能上能下，岗位互动、择优上岗，就可以形成工作经验与工作方法的交流效应，形成不同信息、观念和思想的交流，同时使员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感，使组织机构增添活力，形成开放性的系统结构。相反，如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么人的潜能就会被封闭，创造性就会被禁锢，企业就会进入死亡状态。

（3）结构功能机制

众所周知，同样是由碳元素构成的物质，可以硬如金刚石，也可以软如石墨，何也？因为其中碳原子结构方式不同。企业人力资源结构亦如此。单位人才资源相同，人才量也差不多，由于机构设置不同，结构方式不同，其效率亦不同；功能不同，其人力资源潜能的开发程度也不同。在知识经济时代，一些企业组织机构已趋向扁平化，大量减少管理层次，对能本管理的运用进行了具体的实践。

（4）时效激励机制

人才激励有一个时效问题，激励出现在员工最佳年龄区域，即人才能力发展的上升阶段、黄金阶段，其成果几率增长最快；如果错过这一时期，激励的功效就会较差，激励成本就会较大。一个员工的一生有一个时效激励问题，在每年的工作中，每个项目的进程中也有一个时效激励问题，激励点把握不好有时甚至会产生负面效应。

3、营造能本管理的组织文化

良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。企业要通过倡导、鼓励一种有利于创造力发挥和发展的价值观念来营造良好的人际关系环境，从而使每个员工都能心情舒畅、满腔热情地投入工作。也只有这样，才有利于每个员工最大限度地发挥自己的想像力和创造力，突破成规，积极创新。

要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境，不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。

因此，应该着力营造以“能本”为核心的组织文化体系，形成崇尚能力、支持创造活动又能互相尊重的价值观念；增加组织内部结构和制度的弹性，使个人活动范围增大；允许员工在创造性活动中运用不同观点和不同信息来源，并且使组织保持开放。员工处在这样一种文化环境中，创造潜能就会被激发而活跃起来，获得超常的释放和发挥，以此激发整个组织的活力。

21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用，能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量，人们只有依靠能力才能实现自身价值。故此，无论是人本管理亦或是能本管理，企业人力资源管理的根本目的，是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”，同时营造一种人本管理的氛围和文化。

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