| 战略思维 |
公司首脑人物或领导集团的使命感和战略思维，往往是公司发展的核心推动力量。这个力量可能集中在一个人身上，由这个人的战略思维去启动、指挥、协调公司的 ；行为，如董事长、总裁或某个铁腕人物等。这个力量也可能集中于一个领导团队，由这个团队内部的矛盾和协调形成的战略思维去启动、指挥、协调公司的行为，如 ；董事会、总裁办公会或某种铁腕式的决策群体。 ；
不论在什么情况下，外部环境的演进、内部关系的变化或公司目标的调整，总会通过公司内个体的或群体的战略思维表现出来。公司的发展可以看作是公司首脑的更替或是领导集团的更替，但真正起作用的却是卓越的 ；战略思维的更替。公司发展的战略思维主要有定位思维、路径思维、协调思维和持恒思维等方面，而其卓越性就在于超乎竞争对手战略思维的合理性和敏捷性。 ；
定位思维 ；
公司的战略思维首先是定位思维。定位思维即思考并确定公司的竞争地位，它是公司战略经营的要害。这种思考主要包括5个方面： ；
一是业务领域定位，即在哪个行业从事经营活动。这是公司的大定位，通常在设立公司之前和在进行新的投资之前会得到慎重的考虑。新投资者选择行业的主要依据是该行业的成长趋势、成长速度、平均利润率以及政府对该行业发展的态度。 ；
二是产品定位，即思考在所选择的行业中生产什么产品、服务于什么顾客、满足什么需求等。每个行业可从事的产品业务很多，选择不同的产品，就形成不同的竞争战略。 ；
三是发展目标定位，即思考在一个历史阶段中要达到的目的地在什么地方。目标应力求明确，比如到2010年，在某产品类或服务类的竞争中规模有多大、市场占有率有多少、股本收益率或投资利润率有多高等，需要有一个量化的目标定位。 ；
四是出发点定位，即思考公司现实的出发点在什么地方。对于这个竞争原点，有的公司清楚，有的公司不清楚，或者只有感觉没有确切的把握。 ；
五是资源、能力和知识的定位，即思考公司的资源、能力、知识潜力与竞争者的相对强弱。
路径思维 ；
定位思维是要明确现在的出发地和将来的目的地，而路径思维则要明确采取什么样的竞争方式和业务设计把出发地和目的地连接起来。结合定位思维的结果，以资源实力、能力特性和知识总量为基础，汇集起足够大的实现目标的能量去推动公司发展。 ；
这时就会发现能量缺口，由能量缺口再引申出竞争方向和竞争方式。这里需要思索以下的问题：扩大某个特定市场或进入某个市场要采取什么竞争手段；在若干种可行 ；的业务选择中将选定哪些业务作为满足顾客的手段；要获得行业中的领先地位，要发动怎样的攻势；需要哪方面的人才；需要多少资金；等等。能量缺口会限制竞争 ；方式，如果能量不足，就不能发动对领先者公司的替代性攻击，只能采取跟随性的竞争手段。如果必须发动对领先者的替代性攻击，就需要事先弥补能量缺口，比如 ；资源缺口、能力缺口或知识缺口等。弥补了缺口，选定的竞争手段才会获得应有的能量基础。上面的思维就是缺口思维和手段思维。 ；
国内的很多企业，往往不能很好地将定位思维和路径思维连接起来。有些企业的定位和规划很清晰，可是难以获得必要的能量基础；还有些企业有可能切实地考虑企业的能量基础，却不具备定位思维的战略经营能力。 ；
协调思维 ；
将不同的位置和相应的路径连接起来，其间还存在一个更复杂的问题——战略协调。实际位置和路径，不单指整个公司的位置和路径，还指各部门、各子公司、各层次 ；以及各类人员的位置和路径，整个公司各个部分都在为自己的决策和需要而采取行动，都在根据环境的变化和自己的能量基础做出发展预期。从各个部分的角度来 ；看，可能都是有根据的、合理的，但放在一起，就有可能出现不协调。 ；
许多公司缺乏战略上的协调思维，致使小公司 ；做不大，大公司做不强，强公司做不久。有些公司的首脑和领导集团在有单一产品时想不到与多产品的协调；有单一企业时想不到与多个企业的协调；有生产与销售时想不到与研发的协调；有国内市场规则时想不到与国际市场规则的协调；有规划时想不到与实施的协调；有现在的能力时想不到与将来能力的协调；有成功时想不 ；到与机制的协调等等。这就是公司战略经营的协调思维问题。协调思维解决的是如何将公司各个部分的决策和行动编织成一个统一的、协和的整体。没有这样的协调 ；思维就没有管理。因为管理的本性不仅在于各个部分的卓越，更在于各个部分协调的卓越。 ；
进行协调思维的直接基础是公司发展目标定位，根据目标要求去协调各个部分的行动。其间接基础是环境的变化和公司的实力。环境的变化(比如中国加入WTO)是不可控的外部因素，公司的实力是可控的内部因素。根据现实的内部能力和面临的外部挑战确定阶段性目标，将发展目标作为协调各部分决策的直接基础，这是公司战略的基本思维模式。 ；在战略上，协调的手段应以规则和规划为基础。而在规则不到和规划不到的地方，指挥和命令可以充分发挥作用。
持恒思维 ；
公司发展的战略经营需要一个长期过程才能有明显的结果。持恒思维要思考的是公司如何持久努力的问题。在市场竞争中，公司都有一种急于求成的冲动，往往非常重 ；视短期的财务业绩（如发展规模、成本、收入、利润等），但不大重视长期的战略因素（如市场领域、资源配置、核心能力、行业地位、团队素质、公司文化等）。 ；
定位、路径、协调需要有持恒性，缺少了持恒性努力就无所谓战略的实现。持恒思维主要是在同一时间里并列思考3个相互联系的问题：
一是短期的供求问题。对近1年内将要发生的活动，着重考虑如何缓解其供求矛盾，包括资金供求失衡、人员供求失衡、原材料供求失衡和生产能力供求失衡等。此时需要想尽一切办法去保持供求平衡，减少失衡带来的负面影响。 ；
二 ；是中期结构问题。供求失衡，特别是严重的供求失衡，主要是3至5年前的结构失调造成的。如果现在仍然不注意调整结构，就会使3至5年后的供求矛盾更加严 ；重。所以，必须依据现实的供求矛盾调整产品结构、生产能力结构、技术结构、人员结构等。结构调整实际上是投资调整，在近3至5年内将要发生的活动，应着重 ；考虑通过投资手段缓解结构矛盾。 ；
三是远期的人的素质与团队文化问题。供求失衡、结构失调都与人的决策素质、实施能 ；力、组织机制、团队文化有关。而要改变人的素质和团队文化，形成具有核心能力的队伍，至少需要8至10年的长期努力。如果不从现在考虑这个问题，供求失 ；衡、结构失调就会因人的素质和团队机制的不合理而长期影响公司的生存和发展。 ；
持恒思维就是要不断地在思考短期供求问题的同时，思考中期的结构问题，思考远期的人的素质及团队文化问题，并采取切实可行的措施加以调整，对公司的发展进行前瞻性控制。一家公司想要长期保持优秀，唯有坚持不懈地进行持恒思维。
战略思维会使每个公司受益，但超乎竞争对手的战略思维会使公司大大受益。如果在发展的定位、路径、协调、持恒的思维上比竞争对手更加合理、更加敏捷，公司在战略发展上就会处于优势地位。 |
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