； ； ； 2005年中国企业最重大的管理挑战，2005年中国企业最重要的管理实践，2005年中国企业最创新的管理成就。 ；
　　这一年，中国企业经历了很多管理上的重大挑战：人才争夺达到白热化、海外并购困难重重、企业危机频频出现……那些在挑战中精彩胜出的企业，他们的经验是这一年最宝贵的财富。
　　这一年，中国企业也经历了很多管理上的辉煌时刻：整合营销传播取得巨大成功、产品设计获得国际大奖、企业文化随市场成功转变……那些在辉煌中扬眉吐气的企业，他们的实践同样值得用心珍藏。
　　所以，岁末之际，《世界经理人》隆重推出“中国十大管理实践”，向读者深入介绍在中国的企业中所发生的最有价值的管理实践。这是《世界经理人》连续第三年举办这样的评选，也是我们在岁末时节献给读者的一份年度厚礼。
　　今年的十大管理实践，是历时四个多月的大量调查和采访之后完成的。我们向几十万中国经理人发出了投票问卷，在调查的基础上，结合影响力、创新性和适用性指标，综合排名后，“2005中国十大管理实践”浮出水面。对于每一项管理实践，我们都采访了有代表性的企业。这些卓有成效的实践，值得所有中国企业管理者静下心来，认真阅读。管理之道，也需要好好学习，天天向上。
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《世界经理人》介绍
 ； ； ； 环球资源《世界经理人》杂志是顶尖的综合性管理杂志，由领导业界的商对商(B2B)媒体公司环球资源(NASDAQ: GSOL)出版。
 ； ； ； 杂志定位：自1992年创刊以来，《世界经理人》杂志以“卓越管理实践 ； 成就企业精英”为使命，致力于为中国经理人提供一流管理智慧和实践。杂志以清新平实的风格及时报道最新管理理念和实践，揭示企业在管理中成功或失败的策略，同时从全球最权威管理出版物萃取领先管理思想和热点话题，为中国经理人提供一流管理智慧。《世界经理人》杂志通过成功地将国外先进管理理念与实践和本土优秀的成功管理经验结合起来，呈现给经理人们实用、有效、可借鉴性极强的精彩文章，帮助他们提高管理水平竞争力，以适应国际化进程的需要。 ；
 ； ； ； 根据BPA国际发行认证机构审核，《世界经理人》杂志读者超过18万，其中98％以上为董事长、首席执行官、总裁、总经理、企业主、部门经理等商业精英。无论是发行量、影响力，还是品牌知名度、读者忠实度及内容专业化，《世界经理人》均处于业界顶尖地位。

　　这十大管理实践是：
　　1、 人才竞争战略；2、市场导向的企业文化；3、品牌价值管理 ；4、领导力沟通；5、顾客忠诚度管理；6、速度战略；7、危机管理；8、整合营销传播；9、海外并购；10、设计致胜。

　　1、人才竞争战略

　　入选理由：今年，亚太地区高级与中级管理层的主动离职率为全球最高，中国企业人才的流动率又在亚太区为最高。人才争夺成为企业间最激烈也最持久的战争。
　　代表实践：德州仪器、星巴克等最佳雇主们在中国市场上卓有成效的人才吸引、保留和发展战略。
　　影响力 ★★★★★
　　创新性 ★★★★★
　　适用性 ★★★★★

　　一只稳定、高效的团队，是企业打造自身竞争力的根基。而今年，中国企业人才流失的情况依然触目惊心。根据全球知名的人力资源咨询公司翰德国际（Hudson Global Resources）在2005年四季度发布的中国市场就业调查报告显示，在过去十二个月内，88％来自不同行业的中国企业内有中高层员工离职；而在32％的企业中，关键员工流失的比例超过了10％。“这些数字不仅高于欧美国家，在亚太地区里也远高于新加坡、日本以及中国香港等地。”翰德亚洲首席执行官利嘉伟说。

