什么是企业的困惑？最，参加了一些内部研讨性质的行业性会议后，有些感想，且记录如下：

　　最大的感受是，虽然很多企业在他们的“使命与愿景”中对未来表述得洋洋洒洒，但在具体的行动上却非常茫然。如果将他们在会上讨论的具体内容抽去，剩下的就是“未来在哪里”？

　　这使我想起西方战略学家早已提出的“产品市场”的概念，这个概念对我们今天的组织决策仍具有积极的参考与借鉴意义。即，我们的企业会讨论“使命与愿景”和“组织文化”，但是否会讨论“产品市场”？

　　企业是什么？按照德鲁克教授的看法，企业是创造“顾客”的组织。如何创造？当然是通过创造有足够多的需求空间与成长空间的市场来创造企业“自己的顾客群”。在面临激烈竞争的环境中，业无法回避对自己的“那一片天地”进行思考与选择。每个企业都要回答：“做什么，为谁做，怎样做”，即自己所生产和将要生产的产品是否具有足够多的需求空间与成长空间，这显然应该是每个企业首先要关心的问题。这个问题不搞清楚，空谈“使命与愿景”和“组织文化”有何意义？

　　我们来看看一些实例：

　　奥迪斯公司是一家以生产高质量电梯著称的跨国大公司，10多年前，在他们的“产品市场天地”下的定义却是，“生产能够上下左右移动的搬运工具”。请问为什么他们不说自己是“电梯生产商”？他们的顾虑是：电梯的替代品对他们的威胁。虽然至今还是没有发现什么东西可以成为电梯的替代品，或者说什么样的替代品还没有成为电梯制造商的威胁，但经过奥迪斯对其产品市场的定义，替代品消失了——因为奥迪斯公司早有防备——只要市场上一旦出现电梯的替代品，奥迪斯会非常从容地加以反击，奥迪斯依然是“生产上下左右移动的搬运工具“的霸主。

　　五年前，我曾经组织研究生论证过“柯达公司的解体“问题。其问题是，“如果一个中学生可以在家里制作高品质的音像制品的话，那么还需要柯达这样的庞然大物吗？”其理由是，数码技术的快速普及。今天，柯达公司也学习奥迪斯公司，声称自己是“音像制品的生产者”，他的意图是要大众忘记他曾经是“胶卷大王”。但是很不幸，一旦柯达离开了胶卷行业，他就什么也没有了。数码产品行业中，不存在能垒起高高屏障的巨人公司，它是一个“你方唱罢我登台“的行业。

　　我在7年前，受到“南方周末“一篇文章的启发，组织工商管理硕士讨论过“海尔与科龙”的优劣。当时，科龙是在香港上市的h股中表现最为优良的国内企业，原因是科龙只做制冷产品，有良好的财务记录与销售业绩。海尔由于经营种类甚多，资金链绷得紧紧，所以财务纪录尤其是赢利远远不如科龙。但今天海尔仍旧站在国内家电行业的最前沿，科龙几经折腾，已经大伤元气。对此人们会给出种种解释，我的看法则与7年前一样，海尔的使命——“真诚到永远”，比科龙“做中国制冷行业的领头羊”的使命要好。如果按照西方的观念，企业的使命与愿景要尽可能地清晰与明确，而且要坚定不移地加以贯彻执行，才能做到基业常青。滑稽的是，将海尔与科龙作比较，为什么一个对自己的使命加以清晰表述的科龙会远远不如一个企业使命表达如此模糊的海尔？看来，不对产品市场、行业与企业作具体分析，就不确定好企业在行业中的地位，很难确保企业的常青基业。同时有些事情企业可以通过只做不直说的方式来达到目的，尤其是在知道怎样做而没有想明白怎样说或者不易直接表达的时候，这既是人之常情，也是为人之道。相反地头脑一发热，就喊出口号的则往往容易失败。所以王国瑞先生输在“建立制冷技术核心竞争力”的志向上，张瑞敏先生赢在“以市场规模获生存优势”的努力中。实际上，与西方企业不同，其实许多亚洲企业的使命与愿景大多只是方向性、倾向性、原则性很强的表述，这非常有利于企业在对未来预期判断为高度不确定的条件下，给自己留下足够的权宜抉择天地，并且以事实来获得市场与社会公众的认可。仔细想想，“真诚到永远”给海尔留下了一个多么大的空间！

