HR管理危机

引言：在预想之外或因管理失控而导致的企业危机给企业造成的危险和困难是无法预估的，极端情况下会导致企业的瘫痪甚至倒闭。而对于企业的核心资产 － 人力资源，如果出现了管理上的危机，带给企业的又将是什么样的后果呢？对于占中国企业绝大多数的国有企业和民营企业，他们面临的人力资源管理危机又将给他们带去什么呢？让我们一起来关注本文。

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企业危机往往是在预想之外或在管理失控的情况下发生的。在预想之外所发生的危机，常常是非企业人力所为且具有不可抗力的，如天灾、社会动乱、战争、核心人物的意外死亡等等突发事件，给企业经营造成的极端危险或困难。管理失控状态下发生的危机，常常是因某种管理模式或管理体系的重大缺陷而酿成了严重的突发事件，如产品、技术或服务存在重大缺陷，引发企业社会信誉严重衰减或丧失、资金严重短缺、员工心态群体恶化或造反等等，并给企业经营造成极端的危险或困难。企业最常见的危机主要是管理失控状态下的危机。

应对这两种状态下的危机，危机管理模式应该是相同的。所谓危机管理就是针对不同状态下的危机事件，进行事前事后的管理。一般而言，企业危机管理的基本命题主要有三：一是应对各种类型的危机对企业经营造成的危险或困难程度，要有明确的判断和分级；二是建立企业危机对业务发展目标影响程度的快速评估机制；三是建立快速应对各类企业危机的责任体系。

人力资源危机一般属于管理失控状态下的危机，主要有三种类型：一是企业文化危机；二是人力资源过剩危机；三是人力资源短缺危机。而对于管理相对弱于外资企业的国企和民企来说，又有着各自不同的人力资源管理危机。

一、企业文化危机

企业文化危机是目前企业最常见的一种人力资源危机。表现为员工缺乏对企业社会存在价值与理由的认知或认同，企业作为一个责任共同体、命运共同体和利益共同体，却没有共同的愿景，没有心灵的契约，各自为阵，凡事先从个人或小团体出发，把个人利益、局部利益看得高于整体利益，凡事先替自己打算，先自己后他人，企业内没有公正、公平可言等等。

企业文化危机的本质在于缺乏正确的企业核心价值观或缺乏核心价值观的有效沟通与传播途径，员工处在无主流意识支配状态，一盘散沙。企业文化危机产生的根源在于企业家或企业最高领导者缺乏崇高的精神境界或文化建设能力，在企业内部无法营造出企业可持续发展的生生不息的内驱力和精神支柱。

1、企业文化危机的周期性爆发

企业文化危机的出现是一个渐进的过程，具有年度周期性爆发的特性，如一些企业文化营造得不好的企业，每年年初，制订年度企业经营方针、目标计划时，员工上上下下普遍缺乏积极性、主动性和创造性。从个人或小团体利益出发，不服从分配，隐瞒或虚构实际工作状况与能力，最终导致企业经营管理目标计划模糊不清，或严重背离员工的实际工作及经营管理能力，为全年的经营管理埋下重大祸根；又如年终考核与分配时，价值评价与价值分配缺乏公正、公平的标准，频频发生损人利己，巧取豪夺的事情；又如一些企业任意拖欠员工薪资，将企业困难转嫁给员工，企业信誉在员工心目中降到冰点；再如每当企业发现重大问题或发生责任事故时，总是或事不关己高高挂起，或相互推委责任，内耗严重。

企业文化危机还体现在企业内部各种矛盾的难以调和、激化与冲突上。诸如一次创业者与二次创业者的矛盾；新老员工的矛盾；地面部队与空降部队的矛盾；本地员工与外籍员工的矛盾：管理者与被管理者的矛盾；集权与分权的矛盾；发展与巩固的矛盾：文化被稀释与文化创新的矛盾等等。

