我国更需要什么样的企业家？--兼与姜汝祥商榷

实干家的操守与道行，毕竟是在人生
困惑、挫折与胜利交替中的一次次升华，
而不是把许多理论堆砌起来就成的。
--题记

忘掉500强，做好简单的事
坏的东西总有好的东西伴行。冠状病毒也给了我时间，戒除了一点浮躁的心气，能把一份报纸从头读到尾。读罢姜汝祥的文章《中国需要新一代战略管理者》（载2003年5月19日《中国经营报》），如梗在喉，总要一吐为快。
这是《世界500强论剑》专栏，编辑说是要给相当一批正在冲刺世界500强的中国企业家助一臂之力。在这篇长文中，作者提出了两个贯穿始终的概念：市场政治家与战略管理者。强调上一代市场政治家的新使命应该是为"战略管理者"保驾护航。我思维不灵，反复琢磨，竟不辩真味。因为事关重大，怕误导了有血性的中国企业家，故此向姜汝祥博士请教。
作者认为，"我们的企业家分成了两个阵营：一个是''以权谋为中心''的市场政治家阵营，另一个是以''事实和数据''为中心的战略管理者阵营。" "什么是战略管理者？抓住机会是战略，持之以恒是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。到目前为止，中国几乎所有的优秀企业家和富豪都是在计划与市场双轨制下产生的，在市场环境中他们懂得了国营厂长不懂得的竞争谋略，但计划环境却需要他们懂政治，所以，我将目前相当一批正在台面上呼风唤雨的企业家称为市场政治家。"
作者是做管理顾问公司的，不是一个学究在作理论上的探讨，却是一个权威的历史鉴定者："以联想杨元庆、郭为，亚信丁键、张醒生等等为代表的一批战略管理者正在取代目前正当红的一批市场政治家，成为时代的主角。在这里我并不讳言张瑞敏、倪润峰这批企业家的历史功绩，可一代人自有一代人的历史使命和时代局限性！新的时代刚刚开始，我觉得像杨元庆、郭为、丁键、张醒生等为代表的这批企业家注定是雨后春笋。而像张瑞敏、倪润峰这批企业家却应该有勇气对自己说：我们已经完成了上个时代的伟大使命，我们新的使命就是为新一代的战略管理者保驾护航。"
作者从联想徽制的变更，嗅觉到联想新掌门人所领导的战略转型，进而洞察了新一代战略管理者的作用天地。可我辈混沌，通读几遍，没有领会战略管理者与市场政治家的真意。作为消费者，我切身体验过海尔和联想的服务，我称得出他们的份量。
买了一台海尔彩电，深夜操作出了问题，打售后服务电话，过一会儿就有人上门服务。来人自备鞋套，一来就忙着检查，原来是与彩电不相关的调制解调器出了问题，3、5分钟搞掂，不喝一杯水，没有埋怨，征询完意见就走。
另外一次下午5点多联想电脑出了故障，打电话过去，接电话人讲已经下班。经再三强调使用计算机的紧迫性，过了一个小时才派过一个工程师。这个高超的技师忙了两个多小时，又是茶水又是吃饭，结果还是把电脑重新给我格式化了，文件全丢不说，电脑还是不能用，而且因为买电脑过早还要付出上门服务费。两样的服务，两样的感觉。从那以后碰到联想的产品我就发憷，碰到海尔的产品我就放心。如果海尔出电脑，我肯定买海尔不买联想。
我习惯于从小处着眼，连续几年喊"做企业就是做细节"。对拿张瑞敏和杨元庆等对比说事，还是不容易接受。我闹不明白，为什么有品牌、有完备的客户档案、有到位的售后服务保障体系、有海内外客户群拥戴的海尔掌舵人张瑞敏，因为出身是"市场政治家"，而一下子成了过气的人；而一个掌管着没有自己知识产权、没有像戴尔那样的制度化的直销模式、没有完备的售后服务体系之联想公司的人，因为出身在媒体炒做的中心北京，却被奉为新时代的代表！难道张瑞敏们，竟然是神人，没有经过实践，靠领会得一点关系秘诀，不用随时随地学习，就能统领海尔阔步世界？！现下WTO了，因为张瑞敏们不懂新规则，而新的实践必然抛弃这些一点点干过来的实干家，而惟独钟情于这些会改改徽制的新一代？！真不知道从何说起！
我相信作者的客观性，不是收了联想的银子或是受了张瑞敏们的白眼，因此也就更让我担心。因为我既是个做企业的，也是个认真的企业观察者和学习者。我倒是认为，中国企业要想进军世界500强，先要忘掉500强，忘掉一些理论和战略，扎扎实实做好简单的事。
做简单事的朴实人与从事高智商运作的精英
