长虹的战略逻辑
作者： 陈志强
摘要：在我看来，长虹的问题是忽视了行业发展的不同的阶段，在战略选择中对规模和利润取舍的不同判断，这个问题确实是个涉及中国企业发展战略中最复杂和最影响深远的问题。由于中国企业普遍对行业发展变化的判断缺乏战略眼光，所以大多数行业领先的企业从一开始就把企业的规模放到了一个十分重要的战略地位，而忽视了在行业发展的初期，利润应该是更有价值的判断和选择。
催生早熟的行业是我们犯的一个很痛苦的错误，在这基础之上，我们的行业从一开始就陷入了没有退路的低价和没有技术支持的发展道路的陷阱，结果现在看来已经是开始收获了，不过这样的收获是有些苦涩的。
天天和一些管理顾问争论长虹到底是中国的龙还是虫！
说龙的认为长虹老总的豪气冲天，正是其毫不留情的降价，才形成了中国彩电行业的尽快洗牌和整合重组；说长虹是虫的认为长虹不顾彩电行业的发展规律，强行采取降价和违背市场发展规律的做法，使得整个彩电行业由于先天不足的背景而出现早衰，在一段时间内出现过全行业性的亏损的局面。
这种不符合市场规律的所谓催熟的行为在我看来是对战略布局的严重误解，作为在中国的产业规划中有较大影响的公司，在这个理性深刻分析的时代，需要对其深层次的战略思维做一个剖析性的思考。我认为长虹的战略能力源于一种国有企业先天存在的能力，在别人还在为生产彩电缺牌照的时候，长虹本身就有了几十万台的彩电生产能力，具备很多企业都不具备的先发优势，然后就大胆地将自己定位为中国彩电业的领导者，这些都是难能可贵的战略思维。
在这种建立在优势资源和能力之上的战略实践为长虹的发展打下了很好的基础，但问题是长虹对中国彩电行业发展规律在认识上有些冒进和急于求成。大客户模式就是其战略实践的始作踊者。
长虹目前看来在逐步失去优势，原因之一可能是其对中国市场渠道模式未来发展演化的判断出现偏差有关，这种经验性的东西对一个企业来说，有时是会带来致命性的后果。长虹从一个资产3000万的公司到现在资产100亿的大公司，成功在于它的大客户制度，从郑百文到美国APEX公司，从巨大的获利到巨大的亏空，都是一种经验的复制，从一个极端走到另一个极端。在这里，我用长虹的故事将这种问题归结为是对趋势的迷失。为什么这样说？ 中国渠道的演变瞬间就从所谓的大客户的模式转变到自营网络，又从这种自营网络演化到了大客户模式，不同的是现在的大客户模式是以零售为主的模式。这种发展的演绎在中国大约20年的时间，在传统和现代之间，在创新和新锐之间，在经验与逻辑之间，都面临着深刻的“认识自己”的转型。
当年，长虹利用金融市场杠杆搞承兑，就和郑百文建立了大户关系。比如长虹把10个亿的产品给郑百文，郑百文不需要马上把钱给长虹，郑百文可以通过银行搞承兑，等产品都卖完了，半年内把钱还给银行，银行再把钱给长虹。但长虹并不把钱拿来直接投入再生产，而是借给中介机构，如证券业。通过这种方式，半年承兑就可以产生9个扣点，承兑如果延续到12个月，它可以产生18个扣点。长虹的生产成本较低，加上这种承兑方式，给经销商的扣点远远超过了当时的康佳等厂商。因此吸引了很多经销商经销长虹的产品。
在我看来，长虹的问题是忽视了行业发展的不同的阶段，在战略选择中对规模和利润取舍的不同判断，这个问题确实是个涉及中国企业发展战略中最复杂和最影响深远的问题。由于中国企业普遍对行业发展变化的判断缺乏战略眼光，所以大多数行业领先的企业从一开始就把企业的规模放到了一个十分重要的战略地位，而忽视了在行业发展的初期，利润应该是更有价值的判断和选择。
催生早熟的行业是我们犯的一个很痛苦的错误，在这基础之上，我们的行业从一开始就陷入了没有退路的低价和没有技术支持的发展道路的陷阱，结果现在看来已经是开始收获了，不过这样的收获是有些苦涩的。
长虹的战略判断和选择，从郑百文到美国的APEX，体现了其战略思考的一致性，可惜，现在是用自己的缺陷作为代价，这样的结果是不太划算的。
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