三度普利策奖得主托马斯·弗里德曼通过自己的最新力作《世界是平的》一书揭开了笼罩在这个世界上的神秘面纱—尽管地球还是圆的，但世界已经变平了。因为“9·11”，因为科技的汇集与传播，以及中国和印度开始占据世界商品和服务产品供应链上的关键位置，企业必须重新思考他们所处的竞争环境正在发生怎样翻天覆地的变化。

创新与发展从来没有像今天这般炙手可热同时变化莫测。“变平的世界将让每个个体都站在同一水平线上，任何企业、组织甚至个人都将参与到全球整合的业务环境中。”

　　这正是托马斯·弗里德曼想告诉我们的—创新本身已经被创新了。你相信吗？你准备好了吗？

　　谁是雇员 谁是顾客

　　“我发现A列乘客手中的机票和我的不同，根本不是一般的电子客票。他们手中的机票就像是被弄皱的白纸，只不过上面印有登机通行证和条形码，这些登机通行证好像是在家里上网下载之后用打印机印出来的。”

　　这是弗里德曼在《世界是平的》一书中提到的一个小故事，他本来打算乘西南航空的班机去看女儿。作者选择了他一开始以为最酷的订票方式——电子客票，省去了与一个票务代理交流的环节——这是典型的2.0时代的做法。但是在打瞌睡的时候，世界已经进入了3.0时代，通过现代的网络和技术手段，顾客变成了公司的雇员——西南航空公司规定，从航班日期头一天晚上的零点零一分开始，你就可以在家下载机票，打印出来，然后在登机前就可以直接在入口扫描机票上的条形码。

　　事实上，企业和个人都开始接受新的习惯、技术和流程，他们将从一个垂直的价值创造模式转换到更为水平的模式，新的世界平台和新的经营方式的结合让世界变得更加平坦。

　　企业改变自己看待顾客的角度和立场，同样，对于组织内部，变化也在发生。全球化2.0的确是计算机主机时代，一切都是垂直管理——命令和控制式的，公司及其下属部门也是垂直化组织。全球化3.0在个人电脑、微处理器、网络和宽带的综合影响下，命令和控制要让位于联络和合作。

　　前惠普CEO卡莉曾经说过，“我们对价值创造的要求已经从垂直命令发展到水平命令。”甚至是创新也不局限在研发部门，而是越来越多的来自全球各地不同部门和团队的水平合作。比如，惠普、思科、诺基亚已经联合开发出一种拍照手机，它可以将数字化的图片传送到HP打印机上，然后很快将照片打印出来。每家公司都掌握有各自领域内的尖端技术，但是只有三家公司都将他们的尖端技术水平结合在一起才能实现增值。“水平合作和管理需要的技术与传统的从上到下的方法完全不同。”卡莉说。

　　过去5年中，惠普已经从一个拥有87个不同供应链的公司——每个都垂直独立管理，拥有自己的最高管理者和后台支持——发展到一个只需要5个供应链就可以管理500亿美元业务的公司，而且会计、人力资源等职能也是由总部统一掌管。

　　协作有道

　　住在印度南部科钦的科扬卜罗斯·纳米多来到了一个安静的郊区，开始了她的工作。现在是凌晨4∶30……在7000英里(1英里=1.609千米)之外芝加哥郊区小镇格伦沃(Glenview)，夜幕刚刚降临。一个14岁的男孩普林斯顿·约翰坐在电脑边，光着脚丫，等待着上他的《几何》辅导课。这个中学一年级的小男孩戴上了一副耳机，点开电脑上的软件，就可以和他远在天边的辅导老师纳米多通话。

　　如果普林斯顿能成为他们班上几何成绩最好的小男孩，那他最应该感谢的人就是他的妈妈。毫无疑问，这是个更加国际化的妈妈，因为她知道从全球的范围内给儿子寻找好的辅导教师，不论他是在印度还是在印第安那州。

　　同样的道理，如果你想让自己的产品或是服务享有全球竞争力的话，你最好也从全球范围内寻找自己的合作伙伴。

　　这正是弗里德曼发现的另一个有关创新的最新趋势。最好的公司必将是最善于合作的公司。在一个平坦的世界里，越来越多的工作要通过合作才能完成，不管是公司内部的合作还是公司之间的合作。理由很简单：下一阶段的价值创造，无论是在科技、生物、纳米技术、半导体、市场还是制造业领域，都将是十分复杂的，没有任何一个公司或部门能独自承担。

　　协作创新，这是有关创新的最新趋势。你可以和你的顾客一起创造崭新的商业模式，也可以与竞争对手一起合作开发最尖端的产品，那么你明白了，协作创新才是有关创新的最新趋势。

　　IBM战略计划部的负责人乔尔·考利解释了这种趋势背后的原因，“我们在越来越多的领域都看到，下一阶段的技术革新需要众多在更细微层面上的具有专长的成员来参与。各个领域内技术革新的前沿都将变得日益专业化。你的公司或你的部门在任何一个商务活动或社会问题中能起到的作用会越来越小。所以，为了取得任何有价值的突破，你必须能够把越来越多的细分的专长联合起来。这就是为什么合作如此重要。”

　　平坦的世界创造新的工作机会 ，新的工作日益需要具有更多综合能力的工作者。因为日益平坦的世界连接的知识库越多，就能越细致地进行专业分工，而将不同专业以全新的方式组合在一起产生的创新就越多，因而在你的公司中，更好的管理要求有更高的跨业合作能力。

　　为创新者提供创新动力

　　在我访问时，土豆网上最流行的播客内容是一段由两个20岁中国少女对口型演唱一首流行粤语摇滚的视频……王微补充说道：“我们建立了一个免费参与的平台，人们就会进来。当各种工具变得越来越便宜时，有创造力的人群自然会增长。”