现代中国商海，每天都上演着万千种命运交响曲。林林种种，两个类型最为引人注目：做简单事的朴实人与从事高智商运作的精英。朴实人多是一根筋，做一件事到底，常常被人当作低头拉车的牛。而精英份子多有着国内外著名学府的博士头衔，思维激荡跳跃，动辄战略选择，目标锁定数一数二。在中国一代企业家向世界500强冲锋的浪潮中，哪一类人能够光宗耀祖呢？
记得在改革之初，当城市的文化人，在忙着论证穷酸的大学教授与富有的街边卖瓜子老头的价值时，那些朴实的乡下人，为着生计，却在忙着弹棉花、摆地摊、搞杂货店、街头理发、卖蔬菜、捡破烂、卖早点、搞贩运、跑运输、干苦力活、搞家装等等。十几年下来，乡下人开办了一家又一家公司，把文化人的生活几乎全包了，只要肯出钱，什么需要都能满足。文化人靠增长着的工资，培育了一大批乡下的富翁。到处是这样的传奇：邻居家一个目不识丁的小保姆，居然从摆理发摊起，开了几间高档发廊，赚足了文化人爱美的钱；一个当年的童工，十几年下来，竟然从流水线上步步高升，成了掌管着价值上亿的大公司；那些当年土里土气的临时工，竟然也衣着光鲜，统领着几百人的装修队。朴实人目光短浅，他们盯住的是一个个细小的活计比如理发和卖菜。他们所专长的也就是这一点点，因此他们必须专注，必须百倍小心应付眼前的活计。一样生意起变化了，他们又盯住了同样不起眼的另一个小活计比如洗衣店，所以很快就能调整心态快点上路，以解决自己的生计问题。
精英分子，下海经商本就带着实现生命价值的光环。地产、上市、期货、股市运作培养了一个个一夜爆发的富翁。中国有太多不为人道的权变运作，没有高智商玩不转。而不经过勤力劳作形成的财富，却也能在不相关的宦海沉浮中转瞬花为泡影。有才华的富人又沦落为一文不名的穷人。再重新起步，却是那样的孤独无助。因为他们领略过峰巅的无限风光，而山谷中的灌木草丛不再能够吸引他们的注意力。"高不成，低不就"成了他们的宿命。
命运的变奏往往出人意外：那些一直想建立自己商业帝国的有才华的人，总是在概念中游弋，不断向更高智商的运作靠拢的北京人，却总是踩不到陆地。而那些温州佬、广东佬、福建佬、四川佬、山东佬，因为安心做一些简单的小事（比如饲料），却能一步步建立起闻名全国的企业集团，向着世界500强迈出坚实的步伐。
商海命运的旋律，正应了海尔张瑞敏的两句经典名言："什么是不简单？把每一件简单的事做好就是不简单；什么是不平凡？把每一件平凡的事做好就是不平凡。"现在海尔依然茁壮，这两句至理名言应该依然得到贯彻。但是，海尔更把自己的视野，从家电推广到了金融、零售等等无所不包，是不是开始追求一些复杂"高智商"的运作了，亦未可知。历史会给出答案。
海尔的变阵，更提出一个尖锐的问题。这就是，恪守着"做简单的事，始终如一"这样的原则，可以过得富足，难道真能成就什么伟大的公司？回答是肯定的。雄居世界500强榜首的沃尔玛公司的创业登顶史，就是对这一原则最好的诠释。
萨姆·沃尔顿的遗产
沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿，1918年出生于俄克拉何马的金菲舍镇，是一个土生土长的乡下人。60多年前，萨姆大学毕业的第三天在一个美国小镇上的一家连锁商店里开始了他的第一份工。几年后他开设了自己的商店。从一个十足的新手起步，他学习生意经，擦地板，写发票，记帐，装饰橱窗，称糖果，管理收银机，装潢店堂，安置设备，搬运货物，长途开车，开飞机，并且一直坚持到生命的最后。他在一个美国的偏远小镇上创立的杂货店，经过50年的经营，改变了美国人的生活方式，成为沃尔顿家族传世的商业帝国。在他逝世后的十多年里，尽管新经济极大地改变了世界的商业版图，却没有动摇沃尔玛商业帝国的位置。2002年依然位居《财富》杂志"全球500强企业的榜首"，经营沃尔玛公司的沃尔顿家族以超出700亿美圆的身价名列全球富豪第一。
