； ； ； 众所周知，公司合并中合伙公司之间的文化差异，是最普遍存在的合并失败原因之一。这种失败可能发生在合并初期的谈判阶段，或者发生在合并后期的整合阶段。

 ； ； ； 通常，“企业文化”这个语用来描述企业目标、员工个人的兴趣和行为等。很多诸如协作和团队等问题都被归罪于企业文化。不过在企业合并中，“文化”所起的作用，远远不止让来自不同公司的员工顺利地在一起工作。建立一种新的、共享的企业文化是合并成功的关键。
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 ； ； ； 企业文化的定义

 ； ； ； 企业文化深深地扎根在企业内部以及员工的行为中。它和企业介绍的册子和网站上所宣传的企业形象不同。因此，要想从外部来界定一个企业的文化是非常困难的。特别是在合并前期的谈判阶段，当时间和保密成为关键因素而互相信任依然需要建立时，试图去判断是否彼此的企业文化互相适应，成为一件非常棘手的事。
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 ； ； ； 企业文化可以用一句话来概括，那就是“我们在这里做事的方式”。对企业来讲，没有正确的企业文化，只有适合特定企业情况多一些或者少一些的企业文化。 在实践中，一家企业中可以同时存在着多种文化。这种情况多发生在大型、分化的公司中，一些部门建立起他们自己做事的方式。

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 ； ； ； 根据研究结果，共有三种类型的企业文化差异：

 ； ； ； 跨国家的差异（特别存在于不同国家企业的合并中）
 ； ； ； 跨组织的差异
 ； ； ； 跨功能的差异

 ； ； ； 现实生活中，我们可以在下列领域发现企业文化相适应的问题：

 ； ； ； 组织的价值观
 ； ； ； 管理层文化及领导风格
 ； ； ； 企业传说和过去的事迹
 ； ； ； 企业的规章和习惯
 ； ； ； 文化的象征

 ； ； ； 当发生下列情况时， 企业文化的问题会引发意想不到的混乱：

 ； ； ； 认知上的差异
 ； ； ； 强调并评价差异
 ； ； ； 相互模仿
 ； ； ； 相互责备
 ； ； ； 为文化的统治而争执
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 ； ； ； 企业文化在合并进程中的重要性

 ； ； ； 根据atkerney的研究结果，在许多合并的过程中，往往不经过任何的评估，到底哪种企业文化更适合新成立的组织，较强势的投资方就把自己的文化强加到弱势的一方。这种方法在某些情况下，可能会导致快捷、成功的合并和整合。但是，在另外一些情况下，这种方法会损坏期望从合并中获得的多数价值。特别是当合作双方差异很大时，就需要经过细致的评估，到底哪种企业文化更适合双方。

 ； ； ； 为何企业文化如此重要呢？原因是企业文化决定了下列影响公司业绩的因素：

 ； ； ； 企业处理问题的方法
 ； ； ； 员工对变化的态度
 ； ； ； 员工之间相互作用的方式
 ； ； ； 企业与跟企业利益相关的人/部门之间相互作用的方式
 ； ； ； 员工对企业战略的忠诚度

 ； ； ； 一次完美无缺的整合（在现实生活中非常少见）将建立一种来源于合作双方的新的企业文化。理想的，新的企业文化必须包含合作双方企业文化中最佳的组成因素。但是，现实往往是不同的，我们来区别一下不同的文化整合方式。
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 ； ； ； 文化多元化和文化融合在大多数案例中并不多见，多数情况下，开始的时候是文化的抵制，随后就是文化的侵占。

 ； ； ； 在企业合并中，所碰到的问题是，来自于不同企业（文化）的员工被期望一起工作、一起讨论并解决复杂的战略性和操作性的任务。要想把一种没有得到员工认可的新的企业文化强加到一家公司是非常困难的。下面分析一下员工对不同企业文化吸引力的认知度，对于整个企业的整合过程所产生的影响：
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 ； ； ； 企业文化的分析

 ； ； ； 企业文化的分析是用来确定和克服合作双方文化差异的工具。一项具体的分析显示双方员工的相同和不同点。这样，就可以通过分析的结果，来改进沟通和相互之间的交往方式。

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 ； ； ； 情况来进行的。对特定企业文化特征的认知的不同表明了潜在的冲突。

 ； ； ； 另一个重要的步骤是建立一个新企业文化的基础。新企业的名称可以在此过程中发挥关键的作用。因为新的公司名是合并所带来的变化的一种象征，它通常揭示了合作双方对新公司所做的贡献的大小。

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 ； ； ； 另外，协调和沟通其他影响企业文化的因素，例如：奖励系统和绩效系统。也是很有必要的。想要整合双方原有的企业文化，必须注意让双方公司得到公平对待，没有偏向任何一方。为了避免将来出现“我们vs.他们”的称呼，我们建议成立一个由双方公司员工组成的文化建设团队。另外，实践经验表明，至少25％的员工必须被分配到新的或者其他的团队中去，只有这样，每个人才会意识到不可避免的变化正在发生中。

 ； ； ； 其他能够避免企业文化问题的方法为：

 ； ； ； 公司刊物和热线
 ； ； ； 对于合并的进展、转折点和结果的符合事实的预测
 ； ； ； 调查、问卷和反馈的分析
 ； ； ； 整合小组
 ； ； ； 新团队的建立
 ； ； ； 团队内部和团队之间的相互评估

 ； ； ； 总之，公司合并的文化建设的准则是：

 ； ； ； 强加一种不需要的文化并不是一个解决的办法。要建立一套整合的企业文化更加困难，但是，从长远来看，它会取得更佳的效果。

 ； ； ； “合并和企业文化”的核对表
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 ； ； ； 在合并初期就制定文化整合的策略。决定是否想维持原有的任何一方的文化，还是更愿意建立一种整合的文化。

 ； ； ； 分析并描述现有的文化。比较双方文化的异同点，这样，就可以区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异、及其他问题。

 ； ； ； 判断新的文化在合并中所扮演的角色。确定为何需要一种特定的文化，以及从这种文化上将得到什么。

 ； ； ； 在双方之间建立“桥梁”。为了增进相互之间的了解，互相协作是最佳的方式。

 ； ； ； 为新的文化建立一套基本的体制，包括：奖励和认可体系。

 ； ； ； 要有耐心。人们需要时间来接受新的企业文化这个事实。