| 建立企业文化我们要面对什么问题 |
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一、管理模式是否适合本企业
二、尾数淘汰
采取尾数淘汰，从表面上看，是惩罚那些不守纪律不努力工作的员工，但采取的形式却是对那些未待岗学习的员工造成的伤害，他们不再认为自己属于这个团体，而是游离于外的；破坏了团体的仅有的一点团结。一旦需要，他们是首先被放逐的对象。最重要的是损失了一部分未受待岗学习的人的忠诚、热情和智慧啊！员工的业绩应有科学的评价手段。这一要适合中国人的评价哲学，二要学习优秀起业的员工评价方法。那些涸泽而渔的评价方式损害的是那些不只为个人或他自己着想的员工，他们可是企业的命脉和脊梁。意味着，他们从此可以只为自己着想。
三、文件冲突
所有发布包括红头在内的文件几乎都是相冲突的，所主张的方向是驴朝东，马朝西，方向是四面八方的，如何避免了文件满天飞呢？甲部门说甲，乙部门说乙。甲乙两方向又极其矛盾。这样的团体如何能前进呢？我们的企业是否应该鼓励员工发表他们的看法，吸收他们的意见建议。经过整理制定出企业的发展方向及企业的未来愿望，让一个擅于讲故事的高手把之成愿景宣言，经过经理会或高层管理人员的签署在公司所有部门发行。如何执行而不落空谈呢？所有的投资、改造和扩建项目不得与愿景的背景环境相背离，否则意味着该项目或文件通不过。同时也意味着每位管理者必须认真阅读那份愿景宣言。
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| 四、椅子决定知识的误区
我们的管理者素质是参差不齐的，通过异常手段坐到那个位置上的管理者意味着对真正人才的伤害，昨天也许还是个平常员工，略有谦虚；今天就变成了管理者，马上就会认为所有的答案都在他这儿。他马上会七拼八凑一堆东西，找出一套这个团体所有问题的“答案”。于是乎他们管理员工的方式非常之低级而又粗暴。他们之中约99％以上的管理者是“资金资产管理者”，而非“人”的管理者。我们的团体就是这样一会被外界推向一个方向，一会又被团体的需要推到另一个方向。
所以造成一种认识的误区：即“是谁说的”比“说的是什么”还重要。但实际可能许多都不是。作为一个管理者一定要避开“人微言就轻”的误区。
五、项目论证、效益的闭门造车
连外包工都给我们的办公室命名为“造假办公室”。也就是一个人，负责的那个人关上门，匆忙地写完，未做任何调查，几乎不与相关部门沟通，有的人计算效益时连贴现率都不会。到领导那批示是否继续上送时，领导关心的是这份材料有无损害本位的利益，能给他的业绩贴多少金。
六、员工的认同危机：
（1）、我是锅炉工，怎么能干司机呢？
（2）、普遍的只有少部分员工（高层部分管理者）对自己是公司的成员有认同感，而其他人则无最起码的“认同”，就是“你付我工资，我干我的工作。”这种临时工的认同如何能让我们的员工贡献自己的智慧和潜力？这种“认同”程度的工作也会大打折扣。工作效率之低，质量之差可想而知。我们是存续企业，那么这些存续的员工，如何让他们感觉自己是这整体的一部分呢？
七、群集与边界
每个小组都在严格的职能规定下只在自己的领域内活动，踏足别的小组的领域从习惯和心理上都是有障碍的。这对知识在团体内的传播极其有害。在员工职责上，每个员工都在详细的指导下避免涉足他人的领域，市场人员可以不监督生产部门，生产部门要避开市场的范围。资金管理部门只能关心收支平衡和财务管理问题，不许干涉行政。这种敌对的方式隔断了各领域间的任何可能的交流，以致部门的协调一致变成了一个梦。
另外，非常重要的是，每个领域内总有人会越出边界，获取了领域外的信息。这些人的个人创新思想就非常重要。对此，管理者的宽容使这些创新思想变成了政策的可能性就大大增加了。企业生存的机会也就多了。在危机面前不乱阵脚。
八、倡导的文化
一个集体的成员关注和学习的东西是和高层管理者倡导的政策密切相关，因为这可能对集体的成长有价值。另外，也和他的前途命运相关。
九、一次员工调查的题外结论