每个人都对自己有着独特的期许，都要扮演自己的角色。年轻时萨姆对政治、军事、商业做过权衡，确信唯一可以实现生命价值的，就是做一家能够改变国人生活方式的公司，而且，必须是"以正确和道德的方式来完成使命"。萨姆·沃尔顿把他生命的全部都奉献给了沃尔玛公司的开创、成长和精益求精。因为他对自己有着很高的期许，于是他就不得不每天为之奋斗，费尽心思，坚持不懈。每天起床开始就想去改进一些事情，一直被一种追求卓越的念头所驱使。而同时代的绝大多数人，把公司发展到一定规模之后，会说我已经赚够了，于是将公司出售，去买下一座小岛坐享清福。萨姆却没有成功身退，和子孙们一起玩耍，或者同妻子一起把余生献给其他较为轻松的工作。在生命的最后，萨姆曾经问自己：我是否做了正确的选择？当然。萨姆·沃尔顿找到了一条使生命一直激越和充实的阳光大道。
正如美国总统老布什在1992年授予他美国总统自由奖章时说，"萨姆·沃尔顿，一个地道的美国人，他具体展现了创业精神，是美国梦的缩影"。萨姆的自传《美国制造》，是一个美国梦制造的全景透视。我们会看到，一个人的一个简单想法，是如何发展成一个可以触摸的商业帝国的故事。其中，没有传奇，没有惊险、没有权谋的较量，充盈着的是创业精神、冒险精神、辛勤劳动、这里没有恢弘的战略，没有跌宕起伏的传奇，更没有复杂权谋的较量；却有着一个不甘平凡的人，具有旺盛的创业精神，做简单的事，进货卖货，始终如一。
每个人都期望留下一份遗产。坚挺的沃尔玛商业帝国，已经是前无古人的伟业了，而我看却不是萨姆·沃尔顿丰厚遗产最为重要的部分。物理数字，无论多么庞大，是注定要被后人突破的。而萨姆成就伟业过程中的心志、思维和坚忍不拔的精神，却可以成就上千年不倒的精神山脉，永世泽背苍生。萨姆·沃尔顿没有想到，他极不情愿为之的自传《美国制造》，却跨越了国界和时代，成为传世精神财富，已经、正在和必将深刻地改变着世界商业版图。
萨姆·沃尔顿经历的时代，正工业化取得相当规模和深化，而又迅速经由后工业化时代通讯和交通等的一系列变革，向着以新的网络技术和卫星通讯技术为手段的新型经济的大转变，是美国乃至国际上变化最为剧烈的时代。可谓是几千年未有之变局。萨姆再回首往日足迹时，硬是没有想到什么战略管理和经营新思维，却通篇津津乐道他那些最基本的信念。他认为，几十年如一日地实践这些简单信念，是他和沃尔玛成功的秘密所在。
萨姆·沃尔顿几十年如一日所坚守的基本信念
在几十年的奋斗历程中，沃尔玛公司在一些具有重要意义的方面发生了许多变化，但是一些朴素的信念却一直没有改变。正是这些看起来简单的常识、古老的格言，因为几十年如一日地得到了贯彻，造就了伟大的沃尔玛公司。萨姆对自己坚持不懈的信念作了如下概括：
信念一：敬业。萨姆坚信，"如果你热爱工作，你每天就会尽自己所能力求完美，而不久你周围的每一个人也会从你这里感染这种热情"。
信念二：所有同事都是合伙人，合伙人要分享你的利润。只有当同事都把作为合伙人，他们最终你们将创造出超乎想象的业绩。
信念三：激励你的合伙人。仅仅金钱和股权是不够的。每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。比如，设置高目标，鼓励竞争，并随时进行区分；让经理们互相调换工作以保持挑战性；让每个人都去猜测你下一步的计策会是什么，但不能被一猜就着。
信念四：坦诚沟通。尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道的越多，理解的就越深，对事物也就越关心。情报就是力量，你把这份力量给予你的同事后所得到的益处，将远远超出消息泄露给竞争对手带来的风险。
信念五：感激你的同事为公司做的每一件事。支票与股票或可以收买某种忠诚。而任何东西都不能替代几句精心措辞、适时而真诚的感激之词。它们不花一分钱，但却珍贵无比。
信念六：成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀。当一切不幸失败时，穿上一身戏装，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也会跟着你一起演唱。要随时随地设计出你自己的新噱头。所有这一切将比你想象的更重要、更有趣，而且他会迷惑对手。
信念七：倾听公司中每一位员工的意见，广开言路。第一线的员工才是唯一知道实际情况的。你要尽量了解他们所知道的事情。为了在组织下放责权，激发建设性意见，你必须倾听同事们告诉你的一切。
