； ； ； 根据美国哈佛大学商学院教授迈克.波特关于行业竞争分析的理论，替代产品对所替代产品的赢利水平具有终极限制作用。软饮料行业的替代产品是几乎不需要钱买的水，但是为什么可口可乐和百事可乐公司能够创造巨大可乐市场和很高的赢利水平？两大可乐公司的原液从来没有降低过价格，但是在开拓中国市场的过程中，两大公司都不同程度地降低了原液的价格，从而使它们在中国的灌装厂有比其他地区灌装厂更加高的毛利率，为什么两大可乐公司需要做这样的战略调整？可口可乐公司和百事可乐公司进入中国市场的战略基本相同，为什么可口可乐公司在中国的市场占有率一直高于百事可乐？这些就是本案例分析所要回答的主要问题。1999年5月至7月期间，我在清华大学经济管理学院为该院97级EMBA的学生分析这个案例。通过对这个案例的分析，我和我的学生们都非常深入地了解了这两个世界级企业是如何运用行业竞争分析的方法，选择自己的竞争战略和国际化战略；欣赏了这两个世界级竞争对手是如何进行“良性竞争”；最为重要的是感受到了核心专长和企业战略的力量。

两大“可乐”为何能垄断市场？

 ； ； ； 从一定意义上说，水是软饮料的替代产品。在西方先进国家中，这种替代产品具有两个与众不同的特点，一是水基本上可以说是不要钱买的，二是水的供给非常方便。例如在美国许多公众场所装备有免费和自动的水龙头。按照一般的道理，软饮料行业根本不可能有这么大的市场，也不可能产生出象可口可乐和百事可乐赢利这么高的世界级企业。但是这两个公司偏偏开始于美国，而且创造了那么大的市场规模和赢利率。案例需要回答的第一个问题是为什么软饮料行业，尤其是可口可乐和百事可乐公司（主要是作为原液生产者）能够创造了那么大的市场规模和赢利率。
 ； ； ； 为了回答这个问题，我们采用了美国哈佛大学商学院教授迈克.波特创造的行业竞争结构分析模型。按照他的观点，一个企业的赢利水平主要取决于其所在的行业的赢利水平，而一个行业的赢利水平取决于行业竞争的强度以及决定强度的行业竞争结构。经过对软饮料行业，尤其是美国可乐市场竞争结构的分析，以下五个方面的结构因素是决定软饮料行业，尤其是两大可乐公司能够有巨大市场和高利润率的根本原因。而这五个方面的因素主要不是由行业本身的技术特点决定的（即天然的），而是这两大公司通过自己的战略选择和行动创造的。
 ； ； ； （1）、其他企业进入这一行业障碍高。两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史，长期和巨大的广告投入，历史和广告的影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。两大公司领先占据有限的货架、售货机，而且几乎做到让消费者随手可得，那么就为后来者制造了巨大的障碍。特许经营制度（考虑到灌装厂的投资大），使两大公司不用巨大投资就获得了巨大的生产规模效益。每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两大公司。
 ； ； ； （2）、有限制行业内部竞争。美国软饮料行业内部基本上可以说只有两个竞争者（因为两个公司占了70％的市场占有率）。但是这两个品牌在顾客感受和印象上的差异很大；两个公司多年以来的竞争主要是围绕着货架、广告、下游产品、DSD等，从来没有把原液的价格作为竞争或者战斗的手段。这就是说，两大公司多年以来的“战斗”主要是发生在各自的罐装厂之间。两大公司之间的战争为什么没有失去控制呢？原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方，而是获得短期优势和利润；两大公司在竞争策略方面相互模仿和学习；而且在动态竞争的过程中从来都是“适度反应、对等模仿”。结果两个大公司共同赢得了可乐战。
 ； ； ； （3）、锁定的购买者。两大可乐公司的购买者是谁呢？首先是灌装厂。灌装厂被两大可乐公司锁定的原因不仅仅是因为它们签定了特许经营合同，而且是因为它们几乎没有其他的选择。其次是最终消费者。据说美国10％的可口可乐消费者每年消费了该公司50％的销售量。
 ； ； ； （4）、“秘密的配方”。有人说，两大可乐公司之所以对供应商有那么大的讨价还价的权力，主要是因为他们有秘密配方，因此没有人知道自己是两大公司的供应商以及是多重要的供应商。虽然我们不能够肯定这种说法是否属实，但是我们所知道是每罐可乐原液的生产成本大约只有3美分。当然我们还应该看到两大可乐公司在各个方面的规模效益以及由此所产生的巨大的讨价还价的能力。