　　同样也是6-7年前，当大家正在严肃地总结“史玉柱现象”所带来的经验教训的时候，“脑白金”铺天盖地般地出现在市场。一个搞it产品的公司能搞出什么好的“保健品”？况且广告做得如此的低劣，令人讨厌。但是令许多靠“真才实学”或者“努力促销”的公司不能理解的是，“脑白金”居然屡战屡胜，席卷全国。实际上只要大致了解这个市场就会明白，所谓“保健品市场”在中国是一个极不成熟的市场，其消费的主力军就是吾等的老夫老母，他们勤俭一生，对儿女的期盼就是“常回家看看”，很少对子女提出各种各样的物质化要求。所以，有“吃得下睡得香”的“脑白金”足矣!君不见现在年关一到，“今年过年不送礼，送礼只送脑白金”的广告又在狂轰乱炸乎？

　　如何考虑企业的“产品市场”与商业机会，这方面西方有一些商业机会管理的理论，可以供企业参考。但根据中国的情况，笔者的看法是：

　　1.顺势而起？“产品市场”与商业机会的联系，使其中国经济仍旧处在一个高速增长的通道上，许许多多的社会经济问题实际上就是一个个有待开发或者说是有待满足的市场需求。然而现实的问题是，外资企业当初的绝对霸主地位已不复存在，看着许多中国本土企业在迅速成长，外资企业的竞争效率逐渐下降，外资经理层和员工层的优越感慢慢下降，开始盘算起自己的出路。民营企业的产品市场达到一定规模之后，也出现产品利润率下降、出口收益下降等问题，缺乏增长后劲，后起的多元化投资往往由于不得要领，成为负担。同时第一代打江山的民营企业家操劳多年，也在考虑如何交办与接班的问题。反观一些占据有利产品市场地位的国有企业在地方政府的大力扶持下，总体规模越搞越大，资产装备越来越好，进入壁垒越来越高，企业领导与员工的收入也在逐渐上升，过个“小康日子”不成问题。因此，当整个国家将注意力开始转移到着重解决诸如中西部、三农、社区、基础设施建设方面、同时行业内竞争异常激烈、政府与对企业的管制力度逐渐加大的时候，如何做到顺势再起，确实是一个令人困惑的问题。

　　2. 辨势而动？在社会经济高速增加的背景下，产业与市场的规模化是箭在弦上，不得不发。善于分享由规模经济所带来的地位优势，并据此获得由此而来的低成本或差异化收益，至为重要，相伴随的企业的战略与运营方式必然随之而变，暴利变为微利。但不是人人都能明白这个道理。更为重要的是，多数产业之所以走向规模化，实际上由人类社会的自然发展规律所决定。以笔者所在的大学界(因为教育不是一个产业，故笔者用“界”来表示)为例，至今仍有许多大学老师甚至领导，对政府所提倡的大学合并不能理解。总的来说，是嘲讽大于赞扬。但据笔者观察，一些合并后的大学所获得的资源优势和社会影响远远大于未进行合并的大学。笔者据此而得出的一个观点是，大学合并是大势所趋。理由何在？2005年5月，笔者在斯丹福大学访问时，临走前一天，拜访新制度主义的开创者梅耶教授。他告诉我，人类社会现象大多趋同。比如大学招生，几乎所有的国家都出现了大学扩招的社会现象。梅耶老先生八十多岁，思路异常清晰，他将发达国家、发展中国家的大学扩展情况列成一目了然的图表，向我证明，无论国家的穷富，均呈大幅度的增长，所区别的仅仅是富国早一些，穷国慢一些。他老人家虽然没有到过中国，但他不假思索说道，相信中国也是这样。事实的确如此，读者不妨联想一下自己，你的孩子大了，愿不愿意孩子和笔者一样，十六、七岁就到工厂当工人？相信绝大多数的读者都愿意选择让自己的孩子去念大学，这不就是一个巨大的需求空间吗，这不是大势所趋又是什么？接下来的问题就是，以往的大学能不能承受这么多人来念大学？肯定不行，所以大学必须扩张其规模，而且在中国这个教育资源与质量尚处于较差状态的国度中，最好的选择当然是以一个较强的大学来合并其他较弱的大学，并通过对教育设施的投资，来扩展大学的规模。教育界如此，何况许许多多的工业品、服务品产业？只不过如今的大部分大学不再生产“精英”，年青人念大学成为走向职场的必由之路那种培养本科生就是培养所谓的“某某行业的高级人才”的办学方式显然也是难以为继，而大学能否培养社会与企业所欢迎的人才成为大学改革的关键。所以国外大学的排行榜早已将社会的评价与毕业生的评价作为主要依据，而不是我们这边的科研成果与资产装备。笔者以上所说包含两种意义，一个是要善于辨别何谓“大势所趋”，第二是大势之下，如何定位与运作。两者相比较，第一个自然最为重要，因为第二个是如何变中有道的问题，属于另外一个范畴。再联系到前面所说的企业的未来在哪里的问题，我们的思考方式是否可以有所改变呢？