信念八：要做得比客户期望的更好。如果你这样做了，他们将成为你的回头客。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。顾客永远是对的。
信念九：为顾客节约每一分钱，从这里你总能找到一种竞争优势。如果是高效运营，你可以犯许多不同的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么你可能显赫一时，最终却会败北。
信念十：逆流而上，另劈奇径，蔑视传统观念。如果每个人都在走老路，而你选择一条不同的路，那你就有绝好的机会。
简单朴素的信念人们能够很容易接受。然而真正的挑战在于，几十年如一日地、于细微之处坚守和贯彻这些常识。可以想象，在几十年的商海风云中，每天都有着无穷的变化，到处充满着诱惑，需要仰仗何等的意志力和创造力，才能保持这种始终如一的连贯性呀！
沃尔顿的家人，都嗤笑那些鼓吹萨姆·沃尔顿高瞻远瞩，选定战略方向，执著前行的人。沃尔玛是一个那是一个贴近市场，永无定式，把一件简单的进货卖货的事，不断推上一个新台阶的故事。萨姆·沃尔顿是一个崇尚实干的人，他痛恨概念争论，以至于早期启用的全部是没有上过大学的经理。他的自传，不到20万字的篇幅，却道出了经商与生命中的许多精辟东西。10多年前出的书，今天读起来仍有醒湖灌顶之效。
做简单的事，始终如一。做企业，最难的也就是这样一种始终如一的精神。我国现代不乏叱咤风云的商业领袖，超常思维、雄才伟略足以与历史上任何英雄相媲美。可惜各领几年风骚，便即无踪无影。反思起来，缺乏的却是这种恒定精神。你可以今天更有创造性，你可以今天的战略更准确，你可以今天有更好的创新，但是你却不能保证这种正向的事情始终如一。秘籍就在这里。中国是不是有人能够少谈点战略和理论，耐得孤独和不惜血汗，坚持几十年如一日把一些简单的事做到底呢？
心里装着这些"过气"的认知和感悟，一见到"战略管理者"和"市场政治家"这些大词就担心起来，怕是误导了安心做简单事的企业家。实则没有这个必要。你想呀，那些醉心于企业具体运作的实干家，哪有闲心思管这些别扭的概念？如果他一不小心被误导了，那也是活该。缺乏定力，容易跟风浮躁，也注定走不长远。
刚成文，又见到姜汝祥的新作《没有核心竞争力，就没有真正的扩张》（载《中国经营报》5月26日）。作者对比分析国美与沃尔玛的差距，所选择的层面是否对等，就不去管它了，而最后作者得出的结论，则更是吓人："你如果去统计中国那些所谓大公司的CEO的时间，有多少用在思考一年以后的事？当一个企业的CEO的主要时间是用在思考一年以后的事，而不是主要用在处理眼前的问题，那这家公司离持续也就不远了。"
荒唐！什么公司的CEO的主要时间可以不管公司眼前的事，而主要放在一年以后的事上？作者对沃尔玛好象很有研究，那么，萨姆·沃尔顿的多少时间是用在一年以后的事上，多少时间是用在处理眼前问题上？
我正好在拜读萨姆·沃尔顿的自传《美国制造》。对企业家自己写的自传，我历来怀着虔诚与崇敬，用心去体验作者的困惑、失意、激情、欢欣以及那巨大的无穷性。那以心血著作的人不愿意被诵读，只愿被以心思维。萨姆·沃尔顿的工作时间，90％以上是用在乘飞机巡视分店、与员工和客户交谈、阅读财务报表、召开星期六例会讨论一个一个分店的具体运营情况等等。现在沃尔玛公司的高层经理，每个星期都要拿出两三天的时间去巡视分店，解决具体问题。
作者是有点影响的企业顾问专家，怎么会有这样随意的走神呢？原来作者是从戴尔公司获得的灵感。戴尔在他的自传中说，在公司达到20亿美圆的流水时，才能从日常繁杂的事务脱离开来，"才学会从思考一年以后的事"。这里发生了惊人的跳跃：戴尔开始思考一年以后的事，而我们的博士，一下子跳到："CEO的主要时间是用在思考一年以后的事上"。原来如此。真理与谬误，只差在一小步上。所以发生这一小步，则多是因为没有实感，没有做企业的生活。
实干家的操守与道行，毕竟是在人生困惑、挫折与胜利交替中的一次次升华，而不是把许多理论堆砌起来就成的。因此，作为一个旁观者和学习者，我惧怕那些雄辩的大词和成套的理论，生怕自己的那一点点灵性，为之所窒息。