2、企业文化危机引发严重的突发事件

企业文化危机最终可能引发严重的突发事件，如高层行为腐败或丑闻曝光：核心人才集体跳槽：员工集体大罢工或请愿；企业机密和技术专利泄露；员工因工作或企业不良原因自杀或他杀等等。

高层行为腐败或丑闻曝光。如美国安然、高盛、施乐、安达信等著名跨国公司的财务丑闻，又如中国银广夏事件、蓝田事件、中科创业事件、中航油事件等等国内上市公司的财务丑闻，伊利高管被拘、创维遭遇“廉政风暴”、格力高管接连出事等腐败丑闻。这些公司的丑闻曝光后，随之而来的是有的企业一夜之间陷入破产境地，如安然公司、银广夏公司等；有的企业面临大量裁员，如安达信公司；有的企业则面临高层下台，企业文化陷入深深的危机之中，如施乐公司。企业高层行为腐败是最致命的人力资源危机之一，是企业文化危机长期存在和发展的结果。这种危机一旦爆发，即使企业有危机管理机制，因为触犯了国家法律，往往也难以规避灭顶之灾，同时对企业文化也是毁灭性的。

核心人才集体跳槽。如方正集团助理总裁周险峰携30位技术骨干加盟海信；又如TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹等等。核心人才集体跳槽是企业最严重的人力资源危机之一，是企业文化冲突与危机激化不可调和的结果，这对企业不仅是人才的损失，还面临着企业战略、管理模式、核心技术与产品的泄密，面临着竞争对手实力此消彼长而威胁到企业的竞争力，或多了一个竞争对手。面对核心人才集体跳槽的危机，企业是否有危机管理机制或危机管理机制是否有效，对于减少企业经营管理的危害和减轻因此而造成的损失至关重要。

员工集体大罢工或请愿。在西方国家较常见，多半为工会组织发起，是企业雇主与职员价值冲突激化的结果，企业员工采取有组织的和平方式，解决矛盾与冲突。冲突产生的原因在于缺乏沟通、谈判和妥协。其他形式的文化危机也是因为人力资源管理制度和文化建设中存在缺陷，或对员工工作中遇到的超强心理压力缺乏及时的心理咨询和抚慰所致。

3、企业文化危机的根源

企业文化危机形成于无形之中，是一种负面的心态在员工的内心蔓延和传染，是各种人事矛盾和冲突的根源，最终导致严重的突发事件，形成人力资源危机。

企业高层行为腐败的根源，在于企业高层个人或群体人生观和价值观出了问题，首先引发这些人内心的道德危机，随后肆意践踏国家法律，巧取豪夺社会利益或公众利益。

核心人才集体跳槽的根源是企业价值观与个人价值观的背离，或个人价值观对企业价值观的背叛。价值观的背离或背叛是核心人才跳槽行为的先导，后续表现的是个人利益与企业其他利益团体之间各种形式的冲突等等。

员工集体大罢工、请愿等其他形式的危机事件的根源都是企业矛盾冲突未能得到及时或不可调和的结果。

企业文化危机的最终根源是企业各种利益群体价值观或价值取向达不成共识，利益要求得不到满足。

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二、人力资源过剩危机

人力资源过剩危机是因人力资源存量或配置超过企业经营战略发展需要，而产生的危机。通常在三种情况下发生：一是企业并购活动中，重复机构撤并时，会造成人员富余；二是企业效益不佳，需撤销分支机构或缩减业务规模时，而产生人员富余；三是目标过高的战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量冗员。

1、企业并购活动中的人力资源过剩危机

企业并购活动中的人力资源过剩危机是企业扩张时期经常遇到的一种危机。大型企业在并购重组过程中，为了提高管理效率，降低管理成本，需要进行业务流程优化或重整，因此，必然伴随着撤并重复的机构，对组织结构和职位进行重新设计和梳理。一些精简掉的部门和职位，必然产生大量的富余人员，此时企业必须裁员。因此，大量的过剩人员需要安置，由此产生了一系列的问题和困难，不仅对企业内部造成巨大的震动，也会带来重大的社会影响，处理不好将给企业经营和形象带来较大危险。