　　3.变中有道？既然顺势而起要考虑辩势而动，那么作为大环境中的芸芸众生，变中有道便大为讲究，这也就是各自的战略与运作问题，按通俗的说法就是“活法”。笔者上一篇文章讲的是蒙牛的牛根生总裁，赞扬他是市场的创造者(market maker)，这就是变中有道。牛总裁应该是活得不错，活得自在。但要做到变中有道，并非宜事。首先要有很好的市场认知与行动直觉，阿里巴巴总裁马云先生在中央电视台说漏了嘴，说是他们公司的人去念了工商管理硕士学位后，原来还比较聪明，结果变傻了。笔者认为，这大约是一个市场认知与行动直觉问题。商学院讲的是分析性强的策略逻辑，马云讲的是综合性强的感知头脑。要说道理是商学院说得清，要说抓住商机则是企业家到位。但这又不是一个“实践出真知”能够解决的事儿，要不然咱们也多多实践以便多多收获？这可能是敏锐加上圆滑，也可能是魄力加上机遇。理论家说这是“核心竞争能力”，不可模仿、不可复制、具有很强的异质性。不过无论如何，勤于思考，敢于出手，善于收获，总是不会错的。这第二则是来自“领先一步”的讨论中，笔者想，这领先一步光有魄力不行，市场风险不会绕开领先一步者，让他们活得快哉乐哉。估摸这些老兄大约对未来的市场期望有较常人所不具备的“想象空间”，要不怎么会没有遭遇“枪打出头鸟”的境遇？笔者虽然没有见过马总裁，但2005年8月在夏威夷会议上看了他的演讲录像，觉得领先一步者确实有过人之处。马云向ebay挑战成功，其为人匪夷所思之处在于，淘宝网干脆做个赤条条的汉子，不像ebay还要想法穿件烂体恤或者破汗衫。其为人利害之处在于，马总裁一下子就攻中了ebay的弱点，干脆颠倒了网站的商业模式。这到有点像慧能和尚心中“本来无一物，何处惹尘埃”的佛家风范，或者说像一个彻底的唯物主义者的无畏精神。所以笔者认为，要达到以上两位总裁的水准很难，做到变中有道不易，有的时候两位总裁的行动可能就是“天书”，没几个人能够明白他们要干什么。但从辩势而动的角度来看，只要能够做到识大局，随势而上，则变中有道还是可以模仿的。有些理论家已经证明，当你自己没有找到“领先一步”的感觉的时候，“跟随”probably是一个较好的选择。媒体上和学术界很喜欢批评“中国特点——一哄而上”，其实你试试看，我不一哄而上只顾走好自己的独木桥，恐怕是越走越窄哦。