　　员工流失的损失，有些是可以计算的，比如招聘、培训的成本，流失前后的效率损失等等；也有些是难以计算的，比如对其他员工工作情绪的负面影响、企业的雇主品牌形象受损，以及技术和市场信息的流失等等。

　　在中国，高速的经济发展，更加开放的市场环境，以及不断加剧的行业竞争，都导致了企业对人才争夺的不断升温，拥有管理技能和专业技术的优秀人才尤其供不应求。

　　如何留住核心人才？这是防御战。如何吸引优质人才？这是攻坚战。

　　一些领先企业正在把“人才竞争”提升到战略高度。他们的做法包括：建立具有市场竞争力的薪酬体系；规划因人制宜的职业发展生涯；以及营造相互尊重、有归属感的企业文化等等。

　　有竞争力的薪酬体系

　　相比于跨国的竞争对手，中国本土企业的薪酬设计往往只注重本企业内部的公平性，而忽略了和外部市场的比较。“竞争对手开出两倍的价码来挖角，那我们再怎么留人都没有用。”这样的论调并不新鲜，但如果这是出自某位人力资源管理者之口，那么，他也许应该首先反省一下自己公司的薪酬设计是否合理，是否有足够的竞争力。

　　每个职位在市场上都有某一价位的平均值。具有市场竞争力的薪酬，不是留住员工的最重要的因素，但却是不可或缺的基础。套用那句著名的俗语，薪酬并非万能，但薪酬过低却是万万不能。

　　以IBM、德州仪器为代表的一些跨国公司，每年人力资源部门都会做详细的薪酬福利市场调查，并据此调整本公司的薪酬水平，对市场竞争特别激烈的重点部门会有更谨慎的设计。通常的做法是，选择企业本身所处的行业和区域，重点考虑员工的流失去向和招聘来源，委托专业的薪酬调查公司收集数据。这些数据中，包括上年度不同岗位不同级别的总体价位、增长幅度、薪资结构的对比、奖金和福利标准、长期激励措施以及未来薪资走势分析等等。

　　太和企业管理顾问公司华东区咨询业务总监李芳芳指出，中国企业不能再做井底之蛙，要根据自己的战略定位，选择确定工资标准。今年太和顾问为快速消费品、IT、房地产、金融等竞争激烈的行业，以及技术研发、财务、市场营销等供不应求的专门岗位做出了“薪情”报告。“有些企业只需要保持在平均水平，有些则希望进入前25％的领先位置。”李芳芳说，“薪酬定位的市场导向，会直接影响到企业和竞争对手之间的较量，影响到你能不能吸引到人才，以及吸引到什么样的人才。”

　　此外，人性化的薪酬结构设计也是竞争力的另一种体现。在这一点上，有着大家庭文化的星巴克有自己的做法。星巴克在中国并不是业内薪资最高的企业，大概保持在70％左右的市场水平。“剩下的百分比，我们以奖金和福利的方式体现，这更能体现出对员工的关注。”管理部总监蔡玉修介绍，如果公司达成了年度总体的业绩目标，就会从公司利润中提出一部分，每位员工都可以拿到含有“利润分享”意味的奖金；即使没有盈利或者没有达成目标，年终也会多发一个月的薪资，它基本的意义在于感谢员工一年来忙忙碌碌的“苦劳”。

　　星巴克的福利设计强调以员工的意见为意见。比如有一项自选式福利，员工可以根据自己以及家庭的需要，在一定的预算里自由支配，包括了旅游、进修、交通以及子女教育的学费补助等等。

　　“设计了好的体系还不够，还要与员工就公司的薪酬理念和分配原则进行沟通，这样才能把竞争力真正体现出来。”IBM中国区的人力资源总监白文杰在一次业内论坛中说，员工薪酬现在是最敏感的话题，但IBM不会让员工的烦恼没有倾诉的机会。任何一个人对自己的薪资或奖金有疑问，甚至是遇到竞争对手高薪挖角，都可以与人力资源部门坦诚沟通。如果公司的确存在不合理的地方，就会及时改善，对关键人才的要求非常重视。