在一次员工调查中，我获得在调查表之外的信息是：员工对管理阶层的信任危机。员工几乎无例外地认为这东西没有用，能解决什么问题呢？他们也许还有那句话外之音：又是谁在捞资本呢？对于员工的信任危机，因为对管理阶层的不信任而产生的敌对情绪，在公司内部形成了下级对上级的信任危机。因此必须在管理者中间开展诚信教育。被提出有诚信问题，且调查属实的管理者应该考虑离开管理岗位。对那些今天一种说法，明天另一种说法，而又无令人信服的改变理由的管理者，就有令人怀疑的动机。
用以上方法，我认为应该遵循的是：对管理者采取“推”，而产生对普通员工的“拉”的效果。即用管理者的诚信拉动普通员工的信任。
另一方面，官本位中金的缺乏，使得管理者对之趋之若鹜，一味地为自己，一味地捞钱，对员工的真正需求，真正的管理方法的忽视，造成了纪律松弛，或有也也无以约束手下，或即使有奖罚也走过场，意思而已，不痛不痒，奖多了自己眼红，罚重了怕得罪人，所以员工纪律懒散，任意为之。
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一家小企业的总裁讲了这样的一件事，一位高级工程师告诉他，说他花了40000美元的资金试图找出一种使流程更可靠的方法，但最终发现这根本就不可能。但首席执行长官认为他自己也会这么做，并因这个工程师的大胆尝试而为其加薪。这个故事值得我们的管理者思考。
十、保留资本还是人
只要经济形势一紧张，公司的杀手锏便是开除员工——下岗，买断，等不一而足。而保留他们认为重要的资本，这与战争失败后放弃战士而保留辎重有何区别呢？逆情背理。就是放弃了有活力的人，保留了离开人就如死水般的资产。
十一、管理者的采邑
如果最高管理者没有理想，没有把自己的理想融入企业的兴旺，他最好不要把优秀的人才用到重要的岗位上，那样双方都痛苦，如果你是人才，你也要理解领导的苦衷，你即使被提拔了，也就是为虎作伥的角色。一旦企业变成了领导者的“采邑”，那问题很快就会到积重难返的地步。之所以用“采邑”，那是因为采邑这个词本来是表示自己的财产，是自己那只下金蛋的鹅，要尽力维持其产能。但我们的管理者却是从名义上的公共财产上攫取。那可是越快越好啊。一是任期有限，生命有期；再是这公共财产是公共资源，大家都争，就有多与少的矛盾。
十二、管理学——原理与方法上八股文主义
“社会主义条件下，管理的社会属性与资本主义社会根本不同。社会主义条件下，管理的社会属性应体现为任何组织任何个人在实行管理时都要从全社会、全体人民的利益出发，并且自觉地让局部服从全局的利益，个人的利益服从集体的利益。”
可以说，这段话能给人一种形式上的美感，和谐对称。但仅形式而已。许多社会主义所具有的“良好品行”都是我们人为赋予的。说得难听点：只有理论上的价值，而全是假话。学问就是要严谨，不是为了充门面。如果为了取悦某个人的话，那就不是学问了。
经过几十年的改革，我们对这一套社优资劣的论调或八股文的起是割舍不得，恋恋不已。虽然已经不是闭关锁国了，但天朝大国的虚夸何时能了？既然不好，学它做什么？
这种开篇盖棺论定的论调也阻碍了中国的先进管理思想走向世界，缺乏公允的态度。我们写文章如果不改变态度就会妨碍我们走向世界。与世界的融洽和谐地相处。
我们无论怎么建立自己的企业文化和学习气氛，都与企业的产品和服务有关系。一般的说它们是相互影响的。在这里我们要识别自己所处的位置，在行业的位置，是影响行业发展的力量还是大海之一滴，或者是中不溜，还有和外界的关系，我们的触角伸得有多远，一般说，触角伸得远，发展的空间也越大，但此触角和外界是依赖关系还是主宰的关系，这决定于你拥有的是核心能力还是一般水平，也就是你有多大的讨价还价能力。企业文化不是目的，它是服务于企业的发展目的。企业文化可以晚些建立，但对知识经济的到来，你不可不应付，必须重视人才，重视知识和技能。这是急务。在重视人才和知识的风气建立后在讨论建立企业文化的问题。
结论：
最后，要想公司生存和发展，必须建立公司的品格，品格可获生存，学习让公司发展。我们世界上有许多长寿的公司。比如苏米拖莫（sumitomo）集团有400多年历史，斯多拉（stora）公司有700多年历史。壳牌公司也有近200年的历史了。我们要解决企业的生存发展问题，必须确立自己公司的品格：按照德赫斯先生的研究，长寿公司的秘密在于以下四点：
㈠对环境反应敏锐；㈡ 有凝聚力、有强烈的认同感； ㈢宽容； ㈣财政保守。
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