迟到了，罚站一分钟----对企业文化建设中的员工行为塑造解读

 ； ； 在联想历史上，开会迟到要罚站一分钟。张祖祥是联想的创业期元老，也是联想第一个被罚站的人。张祖祥有一次开会迟到，柳传志对他说：“你怎么坐下了？你迟到了得罚站一分钟。”张祖祥马上就站起来。会议停止了，讨论变成了安静。有人在看表，看够不够一分钟。一分钟到了，柳传志说：“请坐吧。”他们便接着开会。会后，柳传志找到张祖祥说：“张大哥，你不介意吧？”张祖祥说：“我不介意”。柳传志告诉他，办公司总该有个规矩，以后不管任何人开会迟到都要罚站一分钟。后来柳传志自己也被罚了几次，其中一次电梯出了故障，大家都准时去开会，没有人知道他被困电梯里，他叫了好长时间才有人把他弄出来,可他照样还得罚站。

 ； ； 谈到企业文化建设，仁者见仁，智者见智，但在大部分人的认识里，文化建设是一项复杂工程，需要高思维和高投入，属于“高档消费品”，但我们在回顾联想企业文化建设时看到，联想在一开始就重视企业文化的建设，在这个过程中，他们并非高举高喊作文化，而是在对员工行为的塑造上下功夫，“迟到了，罚站一分钟”就是经由从对行为的塑造转变为一种独有文化的现象，在联想历史发展上，“迟到罚站一分钟”曾是联想文化建设一道独具特色的现象，是加入联想后的新员工所受到的“自然而然”文化行为影响，具有研究和学习的价值。

解读一：企业文化抓手是对员工行为的影响
 ； ； 每个企业可能因为领导者的个人风范，或者是文化的定位，在管理上有的可能会“硬”一些，有的可能会“软”一些，但都离不开对员工行为的规范要求。

 ； ； 行为规范一方面是共性的行为表现，体现的是员工的职业操守，如责任、目标、诚信等职业行为表现，这一点在目前中国还需要不断塑造和加强；另一方面就是根据企业经营和运营特点所强调的行为规范，是比较个性化的，如生产制造企业需要的是严格的行为管理，精益求精的工作质量要求；而软件公司则更多的是需要员工具备创新，需要员工具备一定的活力，基于这样的要求，对员工的行为塑造也会提出不同的要求，这种要求必须要适应该企业生产力的发展，而前者职业化行为的塑造无疑是最根本和最基础的。

 ； ； 市场竞争的加剧已经使竞争内容跃向新的层面。客户对企业的认可正在向对企业的社会化认可转变，客户对产品的采购更多的是基于对企业文化的认同，客户接触企业的员工，透过员工行为感受的是该员工的做事方式，从而感受企业的文化是否他所乐于接受，如果客户不认同企业的文化，客户也不会乐于购买企业提供的产品和服务，可以说，员工的行为规范最直接反映着企业的经营理念。

 ； ； 相近的规范行为背后体现的是员工对公司文化的认同。企业里培养的员工都需要他们遵守共同的行为规范，好象在部队里，每一个都首先要接受的是军规训练，要遵守基本的准则，没有统一行动的军队战斗力最弱，没有统一行为的企业，其文化影响力也最弱。

 ； ； 对于刚组建团队的企业来说，是员工行为的规范的“黄金时期”，根据企业文化建设基本模型来看，形成期的团队基于“灵活自主”和“外部差异”的特点，员工行为更易于塑造，不合谐的音符很快就会消失，联想建立之初，非常重视对员工行为的规范，当初，办公室为了接待客户，准备了一些烟，但大家吸着吸着，公私也就不分了，柳传志为了规避这种现象，规定不许吸公烟，尽管自己的烟龄很长，也主动戒除吸烟。

“迟到罚站一分钟”对行为规范的设计不论是有意或无意都是十分精巧的，它是一种对行为的约束和处罚，对大家的震撼力非常大，中国的人非常重视人际和“面子”，大庭广众之中罚站对于成人来说是较为严格的惩罚，具有“杀鸡骇猴”的功效，看到聚光灯下的“负罪秀”，每个人在心里告诫自己，自己决不迟到，不要大庭广众“出丑”。

解读二：员工职业行为塑造是一把手工程
 ； ； 行为在企业内部的影响从根本上来说是从上而下的，由企业一把手（精神领袖）带头，影响到中层干部，中层干部再影响到基层干部，基层干部再影响到普通员工。我们说许多行为规范流于形式，原因多是在高层、中层和基层干部，这一点上早期的联想做得十分到位，因此员工行为转变的效果也最显著。