　　因人制宜的职业发展

　　“薪资对员工无疑很重要，但是总有竞争对手能够开出更高的价格，所以留住员工的心还要有其他的做法。”上海波特曼丽嘉酒店的人力资源总监戚庆基这样说。他所服务的酒店在今年翰威特公司进行的中国地区十大最佳雇主评选中，第三次获得第一名。

　　这个两年一届的评选，中国内地企业无一入选，但评选结果仍一如既往地吸引了本土管理者们的眼球。最让他们羡慕的大概是这样一组数字：在"最佳雇主"企业中，86％的员工认为，“我不会轻易离开这家公司”；62％的员工表示，“我几乎没有考虑过离开这家公司”。而在其他公司，做出同样选择的比例分别减少了15％和20％。员工对企业的忠诚度差异一望而知。

　　最佳雇主靠什么留住人心？翰威特的调查显示，最佳雇主们的薪资水平虽然都很有竞争力，但并非都是业内最高的。十家企业的共同点在于，他们都以系统的体制，为员工提供因人制宜的培训，并且以导师计划实现内部传承，为有潜力的员工规划职业发展的坦途。

　　波特曼丽嘉酒店所处的上海酒店业这几年发展很快，平均每个月都有一家五星级酒店开张。行业的人才流失率高达30％左右，而丽嘉的这一指标始终保持在18％以下，并且超过一半员工的工龄在7到8年之间。丽嘉酒店集团公司副总裁兼区域总经理狄高志说，他希望为员工提供一个长期的职业发展，而不仅仅是一两年的合约：“当我听到一位厨师希望成为一名主厨的时候，我都会非常兴奋。酒店会支持这样的员工，进一步地发展自己，达到他的目标。”

　　戚庆基介绍，在丽嘉，直接主管每半年会和每位员工一起回顾他的绩效表现，就他未来的职业发展方向做出规划，同时拟定下一步的培训计划。除了技能培训，员工达到一定的职位级别后，还可以参加相应层次的领导力、沟通技巧以及企业管理培训等等。波特曼丽嘉酒店的培训体系，保证每位员工一年有150个小时左右的培训时间。这一数字大概是任何其他最佳雇主所提供培训时数的两倍。

　　在另一位最佳雇主联邦快递那里，员工还可以向公司申请参加外部的培训和进修。只要是和提升自身能力、素质有关的学习，都能得到公司支持。从管理层到一线员工，工作年限超过半年后，每年都可以申请2,500美元不带任何附加条件的“学费补助”。“我们不会要求员工再签续约或加长工作年限的合同。不过，绝大多数接受过学费资助的员工都留了下来。”联邦快递中国区总经理钟国仪认为，给员工提供更多的机会就能留住员工的心。

　　内部提拔和继任者计划是把职业发展规划落在实处的制度。“如果自己的员工已经具备了承担更多责任的能力，就应该提升他们，而不是到外面去招人。”戚庆基说，在波特曼丽嘉，经理以下的级别，几乎从来不考虑外聘，每年都有超过一百名员工可以在原来的岗位上得到提升。而在联邦快递，有91％的管理者都是从内部成长起来的。

　　最佳雇主企业还为有潜力的员工安排一对一的导师，包括CEO在内的领导层在员工发展计划中投入很高的关注。比如在德州仪器，很多内部课程都是由资深管理者亲自主讲。做销售出身的亚洲区总裁会以自身经验教授“有效销售技巧”；中国区董事总经理郭江龙会和年轻员工分享自己的职业发展之路。而在中国本土企业，培训和发展往往只是人力资源部所承担的工作而已。

　　高级管理人才和核心专业人员，对企业打造商业竞争力的贡献最大。吸引他们的第一因素通常都不是薪酬，而是这个企业能不能为他个人成长提供空间。翰威特的最佳雇主调查显示出：良好的职业规划和选拔制度，会让员工对企业产生认同感，看到自己实现职业理想的希望，也能在同事间传递一种积极信息。这样，不仅员工被竞争对手挖角的可能性大大降低，也会以更高的敬业度投入工作。