　　综上所述，笔者以为，提倡一下辩势而动，大有好处，至少下次会议讨论的内容是，为什么某公司会这样去做市场，其中的奥妙何在呢？活跃会议气氛的作用总是有的。

　　什么是企业的困惑？最，参加了一些内部研讨性质的行业性会议后，有些感想，且记录如下：

　　最大的感受是，虽然很多企业在他们的“使命与愿景”中对未来表述得洋洋洒洒，但在具体的行动上却非常茫然。如果将他们在会上讨论的具体内容抽去，剩下的就是“未来在哪里”？

　　这使我想起西方战略学家早已提出的“产品市场”的概念，这个概念对我们今天的组织决策仍具有积极的参考与借鉴意义。即，我们的企业会讨论“使命与愿景”和“组织文化”，但是否会讨论“产品市场”？

　　企业是什么？按照德鲁克教授的看法，企业是创造“顾客”的组织。如何创造？当然是通过创造有足够多的需求空间与成长空间的市场来创造企业“自己的顾客群”。在面临激烈竞争的环境中，业无法回避对自己的“那一片天地”进行思考与选择。每个企业都要回答：“做什么，为谁做，怎样做”，即自己所生产和将要生产的产品是否具有足够多的需求空间与成长空间，这显然应该是每个企业首先要关心的问题。这个问题不搞清楚，空谈“使命与愿景”和“组织文化”有何意义？

　　我们来看看一些实例：

　　奥迪斯公司是一家以生产高质量电梯著称的跨国大公司，10多年前，在他们的“产品市场天地”下的定义却是，“生产能够上下左右移动的搬运工具”。请问为什么他们不说自己是“电梯生产商”？他们的顾虑是：电梯的替代品对他们的威胁。虽然至今还是没有发现什么东西可以成为电梯的替代品，或者说什么样的替代品还没有成为电梯制造商的威胁，但经过奥迪斯对其产品市场的定义，替代品消失了——因为奥迪斯公司早有防备——只要市场上一旦出现电梯的替代品，奥迪斯会非常从容地加以反击，奥迪斯依然是“生产上下左右移动的搬运工具“的霸主。

　　五年前，我曾经组织研究生论证过“柯达公司的解体“问题。其问题是，“如果一个中学生可以在家里制作高品质的音像制品的话，那么还需要柯达这样的庞然大物吗？”其理由是，数码技术的快速普及。今天，柯达公司也学习奥迪斯公司，声称自己是“音像制品的生产者”，他的意图是要大众忘记他曾经是“胶卷大王”。但是很不幸，一旦柯达离开了胶卷行业，他就什么也没有了。数码产品行业中，不存在能垒起高高屏障的巨人公司，它是一个“你方唱罢我登台“的行业。

　　我在7年前，受到“南方周末“一篇文章的启发，组织工商管理硕士讨论过“海尔与科龙”的优劣。当时，科龙是在香港上市的h股中表现最为优良的国内企业，原因是科龙只做制冷产品，有良好的财务记录与销售业绩。海尔由于经营种类甚多，资金链绷得紧紧，所以财务纪录尤其是赢利远远不如科龙。但今天海尔仍旧站在国内家电行业的最前沿，科龙几经折腾，已经大伤元气。对此人们会给出种种解释，我的看法则与7年前一样，海尔的使命——“真诚到永远”，比科龙“做中国制冷行业的领头羊”的使命要好。如果按照西方的观念，企业的使命与愿景要尽可能地清晰与明确，而且要坚定不移地加以贯彻执行，才能做到基业常青。滑稽的是，将海尔与科龙作比较，为什么一个对自己的使命加以清晰表述的科龙会远远不如一个企业使命表达如此模糊的海尔？看来，不对产品市场、行业与企业作具体分析，就不确定好企业在行业中的地位，很难确保企业的常青基业。同时有些事情企业可以通过只做不直说的方式来达到目的，尤其是在知道怎样做而没有想明白怎样说或者不易直接表达的时候，这既是人之常情，也是为人之道。相反地头脑一发热，就喊出口号的则往往容易失败。所以王国瑞先生输在“建立制冷技术核心竞争力”的志向上，张瑞敏先生赢在“以市场规模获生存优势”的努力中。实际上，与西方企业不同，其实许多亚洲企业的使命与愿景大多只是方向性、倾向性、原则性很强的表述，这非常有利于企业在对未来预期判断为高度不确定的条件下，给自己留下足够的权宜抉择天地，并且以事实来获得市场与社会公众的认可。仔细想想，“真诚到永远”给海尔留下了一个多么大的空间！