一些企业因此类问题处理不当，而造成人力资源危机的突发事件，如被裁减人员或下岗人员上街游行，到政府门前静坐等过激行动。这是企业人力资源过剩危机中，需要特别妥善处理的一种危机。

2、企业经营不佳引发的人力资源过剩危机

当企业经营绩效不佳，市场萎缩，前景暗淡时，在众多企业危机中，人力资源危机更为突显。在这种情况下，企业文化危机中的各种状况都可能出现，而且由于业务规模和内部机构及岗位编制缩减，必然产生人力资源过剩的危机。一方面，在这种危机中，人心不稳，优秀人才可能大批跳槽；另一方面，多数普通员工，甚至能力差的员工一般不愿被裁掉。这种局面比较复杂，经常出现要裁减的人走不了，要留的人却留不住。

3、人力资源战略失误形成人力资源过剩危机

目标过高的战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量冗员，形成人力资源过剩危机。国内一些保健品公司，如三株、红桃K等公司都曾因按过高的战略目标，设置组织结构，配置人力资源。但在实际完成情况与目标差距较大时，各级组织平台上人满为患，人浮于事，造成人力资源过剩危机。最后，企业不得不大量裁员，一时间社会上或人才交流中心到处是这些企业裁员下来的流动大军，既影响了公司形象，也是对员工不负责任的一种表现，最终可能导致优秀人才再也不敢踏入这种企业的大门。

三、人力资源短缺危机

人力资源短缺危机是相对于企业面对激烈的市场竞争环境，生存和发展所需的竞争力而言的。企业为适应生存和发展的需要，确定了未来发展战略，并对企业核心能力提出了具体要求，此时许多企业往往发现，反映企业核心能力的关键资源－人力资源，不能满足经营战略的需要，考试意识到人力资源的严重不足。因而，在经营战略展开时，出现人力资源短缺危机。

企业人力资源短缺危机主要有两种变现形式：一是人力资源数量结构性短缺，即各职系的核心人才缺乏；二是人力资源素质水平满足不了战略的要求。人力资源短缺危机将导致企业经营战略，或迟迟不能展开，而贻误先机；或因缺乏人才，实施不到位而失败；或因人员素质水平不够，而使战略目标无法按期完成。最终导致企业在激烈的市场竞争中总是处于劣势，而陷入经营管理的困境。

1、人力资源结构性短缺危机

人力资源结构性短缺危机在一些以项目形式运作的高新技术类、工程类等企业中时有发生。这类企业由于市场的周期性变化或不确定性，在人工成本的压力下，人力资源规模受市场周期变化的影响，淡季人员过剩，而旺季核心人才严重短缺，使得已有核心人才疲于奔命。这种人力资源结构性短缺危机是缺乏针对项目运作特点的有效的人力资源规划所造成的。

2、人力资源素质性短缺危机

人力资源素质性短缺危机在许多企业都普遍存在，主要表现在人力资源的素质提高没有同步于企业发展的需要，无论在知识、技能和经验上，还是在职业精神和职业道德上，相对于企业发展战略要求而言，总是滞后的，员工思维没有进入战略状态，员工行为常常违背或达不到战略的要求，无形中造成工作中的许多错误和矛盾。人力资源素质性短缺危机持续的时间长短，与企业培训体系是否完善、是否有效有关。

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四、国有企业人力资源管理危机

1、人本主义脆弱,人本主义管理的基础薄弱。

一方面中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，严重影响人本管理思想的发展。在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”,而是“官本”。现代人力资源管理的核心理念就是“以人为本”。选择人力资源管理,即意味着选择与传统主流文化对抗,难度可想而知。

