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从公司优势到竞争优势的转化
录入:cnjx  来源:Internet  时间:2006-5-31  【 字体: 】 〖 双击滚屏 〗

从公司优势到竞争优势的转化

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 ; ; ; 一, 具有内部一致性的公司战略
一项有效的公司战略并不是单个要素的随机组合,而是经仔细构建的、由各个互相依赖的部分构成的完备系统。虽然在关于企业的杂志和新闻报道中已经对具体的战略给予了一定的重视,但这并不意味着存在适合于所有公司的最佳的公司战略类型。在实践中,这个月还为一些公司服务的“时尚和特色”很可能在一段时间之后就过时了,而能够持久的只是针对待定的公司资源和机会制定具有内部一致性的公司战略的逻辑。
 ; ; ; 从理论上讲,这种现象说明,现实中存在着无数类型的成功的公司战略并且每一种公司战略都具有自己的一套独特体制。但是,既然基于类似的资源类型制定的公司战略倾向于以类似的方式行事,那么在成功的公司战略之间就应该存在某些共同的模式,认识到达一点对于制定成功的公司战略非常重要。这种权变的观点表明.由于一家公司的公司优势来源于其基本资源的专用性,所以我们完全可以沿着由这种资源的专用性定义的“连续统一体”来有效地排列公司战略(如固6—18所示)。一般情况下,那些在这个连续统一体上享有类似定
位的公司所制定的公司战略,要比定位较远的公司所制定的公司战略具有更大的相似性。

 ; ; ; 鉴于公司资源的可替换性.如果公司实施的是靠近该“连续统一体”一般性资源的那一端所代表的公司战略,那么该公司将倾向于经营一连串广泛城内的业务;而如果公司实施的是该“连续统一体”专用性资源的那一端代表的公司战略的话,那么该公司将倾向于在较窄的业务范围内开展经营活动。组织结构和体制也应该相应地发生变化:一般而言,对于那些旨在联系紧密的业务中充分利用其专有资源的公司,其设计应更有利于培育各个业务单位之间实现协调效应和相互联系;而那些旨在广泛的业务领域中充分利用其一般资源的公司的基础设施则应该相对简单,并主要关注于维持公司对各个独立的业务总价的控制。
 ; ; ; 夏普公司的资源和战略使其处于该连续统一体的专用性一端,公司的战略是基于其世界级的光电子技术,该项技术是推动公司成长的核心资源,引导着公司在相关的产品市场上展开经营.而这种经营状况又反过来引导着该项技术的发展。同时,公司的组织结构是按照关键的职能活动设置的,并且每个职能活动的领导向一个高层经理小组报告工作。事实上,夏普公司的成功在很大程度上依赖其在整个公司的范围内分享信息和整合各种活动的能力,而这虽终是通过广泛的正式的与非正式的协调机制实现的。其中,有关的机制包括常设的委员会、任务小组、工作轮换以及强调团队工作和分担责任的公司文化等等。公司总部拥有大约1500名员工,他们负责增强公司的协调能力并提供行政管理支持。
 ; ; ; 波克复合伙公司则位于该连续统一体的另一端,公司的关键资源是进行交易的技能、跟踪记录及其与金融界的联系。102年,公司基金在实际上不相关的广泛的产品市场中共拥有19项业务,每项业务都被设计成独立的法律实体,并且禁止各项业务之间进行任何形式的互相资助,而公司也从来没有做出任何努力来利用经营中的“协同效应”。同时,波克夏合伙公司的控制体制以对结果进行度量的措施为基础,并且主要是由法律强制实施的债务惯例决定的度量措施。其中,所有者/经理人员通过股权的形式得到报偿,其价值视外部资本市场的行情而定。为了从事这些管理活动,该公司的总部办、公室仅有24名员工,其中5人是一般台伙人,3人是后进合伙人,10人是负责投资的员工,6人是一般员工。
 ; ; ; 对于库珀工业公司而言,与其处于上述连续统一体的中间位置相一致,该公司的战略是基于其蜂窝制造和分销管理技能而制定的。不过,该公司的这些技能是比波克夏合伙公司的资源更专用化、比夏普公司的资源更一般化(即可替换性更强)的资源。同时,在库珀工业公司的部门结构中共有21个战略业务单位,并且为了增加协调的机会,公司又把它们分成三个协同小组。但公司的高级经理人员都具有丰富的经营经验,使他们能够向业务单位的经理提供可信的具体建议和运用对异常环境和事件进行特殊处理的评价系统(行为控制)。此外,在公司范围内转移最佳示范实践和管理公司资本预算的过程中,库珀工业公司的制造服务集团也发挥着一定的作用。
 ; ; 二、持久的战略逻辑
这些公司实施的公司战略反映了公司在资源连续统一体上的不同位置。就这些战略本身而言,它们之间也存在着重大差异。即使有相似之处,也只是非常小的一点点,之所以如此,是因为一方面这些公司的目标任务存在着很大差别,另一方面这些公司的资源基础也明显不同。然而,每一项公司战略本身都是一个非常和谐的系统,而且能够增加该项公司战略所涵盖的业务的价值(见图6—19所示)。
 ; ; ; 虽然事实上并不存在两个非常相似的战略,但通过观察分布于上述连续统一体上的一系列战略,人们仍可以学到许多有用的东西。一方面,公司可以识别出实施有效的公司战略和具有类似资源的公司,然后把它们当作“角色模型”;另一方面,公司也可以与战略连续统一体上距离较远的公司进行富有意义的比较。这两种方式中的每一种都在一定程度上具有指导意义,其中,前者强调相似性,后者强调差异性。通过这种比较.就可以推动公司进一步阐明自己的公司远景和自己以特定的方式创造价值的相对能力。例如,如果进行认真研究,许多相关型多角化公司都发现,它们实际上是以大型综合企业的方式行事,但却拥有规模较大、成本较高的公司职员。但另一方面,一些大型综合企业则发现,与杠杆收购公司相比,自己则处于一种劣势。所以,与竞争战略相似,公司优势也是相对的,并且也应该按照这样的方式进行评估。
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