　　同样也是6-7年前，当大家正在严肃地总结“史玉柱现象”所带来的经验教训的时候，“脑白金”铺天盖地般地出现在市场。一个搞it产品的公司能搞出什么好的“保健品”？况且广告做得如此的低劣，令人讨厌。但是令许多靠“真才实学”或者“努力促销”的公司不能理解的是，“脑白金”居然屡战屡胜，席卷全国。实际上只要大致了解这个市场就会明白，所谓“保健品市场”在中国是一个极不成熟的市场，其消费的主力军就是吾等的老夫老母，他们勤俭一生，对儿女的期盼就是“常回家看看”，很少对子女提出各种各样的物质化要求。所以，有“吃得下睡得香”的“脑白金”足矣!君不见现在年关一到，“今年过年不送礼，送礼只送脑白金”的广告又在狂轰乱炸乎？

　　如何考虑企业的“产品市场”与商业机会，这方面西方有一些商业机会管理的理论，可以供企业参考。但根据中国的情况，笔者的看法是：

　　1.顺势而起？“产品市场”与商业机会的联系，使其中国经济仍旧处在一个高速增长的通道上，许许多多的社会经济问题实际上就是一个个有待开发或者说是有待满足的市场需求。然而现实的问题是，外资企业当初的绝对霸主地位已不复存在，看着许多中国本土企业在迅速成长，外资企业的竞争效率逐渐下降，外资经理层和员工层的优越感慢慢下降，开始盘算起自己的出路。民营企业的产品市场达到一定规模之后，也出现产品利润率下降、出口收益下降等问题，缺乏增长后劲，后起的多元化投资往往由于不得要领，成为负担。同时第一代打江山的民营企业家操劳多年，也在考虑如何交办与接班的问题。反观一些占据有利产品市场地位的国有企业在地方政府的大力扶持下，总体规模越搞越大，资产装备越来越好，进入壁垒越来越高，企业领导与员工的收入也在逐渐上升，过个“小康日子”不成问题。因此，当整个国家将注意力开始转移到着重解决诸如中西部、三农、社区、基础设施建设方面、同时行业内竞争异常激烈、政府与对企业的管制力度逐渐加大的时候，如何做到顺势再起，确实是一个令人困惑的问题。

　　2. 辨势而动？在社会经济高速增加的背景下，产业与市场的规模化是箭在弦上，不得不发。善于分享由规模经济所带来的地位优势，并据此获得由此而来的低成本或差异化收益，至为重要，相伴随的企业的战略与运营方式必然随之而变，暴利变为微利。但不是人人都能明白这个道理。更为重要的是，多数产业之所以走向规模化，实际上由人类社会的自然发展规律所决定。以笔者所在的大学界(因为教育不是一个产业，故笔者用“界”来表示)为例，至今仍有许多大学老师甚至领导，对政府所提倡的大学合并不能理解。总的来说，是嘲讽大于赞扬。但据笔者观察，一些合并后的大学所获得的资源优势和社会影响远远大于未进行合并的大学。笔者据此而得出的一个观点是，大学合并是大势所趋。理由何在？2005年5月，笔者在斯丹福大学访问时，临走前一天，拜访新制度主义的开创者梅耶教授。他告诉我，人类社会现象大多趋同。比如大学招生，几乎所有的国家都出现了大学扩招的社会现象。梅耶老先生八十多岁，思路异常清晰，他将发达国家、发展中国家的大学扩展情况列成一目了然的图表，向我证明，无论国家的穷富，均呈大幅度的增长，所区别的仅仅是富国早一些，穷国慢一些。他老人家虽然没有到过中国，但他不假思索说道，相信中国也是这样。事实的确如此，读者不妨联想一下自己，你的孩子大了，愿不愿意孩子和笔者一样，十六、七岁就到工厂当工人？相信绝大多数的读者都愿意选择让自己的孩子去念大学，这不就是一个巨大的需求空间吗，这不是大势所趋又是什么？接下来的问题就是，以往的大学能不能承受这么多人来念大学？肯定不行，所以大学必须扩张其规模，而且在中国这个教育资源与质量尚处于较差状态的国度中，最好的选择当然是以一个较强的大学来合并其他较弱的大学，并通过对教育设施的投资，来扩展大学的规模。教育界如此，何况许许多多的工业品、服务品产业？只不过如今的大部分大学不再生产“精英”，年青人念大学成为走向职场的必由之路那种培养本科生就是培养所谓的“某某行业的高级人才”的办学方式显然也是难以为继，而大学能否培养社会与企业所欢迎的人才成为大学改革的关键。所以国外大学的排行榜早已将社会的评价与毕业生的评价作为主要依据，而不是我们这边的科研成果与资产装备。笔者以上所说包含两种意义，一个是要善于辨别何谓“大势所趋”，第二是大势之下，如何定位与运作。两者相比较，第一个自然最为重要，因为第二个是如何变中有道的问题，属于另外一个范畴。再联系到前面所说的企业的未来在哪里的问题，我们的思考方式是否可以有所改变呢？