　　有归属感的企业文化

　　在人才争夺战中处于优势地位的企业，对“人才”的理解往往比他们的竞争对手更深入。

　　人才需要什么？除了有竞争力的薪酬福利、有前途的职业发展之外，员工的心理需求是得到肯定和信任，并且希望对企业的经营发展有亲身参与感。

　　盖洛普公司的一项调查显示，在最近一周内是否曾得到上级或同事的赞许和认可，是吸引员工留在公司的关键原因之一。而是否在自己的职责范围内拥有一定的决策权，则影响着员工的士气。所谓“攻心为上”，于是，聪明的管理者更主动地在企业中营造有归属感的文化，授权给员工，坦诚沟通，并对他们的成绩给予及时肯定。

　　这种文化有时候来自制度化的“法治”。比如波特曼丽嘉的一流卡（First-Class Card）制度。无论是老板、主管还是普通员工，如果想表示对他人工作的尊重和感谢，都可以在一流卡上写上鼓励的话，装在信封里交给他。只是为了谢谢他，或是说声“你做得不错”。“每个人都应该更经常地送出一流卡表示对别人劳动的尊重。”狄高志说。此外，丽嘉还给每位员工2,000美金的授权，这让员工感到自己被充分信任。在这个范围之内，他不用请示上级就有权做出决策，碰到突发事件可以及时给客人满意的答复。

　　这种文化有时候也来自人性化的“人治”。企业最高领导者对员工人性化的关注和鼓励往往能产生事半功倍的凝聚力。对那些表现出色的员工，德州仪器的郭江龙会把他们的名字嵌在一幅励志的对联中，亲自写好送给他们。丽嘉的狄高志逢年过节，会用自己的三轮摩托载着两名优秀员工在市中心兜上一圈。而这个“总经理市容观光游”通常只是为那些入住酒店总统套房的贵宾特别准备的。

　　现在，人才的获取和留用，已经被中国企业的管理者视为当前和未来三年内企业发展的主要障碍。而打赢一场人才争夺战，已不再仅仅是人力资源部门的孤军奋战了。那些在这场“战争”中领先的企业，不管是IT行业的IBM、德州仪器，物流行业的联邦快递，还是服务行业的波特曼丽嘉酒店、星巴克咖啡，人才竞争战略的全面实施，都包含了上至首席执行官，下至各个业务部门管理者的用心投入。

2、市场导向的企业文化

　　入选理由：一流企业靠文化，这样的文化还必须是面向市场竞争的文化。在强烈的竞争意识下，在很多著名企业里，老的文化在衰变，新的文化在产生。

　　代表实践：IBM能让大象起舞的文化，明基一以贯之的文化。
　　影响力 ★★★★★
　　创新性 ★★★★★
　　适用性 ★★★★★

　　一个问题的两种答案

　　当市场环境发生变化时，企业文化是否需要进行相应的调整？对于这个问题，两个接受我们采访的企业给出了截然不同的回答-IBM大中华区董事长周伟焜的回答很明确：有人说企业文化是百年不变，这是不对的。IBM就在过去的90年通过调整自己的企业文化达到战略目的。明基电通中国营销总部总经理曾文祺的回答也一点都不含糊：明基在20年的发展过程中，市场环境变了，但文化没有变，越是百年企业，越有它一以贯之的企业文化。

　　两个截然相反的答案，如果一个是正确的，那么另一个是否就是错的？可是从经营业绩来看，两者近年来的表现都很出色。

　　IBM的企业文化在历史上经历了三次改变：其创始人老沃森写下了三条价值观：尊重个人，精益求精，服务客户。这三条价值观曾使得IBM取得了巨大的成功。但到1993年郭士纳入主IBM时，公司已经陷入沉重的危机，面临着被分拆的命运，郭士纳注意到了企业文化的作用，他写下了三条新的价值观：力争取胜、快速执行、团队精神，带领公司从硬件向服务成功转型。到了继任者彭明盛这里，IBM经过员工的讨论参与形成新的三条：成就客户、创新为要、诚信负责。目前，IBM的企业文化正在转变的过程当中。

