作者：biz12345

　　一张价值1000亿美元的图表

　　这并非一个噱头。

　　哪个公司在短短七年内股票市值突破1000亿美元，七年内营业额从207亿美元升至567亿，品牌价值从32亿美元飚升到149亿？

　　如果这一个“幸运52”式的问答题，答案非常缺乏悬念，就是三星电子。

　　这张图表的确值1000亿美元，它由韩国延世大学商学院KeeYoungKim教授、韩国科技研究所SeongjaeYu教授所绘，经过我的后期加工。这张图表包含了三星电子核心竞争力的很多精髓，如果不用心观察，很难发现其中隐藏的秘密。

　　关于三星电子的核心竞争力。很多人把它归结为“第一主义”，前段时间有本杂志甚至用封面进行重点强调，却不知“第一主义”虽然够核心，但仍偏离三星核心竞争力的关键。哈佛商学院把其竞争力归结于“低成本+差异化”，这种理解非常到位，但不够东方化。在本文中，我想对三星电子的核心竞争力进行一次新的解读。

　　表面现象往往很有欺骗性。观察三星电子的核心竞争力，不妨先按商学院的思维问几个问题：

　　首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。这从图表中可以找出答案，三星的“协力”和“创新”，不仅强调内部协力，而且强调外部联盟。从而形成一个阵容庞大的武器组合，手机、LCD主攻品牌影响，打印机、笔记本等主攻流通渠道，半导体、芯片等制造利润。

　　其次，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的消费价值有重大贡献。这也可以从图表中找出答案。从外部来看，“创新”和“速度”的背后是炫酷的产品组合，从内部来看，“以质量为中心”、“流程水平化”则使这种策略得到有效执行。

　　第三，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。这更是这张图表的关键。三星的“核心竞争力”和“组织管理的配置”达到一个完美的融合，任何单点的模仿和学习都缺乏意义。

　　从图表中也可以看出，“速度”位于三星竞争链的最高端。速度经营是三星电子的核心竞争力的另一个关键词。尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。这就是“干鱼片”。

　　但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当作领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。在一次接受《Business2.0》采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。

　　以上所有都可以完美解释三星电子作为蓝海案例的标杆意义所在，速度、价值创新、重建新规则等。

　　但是，强调“速度经营”的三星电子，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者自相矛盾吗？

　　三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。

　　在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，在三星的海外分部，掌握实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA。

　　在战略上很“蓝海”，在组织能力上却很“红海”，这一点非常有意思。关于三星电子这种鲜为人知的组织架构，我会在最近出版的《数字商业时代》关于三星的封面文章中详细提及，详情请关注。

　　三星电子给中国企业的最大启发是，一定要找到最合适的方式构建自己的核心竞争力，千万不能迷失。以蓝海战略为基调，Business2.0时代的公司竞争力大概有三种模型：

　　1、“蓝海”的战略，“蓝海”的组织能力。

　　2、“蓝海”的战略，“红海”的组织能力。

　　3、“红海”的战略，“红海”的组织能力。

　　第一、第二种模型都会走向成功，第三种则注定失败。第一种模型简直是“蓝海”极品，可能也只有Google这样的公司能够做得到；对亚洲企业而言，第二种模型则有着非常实际的借鉴意义。

　　这是隐藏在这张图表背后最酷的秘籍，这张看似简单的图表仍然隐藏着不少管理的秘密，也不是一千多字的文章可以描述，你不妨找找看。