另一方面，一些企业的管理者和人力资源管理者并没有真正认识到人力资源的重要性！“以人为本”仅仅停留在口号上，人本管理的思想并没有深入人心，现代人力资源管理的理念以及人才观还没有形成。

2、理论缺乏，基本没有自己的人力资源管理理论。

在当今人力资源管理的理论界，绝大多数是从国外引进的，很多都并没有经过与中国企业实践有效结合，形成自己特色的理论、制度。一些企业照搬照抄西方企业成功的理论、制度、和管理系统，在自己的企业不能发挥作用，甚至半途而废，进行不下去。一些西方知名咨询公司在中国搁浅，人力资源管理的水土不服，同样也表明了，西方的理论在我们企业的生命力很小。因而，我们中国企业人力资源管理工作面临严重的理论危机。

3、机制滞后，造成人力资源浪费。

在管理中，由于用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。但不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重。企业制定人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯计划。

4、人力资源管理人员角色把握不准。

大部分企业中，人力资源管理人员被繁琐的日常事务困住手脚，简单的档案管理、日常的人事手续办理、每月的工资福利计算发放等，完全没有将时间花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上，角色定位严重不准。

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五、民营企业人力资源危机

1、缺乏科学有效的管理机制

随着企业的发展，有些民营企业家的管理思想出现了分化的趋势，思维方式没有紧跟上企业的发展变化，企业并不是靠健全的机制和客观事实来进行管理，而是凭经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束管理人。还有一些民营企业家虽然有重视管理的理念，但对自身行为缺乏约束，执行当中还存在着有法不依、执法不严的现象，使这些管理制度，最后成为一纸空文。

2、缺乏吸引和留住优秀人才的资源和企业环境

民营企业相对于国营企业或者外资企业，在物质资源和社会资源上都显得势单力薄，再加上缺少具有说服力的愿景和充分的发展空间，无法给予为之工作的人才以工作稳定感和安全感，因此，民营企业对许多优秀人才缺乏足够的吸引力。

近年来，随着人们观念的逐步改变和就业形式的持续恶化，以及民营企业可以提供的待遇和报酬的不断提高，愿意到民营企业中工作和为之效力的各类人才也越来越多，但遗憾的是，这些人才通常在一个民营企业都不会工作太长时间。究其原因除了部分的企业领导人胸襟气度有限，不愿意轻易授权，以防大权旁落而迫使人才离开外，更重要的原因还是民营企业缺少留住人才的企业环境。

3、企业的人力资源建设跟不上企业的迅速发展速度

许多民营企业在完成了原始积累后，企业规模在短时期之内发生了大规模的扩张，但遗憾的是人力资源建设速度并没有跟上企业的发展速度，企业缺少各种各样的人才尤其是高级管理人才。在没有科学合理地提升自身规模和人才评价机制下，企业领导人便把身边那些最值得信任的人一一推上“历史的舞台”。而这些迅速提升上来的干部，在原有管理岗位上还没有得到应有的培养时，又被迅速地提升到更高一级，这在当时看似成功的个人发展实际上已经为许多民营企业日后的坍塌留下了伏笔。

4、普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职

有关资料显示个别民营企业的人员流动率每年竟然高达50％，这样高的流动率不但会影响到企业的持续发展，甚至可能会威胁到现实的生存。在如此之高的流动人员中，中高层管理人员作为公司的核心人才，他们的流失可能会带走原有公司的技术、客户，甚至是属下的精兵强将，这必然会给原来的公司造成难以弥补的损失。

5、危机意识薄弱

当前中国的民营企业大都不具备现代企业应有的危机意识。一旦关键人才因意外大量流失，企业基本上不具备处理人力资源危机的能力。

危机管理不仅仅是事后采取应对措施，事前更要做好尽可能多的计划工作，大多数危机是可以防范的。危机发生前都会有警告信号，民营企业应倡导每个员工都树立危机管理意识，特别是人才危机意识，重视人才，建立健全各种人力资源管理制度，防患于未然。