　　在周伟焜的商业逻辑中，企业文化和市场环境的对应关系加入了战略因素：企业文化的改变是因为战略改变了，而战略的改变是因为市场环境变了。

　　但明基为什么不遵循这个逻辑呢？2001年开始，明基也开始了战略转型：从熟悉的OEM转向品牌经营，从传统的外设转向时尚的数码类产品。但曾文祺强调：这只是战略转型，企业文化没有跟着转，反而是帮我们筛选出符合企业文化的人。

　　企业文化随着市场环境的变化发生调整的例子并不鲜见，比如通用电气、尼桑、美国运通、施乐等公司都发生过这种改变，但是就企业文化和经营业绩之间的关系做过大量研究的管理大师约翰•；科特的确也曾注意到这种“不变”的情况——科特提到的例子是戴敦哈德森公司：“如果问这家公司的企业文化近10年来有无变化，大多数人会表示变化有，但不很明显。问他们企业文化哪些部分没有改变？他们总会说是公司的基本价值观念没有改变——这些价值观念可以上溯到戴敦家族早年创立公司时期，包括恪守对社会、顾客的承诺，保持持续稳定的财务活动，注重公司员工的权益等……”

　　经历了20世纪70、80年代重大的企业文化变革的惠普公司曾实施了一个项目来专门考察自己的企业文化。其负责人向科特说：我们感到，的确有必要将我们企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区别。多年来公司中基本的价值观念是稳定的。变化最大、最明显的是具体的经营策略和经营方式。这些变化不是随意的、轻而易举的，但市场环境变化了就需要有所变革。

　　企业文化改变的公司很多，但有些强调不变的一面，有些强调变的一面。看来明基属于前者，IBM属于后者。其实周伟焜也说：“新的价值观并没有改变IBM长久以来的传统，而是将其传承和延伸。”强调企业文化的改变其实是冒险的事情，因为它可能会带来来自企业内部的强烈反对，也可能引起员工思想上的混乱。IBM可以这样做，其他的企业未必可以这样做。因为IBM经历过90年代的生存危机，才使得郭士纳可以改变那些过去被视为神圣得根本碰都别想碰的东西。而彭明盛做改变又岂是随随便便的？他做得是多么艺术：请员工来参与，大家在网上来讨论。就像郭士纳所说的：并不是让管理者去改变文化，而是邀请员工来改变文化。

　　“同心圆”构建文化

　　“同心圆”本是明基的理论：企业文化的形成犹如水滴滴到水里，形成圆圈扩散出去。可是水滴要不断地滴，才会形成不断扩散的同心圆。滴水的源泉就是企业的领导者。

　　而周伟焜说的其实也和“同心圆”的道理很相似。他说：要一层一层，通过一个领导团队把企业文化带起来。

　　约翰•；科特这样描述新型企业文化在不断成功的良性循环中逐渐发展壮大的过程：起初，都是一部分志同道合的人士接受这些新的经营策略、新的经营实践方式以及新的价值观念。这些人的行为会产生积极的后果，不仅仅只是强化他们自身拥有的新型价值观念和新型经营行为方式。这一不断扩大的集体积极参与，又会再次产生出积极的后果。这样循环往复，不断成长，不断扩大，周而复始，新的企业文化就会形成。

　　IBM大中华区副总裁、软件集团总经理宋家瑜很清楚地记得，18年前IBM的某一位高层忽然在一次会议上打了一条黄色的领带，立刻全场轰动。而在接下来的一年，很多人都打了黄色领带-看，“同心圆”效应显现出来了。宋家瑜说：“可见领导行为的示范作用。”

　　看看“同心圆”到了宋家瑜这一层，他是如何向外推的吧：宋家瑜把IBM大中华区软件部的雇员分成四类人：第一类是支持IBM新文化且业绩好的人，这类人是IBM最需要的；第二类是不支持新文化且业绩不好的人，这类人不是IBM需要的；第三类是支持新文化但业绩不好的人，这类人IBM全力帮其尽早进入状态；第四类是不支持新文化但业绩不错的人，这是最棘手的一类。宋家瑜对这类人的态度是：请他离开。