可乐原液为何在中国降价？

 ； ； ； ； 从对美国和世界其他市场原液生产行业和灌装行业的行业竞争结构的分析中可以明显看出，可乐的原液生产者的毛利率确实应该比灌装生产者的毛利率要高。但是非常有趣的发现是两大可乐公司在过去的历史上从来没有降低过美国市场上的原液的价格，但是却在进入中国市场的过程中降低了自己原液的价格。为什么两大可乐公司要不约而同的采取如此巨大的战略调整呢？
 ； ； ； 为了回答这个问题我们需要从两大可乐公司的角度，了解一下1993年的时候它们对中国软饮料市场和经营环境的看法。
 ； ； ； * 1993年中国大约有2800个软饮料生产商，从业人员达20万。
 ； ； ； * 1993年中国软饮料市场的主要竞争者有三类，一是外国企业，其中两大可乐公司在中国销售6.5亿罐，拥有22％的市场占有率；二是八个全国性中国企业，拥有13％的市场占有率；三是中国的地方性小企业，它们共同占有余下的市场份额。
 ； ； ； * 主要的碳酸饮料是橘子汁，而主要的非碳酸饮料是矿泉水和酸奶。
 ； ； ； * 1993年中国年人均消费13.8罐软饮料，而同一时期的美国是年人均消费800罐。从1990年到1993年中国软饮料市场的增长率是70％，并且成为亚洲第二大软饮料市场。根据预测，1993年到1997年中国软饮料市场的增长率将会是62％，15年以后她将成为美国以外的最大市场。
 ； ； ； * 五十至六十年代的“生育高峰”，使1994年中国人口中有66％是35岁以下；识字人口达79％；实际收入水平不断提高，82％的人口拥有冰箱；25％的沿海人口消费了50％的软饮料产品。
 ； ； ； * 中国消费者在选择软饮料的时候，对健康因素非常重视，因此当时柠檬型饮料占40％，可乐占20％，橘子汁占34％，其他果汁饮料占6％。消费者认为柠檬饮料可以降热，而可乐则容易导致妊妇早产。另外中国消费者对“现代产品”的追求强烈，对国外产品或者包装上有外国文字的产品有偏好，容易形成先入为主的感觉。
 ； ； ； * 大部分软饮料采用的是可回收的玻璃瓶（运输半径是150公里）、塑料瓶（容易漏气）和正在增加的是铝罐。当时国外制罐企业已经开始进入中国。
 ； ； ； * 两大可乐公司有15％的销售是采用直接销售的方法，而另外85％则是通过政府批发网络销售的。这种网络与美国是不同的，采购决策权在上面，合同兑现程度很低，主要采用现金交易。
 ； ； ； * 中国软饮料零售网络非常分散和动荡多变。中国的零售商共有三种类型：私人的小商店（1992年中国有780万人拥有920万个这样的小商店）占有20％的全国零售总额，国营商店和集体商店分别占有41％和28％的全国零售总额。通常是中心城市的大型国营商店批发给地方集体商店，而集体商店又批发给分散的小商店。虽然中国禁止国外企业经营批发业务，但是已经允许它们以试点的方式进入零售业务。
 ； ； ； * 可口可乐与百事可乐在中国的竞争主要是围绕着对零售网点和批发渠道的争夺，而在这种“战斗”中顾客服务是成功的关键。
 ； ； ； * 两大可乐公司与中国政府商谈特许经营权是按照地区市场进行的，那些没有特许经营的市场可以说是“共有”的，因此两大可乐公司罐装厂内部为争夺这些“共有”市场进行了激烈的竞争。
 ； ； ； * 中国市场经济还不完善，各个地方政府对市场活动的干预非常严重。在中国地方政府中还存在一些腐败和违纪的干部，他们往往需要企业的“贡献”。另外中国人非常注意“关系”，不懂关系或者没有关系的企业是很难在中国从事经营活动，因此各种“关系”的费用是比较高。
 ； ； ； * 对于中国一般罐装厂来说，销售和运输的成本约占总销售成本的18％，而且劳动力的成本只是美国十二分之一。因此虽然中国市场还不完善，但是两大可乐公司在中国的罐装厂的利润率非常高。例如，自有资本收益率是20-30％，比美国的高出60％。
 ； ； ； 由此可见，两大可乐公司对中国市场和经营环境的调查和了解是非常深入的。正是基于这种对中国市场的了解，他们采用了跨国家的国际化战略（Transnational Strategy）。这种战略的目的是同时实现全球化效率和对当地市场的高度反应。虽然两大可乐公司都是著名的全球化企业，但是它们对中国市场的研究使它们改变了原有的战略，使之更加符合中国市场的实际