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六、人力资源危机管理以预防为主

人力资源危机与其他类型的危机有所不同，是逐渐积累起来的，是一个渐变的过程，就像温水煮青蛙一样，平时感觉并不明显。一旦人力资源危机爆发，尤其是一些严重的突发事件，对企业来说很可能是灾难性的。而对于不同类型人力资源危机的有效管理，则需要区别对待。

1、如何应对企业文化危机

企业文化危机是员工群体心灵沟通与认同的危机。对企业文化危机管理的关键是价值观的有效沟通并达成共识，形成心理契约，真正使企业成为责任共同体、利益共同体和命运共同体。企业文化危机的预防应以职业道德培养和职业行为标准建设为主。

防止高层腐败或丑闻的出现，光靠企业内部危机管理是不够的，需要全社会普及和强化职业道德教育，引导社会精英建立积极的人生哲学思维，健全法制体系，依靠社会媒体和舆论的监督力量，防微杜渐，减少此类危机事件的发生。

要想预防集体跳槽事件的发生，首先，要看企业价值观是否真正得到大多数员工的认同，特别是核心人才的认同，这是企业核心人才归属感的前提，也是企业核心人才忠诚和稳定的基础，这个问题在企业价值观形成之初就应该很好地解决；其次，企业价值观也要不断完善和发展，不断融入员工中有见识、有创造的新理念，并落实到价值评价和价值分配中去，这是避免员工背叛企业价值观的关键。第三，建立健全企业内部管理规章，审视自身是否建立了公正、公平的价值评价与价值分配机制，企业员工劳动合同条款是否存在漏洞，企业机密文档管理是否健全，企业员工保密制度是否完善等等。一旦出现核心人才集体跳槽事件，其处理方式是：调动人力资源危机管理机制中有关合同条款，如核心人才避免同业竞争事宜约定，监督跳槽人员的侵权行为；按保密协议要求处理离职后的相关保密事宜等。

总之，企业文化危机的解决之道是让企业文化生生不息，形成共同的价值观和公正、公平的价值评价与价值分配机制，注重道德精神的培养，形成同舟共济，共享辉煌的企业氛围。

2、人力资源过剩或短缺危机的有效管理

人力资源过剩危机和人力资源短缺危机，说到底是企业缺乏人力资源战略规划或人力资源战略规划失误导致的结果。

人力资源过剩危机管理的重点，首先是在经营战略层面上加强管理，避免制定不切实际的高目标。在战略实施方面，应加强运筹，各种资源的配置要有节奏，视市场运作成效和目标实现状况合理安排，避免发生人力资源过剩。其次，一旦发生并购或经营萎缩而造成人员富余时，重点应放在如何留住核心人才和骨干人才上，同时，在符合国家政策法律的前提下，下决心果断裁员，轻装前进。而过高战略目标失败，而引起人力资源过剩危机时，应在财务状况允许的前提下，不到万不得已，不要急于裁员，而是积极调整战略，寻找市场机会，尽快做大市场，逐步消化危机。

人力资源短缺危机的管理重点因短缺的形式不同而异。人力资源结构性短缺危机管理的重点，应放在事先明确以产品开发或工程实施项目团队为单位的基本编制，在做好企业市场业务分析与中长期预测基础上，按照业务周期性变化的特点，在适度做好人才储备的前提下，进行人力资源规划。一旦出现此类危机，要有核心人才多项目运作的应急方案。

而人力资源素质性短缺危机的管理，首先是建立企业员工任职资格管理体系，为员工提供职业素质和能力发展的通道，抓好基于战略的员工任职资格标准编写：其次是建立有效的员工培训体系，其中包括符合企业战略要求的课程体系，并针对各类员工职业发展的愿望和职业素质上存在的不足，制定员工培训计划和职业生涯规划，有计划有步骤地解除企业人力资源素质性短缺危机。