　　3.变中有道？既然顺势而起要考虑辩势而动，那么作为大环境中的芸芸众生，变中有道便大为讲究，这也就是各自的战略与运作问题，按通俗的说法就是“活法”。笔者上一篇文章讲的是蒙牛的牛根生总裁，赞扬他是市场的创造者(market maker)，这就是变中有道。牛总裁应该是活得不错，活得自在。但要做到变中有道，并非宜事。首先要有很好的市场认知与行动直觉，阿里巴巴总裁马云先生在中央电视台说漏了嘴，说是他们公司的人去念了工商管理硕士学位后，原来还比较聪明，结果变傻了。笔者认为，这大约是一个市场认知与行动直觉问题。商学院讲的是分析性强的策略逻辑，马云讲的是综合性强的感知头脑。要说道理是商学院说得清，要说抓住商机则是企业家到位。但这又不是一个“实践出真知”能够解决的事儿，要不然咱们也多多实践以便多多收获？这可能是敏锐加上圆滑，也可能是魄力加上机遇。理论家说这是“核心竞争能力”，不可模仿、不可复制、具有很强的异质性。不过无论如何，勤于思考，敢于出手，善于收获，总是不会错的。这第二则是来自“领先一步”的讨论中，笔者想，这领先一步光有魄力不行，市场风险不会绕开领先一步者，让他们活得快哉乐哉。估摸这些老兄大约对未来的市场期望有较常人所不具备的“想象空间”，要不怎么会没有遭遇“枪打出头鸟”的境遇？笔者虽然没有见过马总裁，但2005年8月在夏威夷会议上看了他的演讲录像，觉得领先一步者确实有过人之处。马云向ebay挑战成功，其为人匪夷所思之处在于，淘宝网干脆做个赤条条的汉子，不像ebay还要想法穿件烂体恤或者破汗衫。其为人利害之处在于，马总裁一下子就攻中了ebay的弱点，干脆颠倒了网站的商业模式。这到有点像慧能和尚心中“本来无一物，何处惹尘埃”的佛家风范，或者说像一个彻底的唯物主义者的无畏精神。所以笔者认为，要达到以上两位总裁的水准很难，做到变中有道不易，有的时候两位总裁的行动可能就是“天书”，没几个人能够明白他们要干什么。但从辩势而动的角度来看，只要能够做到识大局，随势而上，则变中有道还是可以模仿的。有些理论家已经证明，当你自己没有找到“领先一步”的感觉的时候，“跟随”probably是一个较好的选择。媒体上和学术界很喜欢批评“中国特点——一哄而上”，其实你试试看，我不一哄而上只顾走好自己的独木桥，恐怕是越走越窄哦。

　　综上所述，笔者以为，提倡一下辩势而动，大有好处，至少下次会议讨论的内容是，为什么某公司会这样去做市场，其中的奥妙何在呢？活跃会议气氛的作用总是有的。