可口可乐为什么领先

 ； ； ； 1994年可口可乐公司以19％的市场占有率领先，而百事可乐公司的市场占有率只有9％。1992年可口可乐公司宣布将与其合作伙伴共同投资5亿美元，于1996年以前建立9个灌装厂，使其在中国的灌装厂的总数达到23个。而百事可乐公司在1994年则宣布将与其合作伙伴共同投资6亿美元，于2000年以前新建10个灌装厂，使其在中国的灌装厂的总数达到18个。到1996年底两大可乐公司一直继续提高它们在中国市场的占有率，但是它们之间的差距没有什么根本性的变化。为什么百事可乐公司在市场占有率方面一直落后于可口可乐公司呢？
 ； ； 事实上、两大可乐公司的中国战略基本上是相同的：（1）提高和扩大生产和分销的能力；（2）大量投资广告和公司形象的建立；（3）同时销售自己的品牌和一些本地品牌的产品；（4）注意从各个方面确定自己的服务定位。但是两大可乐公司确实有一些不同的地方：
* 可口可乐公司先进入中国市场。可口可乐公司1927年就在中国上海建立了第一个灌装厂。1949年以后可口可乐公司退出中国，但是中国人在某些市场还是可以买到可口可乐产品。1979年改革开放刚刚开始，可口可乐公司就与中国政府签定协议重新进入中国市场。1981年可口可乐公司制定了“大中华战略”，在北京重新建立了第一个灌装厂。而百事可乐公司第一次进入中国建立自己的工厂是1982年。
 ； ； ； * 可口可乐公司品牌翻译的更加贴切。
 ； ； ； * 选择合作伙伴的原则不同。可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式。而百事可乐公司也是采用合资的方式，但是它更加喜欢资本控制，百事可乐公司所有在中国的合资公司的股权结构是60：40。百事可乐公司在中国的合作伙伴都是地方性公司，其选择伙伴的标准是地方关系、参与程度和是否有钱。百事可乐公司所选择的大多数伙伴是原来的国有啤酒或者软饮料公司。
 ； ； ； ； * 价格更加主动和积极。可口可乐公司是制定价格的领导者。它在进入中国市场以后一直采用降低原液价格，让利给灌装厂的促销政策。百事可乐公司在定价方面是追随者，在几个合资协议中陷入降低价格的限制。
 ； ； ； ； * 广告策略不同。可口可乐公司采用美国和中国制作的电视广告，支持卫星电视音乐节目，各种体育节目。而百事可乐公司主要在电视中利用名人的影响，尤其是娱乐行业的名人。
可口可乐公司在市场占有率方面领先于百事可乐公司的根本原因主要有两个：一是可口可乐公司具有先入为主的优势；二是因为可口可乐公司所选择的进入策略和伙伴选择政策更好。（1）在开拓中国市场之初，上面的或者说中央的关系和影响力较下面或者说地方的关系和影响力更加重要；（2）可口可乐公司所选择的伙伴是国际化程度较高，与之合作的时间比较长，因此它们对中国市场的长期战略目标和战略有更加一致理解，从而使合作各方愿意进行更大的投入；（3）可口可乐公司不需要进行大量的投资；（4）可口可乐公司较少受到国有企业管理体制和观念的限制，因为它的合资灌装厂是几个伙伴，而不是象百事可乐那样是一对一的合作。由此可见,可口可乐公司在中国市场上的战略选择使它又获得了先动的优势。

　　案例分析的体会

 ； ； ； 国内许多企业喜欢或者习惯把经济效应下降的原因归结于外部环境和行业结构恶化等外部因素，而这个案例分析给我们的最深刻的印象就是：企业的力量和企业战略选择对外部环境和行业因素的影响力。可口可乐和百事可乐公司的成功不是因为行业选择正确，重要的是它们具有改造行业结构的能力。在开拓中国市场的过程中，可口可乐公司比百事可乐公司更加深刻地理解先入优势和先动优势的重要性，所选择的战略就更加有效地发挥了它“先入”的传统优势，更加有效率地创造了“先动优势”。可以预测，可口可乐公司在中国市场占有率方面的优势还会保持相当长一段时期。