　　宋家瑜希望新的文化能够成为员工的“习惯”，然而要形成这种新习惯却不容易。他说：“这就好像我希望你从左边下床，可是你习惯了从右边下床，半夜你忽然惊醒的时候，你一定会从右边下床。”宋家瑜的解决方法是用传教士般的热忱去不停地提醒——“在任何场合里面，我都会一直不停地提醒他们。我们现在已经是一个不同的营运模式，千万不要忘记。讲了十遍之后，你可能就会相信，而我的目的也就达到了。我们现在要做的就是这样的一件事情。”

　　眼睛向外看的企业文化

　　以前有一个笑话是这么讲的：飞行员在纽约找不到停落的地方了，就问下面的一个人：“我在哪里？”下面的人说：“你在飞机上。”结果飞行员准确地着陆了，因为他知道能说出这样话的人，一定是IBM的员工。他一定是在IBM的大楼上。

　　这个笑话讲的是以前的IBM。当郭士纳来到危机中的IBM时，他发现这里有一种眼睛向内的文化：不去看市场，不去看客户，不去看竞争对手。所有人的注意力几乎都放在内部的行政事务上。周伟焜回忆起当时的情景：“我还记得十多年前，当我们要去做某一件事情的时候，别人会问我们：你认为这件事情能够成功吗？我们的答案是：当然嘛！别人接着问：为什么你们这么有信心啊？我们的答案就是：因为我们是IBM！”

　　与市场环境相适应的企业文化其实就是眼睛向外看的文化，构建这种文化的努力从郭士纳开始延续到彭明盛。什么叫“眼睛向外”？看看这种文化落在实处是怎么样的：2004年之前，IBM负责DB2数据库软件产品的销售代表去会见客户时，都要背着笔记本电脑和里面装着产品介绍资料的公文包，苦口婆心地向客户解说DB2与其需求有多么密切的关系，期望打动客户，顺利签单。

　　2004年1月1日以后，IBM软件的任何一个销售代表拜访客户时，只需要带上一个纪录本和一支笔。他所做的就是坐在客户面前，仔细地倾听，尽力理解客户在业务运作过程中的各种需要，做好纪录。当他回到IBM后，已经有一个完整的技术团队在等待聆听他的需求转述，并立即开始进行需求分析，再用IBM软件产品进行合理的功能模块组合，进而形成最适合用户需求的中间件平台解决方案。当下一次与客户见面时，销售代表已经可以带着设计好的解决方案，坐在客户面前侃侃而谈。这一次，他口中说出的每一句话都会让客户感到亲切和舒服。

　　这就是以产品为中心——向内看，和以客户为中心——向外看的区别，支持两种方式的文化显然是不一样的。

　　值得一提的是：“六西格玛”是构建与市场环境相适应的企业文化的一个契机，这个最初只是用于狭义的“质量管理”的方法现在已经发展成为一套涉及到管理的方方面面的提高“管理质量”的方法。实际上彻底地实施六西格玛必定会触及到企业的文化，因为眼睛向外看——以客户为关注中心是六西格玛的灵魂。3M中国公司在实施六西格玛的过程中，就使得整个公司更加关注客户了，他们在产品设计当中加入听取客户声音的流程（VOC）和听取市场声音的流程（VOM），甚至把六西格玛项目延伸到客户中，帮助客户解决难题。这样做的效果可想而知：公司的文化就会更加与市场环境相适应了。

3、品牌价值管理

　　入选理由：这一年中，品牌价值管理备受关注，标志性事件是《世界经理人》举行的中国十大商务品牌的评选。此外，大型的品牌论坛此起彼伏，亦显示出中国企业对于打造一流品牌的渴望。