 ； ； 举一个在不少企业都有可能经历的事情，不少企业都会在自己的新员工培训上要求新员工一些行为规范，如着正装，按要求配戴胸卡等，给大家讲了这样做的好处，培训现场不断纠正，从理念到行动影响了新员工，但新员工回到公司工作环境后，他们看到周围的老员工没有戴胸卡照样没人管，特别是看到周围的领导都不按这个规范去做，把胸卡象征性地塞在上衣口袋里，这个新员工的信心就会丧失殆尽，他们反而会觉得自己这样做“另类”，所以新员工很快变得和其它人没什么区别。这里面最根本的原因就在于“公平”，公平是员工最为敏感的“文化神经”，行为的改变对于每个人来说都会有“适应期”，如果老员工看到管理者不做，新员工看到老员工不做，他们就会认为这种要求对他们不公平，就不会支持执行，而且他们还会把管理者不做当作他们不做的“借口”，领导在行动上带头实际上是对公平最好的注解。

 ； ； 行为改变推行的关键在于两个方面，一是看高层的决心；二是看中基层的执行力。下坡容易上坡难，对员工行为放任自流可以使企业减少不少管理成本，但如果要加强员工行为规范，不仅仅是要加大管理成本，更为重要的是一把手要率先示范，一把手带头在企业具有最具说服力的推动作用，如果一把手把基本规范建设当作别人的事情，那么很快，企业里面很多人都会把它当作是别人的事情，甚至还把这种破坏企业文化建设的举动当作是一种特权拥有的表现。所以，良好的行为规范必须从一把手做起，一把手如果觉得自己做有困难，那也不要要求别人去做，否则对文化建设反而会起到破坏性的作用。

 ； ； 所谓“礼乐发于大夫，亦毁于大夫”，“罚站一分钟”是由联想的创业领袖倡导执行的，但在2003年之后，这个联想历史上最经典的文化现象渐行“绝迹”，这一点，最终又是被联想少数高层破坏掉的。

解读三：对员工行为的塑造要从细微处做起
 ； ； 企业员工行为的改变应该是循序渐进式的，润物细无声式的，那些指望通过搞几个“运动式”的文化“组合拳”，影响或改变员工的行为都是不现实的，这种功利的心态所产生的影响也必然是“沙上建塔”。

 ； ； 给大家举一个常见的例子，我们在企业组织过许多职业技能培训，一个让大家头痛的问题就是培训的投入产出，我们关心培训后在多在程度上会对员工行为产生改变，这里的一个误区是我们往往对培训寄予过高的期望，实际情况往往是员工在培训初积极兴奋、培训中发生变化、培训后恢复原样，同时我们也发现，在简单行动上对员工反复强化的效果更易操作和执行，如在客户服务技巧的培训之后，我们就突出电话接打的“三个动作”，拿起电话报部门和姓名，电话中做简单记录，电话结束时要问对方还有什么问题，这样的要求对员工来说易于操作，又可“立竿见影”，易于坚持形成习惯，比纯粹在意识或其它行动上改变的要求更容易实现。

 ； ； 再举一个出租汽车公司的例子，出租车公司属于服务行业，无论哪一个岗位都需要具备文明、礼仪的修养，公司从规范电话接听、吃饭不浪费饭菜、节约一度电一张纸、注重环保等细节抓起，引导员工自觉以公司和员工认可的行为方式指导自己的言行。电话铃响三声有人接听，接听电话应道“您好”、“请讲”。开始时有人认为这是一件小事，何必花这样大的力气，公司针对个人素质就是企业形象的体现的问题展开讨论，使大家认识到接听电话固然是一件小事，但是从这件小事中体现出的语气、语态能让对方感受到个人的修养，并折射出企业的文化。公司领导亲自抓电话接听质量，一个部门一个部门抽查，并在总部员工会议上点评，举一反三展开行为规范重要性的讨论，使员工认识到个人行为规范是企业文化的一个重要组成部分，是员工实践企业共同价值理念的基础，也是自己修身养性、陶冶情操、提升素质的途径，增强了广大员工履行行为规范的自觉性，员工的精神面貌也发生了根本性的改变。

 ； ； 行为的规范从简单的动作开始，易于在员工内部推行，易于监督检查，易于员工掌握，正如“迟到了，罚站一分钟”一样，对迟到行为的控制实际上是对大家时间管理能力控制，同时也是对员工诚信行为的规范，试想在一个企业里，大家参加会议对按时开会无所谓，表现懒散，应该说也不是一个诚信的表现。但这种行为处罚是能够为员工接受的，在时间上设定为一分钟，又给对方留了一些余地，不至于让对方尴尬。现在有些企业文化动辄惩罚过严，矫枉过正，会遭遇到内部“不合作性”抵制，不利于良好行为的持久推广。

 ； ； 不少企业在创业阶段，往往不重视或顾不上对员工行为的影响，认为企业最主要的是生存问题，等企业发展走向正轨再影响员工的职业化行为，这样的想法不对，实际上，企业的发展是两条腿走路，一条是企业的“硬指标”，也就是企业基于营业额、利润带来的企业规模发展；另一条就是企业自身“内在精神”的培养，它不是一朝一夕就可以建设成的，（物质文明和精神文明要一齐抓，二者缺一不可），任何以牺牲员工素质建设加快物质建设的想法都是短期利益的驱使，必然要遇到长期发展所带来的阻碍。