　　王微的土豆网是中国目前风头最劲的视频网站，它的创新之处在于能为客户提供影音的服务，土豆网的用户是播客，比起传统的博客已经前进了一步，土豆就是因应市场上的这种新需求而诞生的网络服务提供商。为创新者提供创新的动力、工具或是其他的服务将让你在更短的时间里脱颖而出。

　　刚刚公布的《2006年全球CEO调查》报告显示了同样的趋势，在接受调查的700多位CEO中，有2/3的人表示为了应对这种根本性的变化，他们希望未来两年在公司进行大刀阔斧的变革。很多不同的力量促成了这种状况，其中CEO们提到的最重要因素是市场力量，例如更激烈的竞争、不断提高的客户期望值，以及不可预期的市场变化。

　　CEO们并未对种种挑战感到畏惧，相反，他们看到了机遇——通过创新抓住机遇。他们的观点可能会促使目前的领导者重新评估原来所预想的创新。

　　“去年3月份麦肯锡对全球9300多人进行了调查：一家公司里面最重要的是什么事情？以前人们会说人才、基金、移动存储，这一次超过50％的主管人员提到创新的能力。你没有创新的能力，没有办法去竞争，没有办法竞争就没有办法跟别人有差异，就没有办法做到同时有成长，同时有利润，同时降低成本的做法。” 一位全球500强公司的高级管理人员这样表示。

　　过去创新限制在企业内部环节，一个企业很骄傲地说它有多少发明，现在事情正在发生变化。创新慢慢从一个区域化、一个很地方性的事情变成全球的趋势。企业首先要发现市场中最活跃的创新因子，调动合作伙伴的力量，也在一个公开的平台上协作创新，创新正在变成一张全景图。

　　链接

　　三度普利策奖得主托马斯·弗里德曼的最新力作是《世界是平的》，他深入浅出地讲述了复杂的外交政策和经济问题，同时他也指出世界的平坦化趋势为何在21世纪初发生，这个趋势对于国家、企业和个人将发生怎样的影响。该书在全球商界精英中引起广泛反响，IBM大中华区董事长兼CEO周伟为该书中文版做序。

博思艾伦对全球1000家研发预算最多的企业进行了一项最新的研究，这项研究揭示了创新投入的价值——以及成功战略的基本构成元素。

研究发现，对于企业创新投资回报(ROI2)而言，非货币因素可能更为重要。

　　● 企业的规模非常重要。企业的规模能够带来优势。规模较大的组织能够投入占收入比例更小的资金在研发方面，而不会对企业业绩产生明显的影响。

　　● 过多无益，过少有害。支出更多不一定有益，但是支出太少却一定有害。

　　● 对于支出水平达到多少才够，并没有一个明确的标准。然而各家企业的研发预算水平却没有集中形成某种固定的模式，甚至在行业内部也是千差万别。这种局面表明，没有哪一种单一的创新开发支出方法是得到普遍认可的最有效的战略。

　　● 重要的是流程，而不是数量。优秀的业绩似乎应该是高效的组织创新流程带来的——也就是选择研究方向和从事研究的过程——而不是来自其创新投入的相对或者绝对数量。

　　● 协作是关键。投入与业绩之间的关系，在产品设计等由研发工作控制的领域内最为紧密，而在商品化等跨职能部门协作最为困难的领域内，这种关系最薄弱。

　　创新的新环境

　　更高的研发支出能够转化为竞争中的优势，这个观点已经流行了几十年，而且目前这种说法变得尤其盛行。

　　这种观点很可能是过去一些想法的延续。在产品更为简单、工艺流程不是很成熟、同时竞争不太激烈的年代，企业生产了新的产品，理所当然它们的客户会来购买这些新产品。研发、生产、市场和销售各个部门只需要完成各自的工作，而很少需要进行跨部门的管理经营活动。

　　可是我们周围的环境已经发生了天翻地覆的变化。产品的生命周期更短，这使新产品项目的流动速度更快。客户对产品特色的需求使产品变得极为复杂化。顺理成章，这些因素大大增加了一部快速有效的创新引擎在竞争当中的价值。但是，在大多数企业的核心功能中，创新的管理可能是最缺乏连贯性以及严格的规定的了。

　　做好四件事

　　1. 使创新战略与企业战略相一致。令人吃惊的是，这两者通常很难达成一致。一旦这两者形成了一致，所有的职能部门都能够得到激励，进而共同支持企业战略目标的实现。

　　2. 进行正确的选择。这项重要的工作不但要求对能够使未来利润达到最大化的项目与技术的投资组合进行有效的管理，而且需要对将这些产品或者服务推入市场所应用的经营模型进行有效的管理。任何即将“获批”的项目都应该从客户需求与开发成本等方面进行评估。

　　3. 快速有效地管理渠道。在创新工作的管理(例如：项目管理标准)与创新工作的支持(例如：知识管理)中形成明确的流程，这是一项非常关键的工作。

　　4. 重组企业的“创新DNA”，以推动企业业绩的增长。根据博思艾伦以及其他咨询公司近来的大量研究，某个组织的DNA，包括其结构和系统、以及这些元素和战略的一致性程度。企业应该进行自我反省：是否有充分的激励机制来实现理想的业绩？公司治理与决策权的配置是否明确一致？上下级关系的结构是否能够提高流程的效率并且支持企业的战略？公司内部是否具有畅通的渠道来分享关于创新与生产率的知识？

　　不同的组织在这些方面会有各自的选择，因此它们也具有不同的组织DNA。在企业的组织DNA和创新的业绩结果之间有着非常明确的联系：具有健康组织DNA的企业，其业绩将显著地高于DNA异常的企业。