抓好企业文化建设，科学严谨地做好人力资源规划，才能有效预防和化解人力资源危机。如果出现人力资源危机的突发事件，则需要沉着冷静，耐心细致地应对，以防止事态的激化；同时，还应依靠法律和企业内部相关制度妥善处理危机事件。

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七、国企人力资源管理危机解决之道 － 人力资源管理战略转型

企业人力资源管理必须和企业战略紧密结合起来，从企业经营战略的角度进行一系列的工作，实现战略性的人力资源规划管理即战略性的人力资源管理。在战略性的人力资源管理中，人力资源管理部门主要扮演两个角色：一是战略决策的参与者和主导者。人力资源管理部门通过企业内外部人力资源结构、素质以及企业所处的环境的分析，为企业战略决策者做出科学决策提供依据，参与甚至有时主导企业战略的决策过程，使企业战略决策更加符合企业人力资源的客观环境。二是战略决策的执行者。通过分解企业的战略目标，人力资源管理实践是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。

人力资源管理战略转型的途径主要有两种：一是内部改革转型。一方面通过企业流程再造，组织结构调整，突出人力资源管理部门战略地位，把企业经营战略和人力资源战略紧密结合，进行战略性的人力资源管理。另一方面通过对企业人力资源管理人员培训，提高其业务素质和专业水平，正确把握自己的角色。同样使现代人力资源的理念牢固树立在每一位管理者和员工的心中。

二是人力资源职能的外包。在一些人力资源管理自身缺乏战略转型能力的企业中，要充分发挥人力资源的作用，实现战略转型可借助“外脑”，把企业的人力资源的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构，从而摆脱事务性工作的束缚。外部专业性的公司或机构拥有专业和人才优势，可以迅速地实现人力资源的战略转型，同时，通过与外部智囊合作过程中的培训等手段，也可提升自己人力资源管理素质。如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务,将永远逃脱不了“陪衬”的命运。

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八、民企人力资源管理危机解决之道

1、中国式的家族管理模式急需得到改善

从现代管理的历史来看，家族式的管理常有的弊端并不是导致中国式家族管理失败的主要因素，因为在当今世界上也不乏许多家族管理成功的例子，很多成功的家族即使历经百年也长久不衰。大部分的中国式的家族管理之所以失败并不是家族式管理本身的不可行，而是存在于中国人心目中上千年的思想文化在作怪。“一人得道，鸡犬升天”、“不尊重知识、只尊重权贵”等中国古老的封建思想，是导致中国式的家族管理不得不失败的最主要的原因。那些在中国民营企业工作的人才，常常会需要面对家族的多头管理，除了老板本人和一些家族主要成员对下属员工进行多头管理外，甚至是老板的一些远房亲戚或是亲朋好友都会自作主张地发号施令。因此，中国式的家族管理急需进行改革的重点并不是走出家族制，而是如何尽快做到“家企分家”。

2、必须建立健全的现代科学管理制度

在大多数的民营企业里，只存在着简单的报酬制度和人事管理制度，缺乏健全的科学管理制度，使得民营企业缺少公平、公正、竞争的企业文化，导致人才得不到重视，其最终结果是企业留下了许多对企业发展无益的人，逼走了真正的中流砥柱。而这些制度的缺乏，使民营企业对有抱负的人才又缺少约束，其结果必然导致那些具有优秀才能的人背叛，在带走技术和人员的同时，也带走了企业生存的机会。因此，建立健全的现代管理制度对民营企业来说至关重要。

3、努力创造适合人才生存和发展的企业文化和企业环境

应当清楚地认识到，大部分员工除了关注当前的福利待遇，更关心个人和公司今后的发展前途及企业的文化氛围。要创建良好的企业文化，给人才提供尽可能多的发展机会和实现个人自我价值最大化的平台，以事业吸引人才，以企业良好的发展前景来凝聚人才是当前中国民营企业家们所必须考虑的问题。

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