　　代表实践：诺基亚、麦肯锡等在中国市场上管理品牌的卓越实践。

　　影响力 ★★★★★

　　创新性 ★★★★☆

　　适用性 ★★★★

　　中国企业并不缺少品牌，但是绝大多数所谓的品牌根本进入不了消费者的记忆。他们仍然缺乏建立强势品牌的能力，但是他们对于品牌价值的渴望却越来越强烈，他们也期望，能够拥有强大的品牌，能够通过品牌去吸引和留住客户，实现更多的溢价，增加市场份额，抓住新出现的机会。

　　正是因为如此，这一年中，他们与咨询公司的专家和成功品牌的拥有者因为“品牌”这个话题而聚集在北京、上海等不同城市的论坛上，共同探讨在中国市场上建立品牌的路径，以及如何将品牌转化为业绩，真正实现品牌的价值。

　　品牌定位和内涵

　　做品牌首先要聚焦，要有明确的品牌定位和内涵。这里面有两层含义。

　　一是要有针对的消费者。这是市场营销中非常重要的一个关键，就是企业要明确自己只为一部分市场服务。著名的市场营销专家高建华认为，市场可以分为三层，主流、次主流和非主流。主流市场就是面最广、最大众化的产品；次主流市场具备了一定的差异化，叫做优、特、专；非主流市场则是极优、极特、极专，也就是服务于金字塔尖上很少的一部分人。企业首先要明确品牌为哪一部分人服务。

　　二是要做好差异化，向消费者提供一种优越于竞争品牌的独特性，使消费者很容易把这种品牌与其他品牌区分开来。在品牌越来越多的市场环境当中，要让别人记住，必须要具有差异化的内涵。而品牌的差异化，高建华建议企业从核心、外围、外延三个层面上下工夫。最里层的是核心产品，主要是实现功能需求；外围是服务；外延是体验。这三个层次都做好了，就能达到不战而胜的最高境界。

　　以索尼为例，虽然它今年在国际市场上表现欠佳，但是在中国市场上，其品牌的针对性和差异化还是非常明显，创新能力非常强。其数码相机产品的子品牌Cyber-shot针对不同的消费群，推出了将近30款有不同技术特色、不同颜色、不同设计的产品。针对年轻、时尚的消费群体，是入门级，定价在一两千元左右的数码相机，外观小巧，有年轻人喜欢的色彩设计；针对收入层面相对高一些的中产阶层，产品也以小巧设计为主，定位三千块左右；针对摄影发烧友和专业摄影师，分别有半专业级和专业级产品。这些特点都使它与竞争者区分开来。而且，其差异化不仅仅体现在产品本身，还包括在中国市场上的市场营销策略、广告宣传、公关活动等，都和其他品牌实现差异化。这为其带来很好的美誉度。

　　而上海波特曼丽嘉酒店从品牌创立开始，它的定位就是要成为世界范围内豪华酒店服务的首要提供者，明确阐明了自己与其他酒店的不同。

　　此外，企业还需要明了的是，品牌的建设需要时间，品牌的定位需要坚持，否则，用户就不知道你的品牌到底代表什么意思。

　　惠普很早就将其掌上电脑iPAQ定位为以个人商务应用为主，其应用软件、易用性等方面都针对商务应用来做，通过一年、两年以及更长的时间，每一代iPAQ的推出都是以商用为目标，慢慢树立起了其高端商务应用的品牌形象。

　　品牌沟通

　　有了明确的品牌定位之后，下一步就要向消费者传递品牌的信息。在沟通内容上，品牌沟通的关键是告诉消费者品牌的价值所在。在沟通渠道上，要根据产品和顾客特点有针对性地选择，并且要保证在不同渠道上品牌信息的一致性。

　　对于如何选择有价值的品牌沟通内容，高建华建议中国企业可以借鉴跨国公司运用了几十年的工具-FAB分析法。F，features/fact，即产品的特点；A，advantages，产品与竞争对手相比的优势；B，benefit/value，即这个优势给用户带来的价值。用这个工具分析你的产品，就知道如何跟客户进行沟通。

　　诺基亚在《世界经理人》举行的中国十大商务品牌评选中位居榜首，它在品牌沟通中注重表达品牌创新、有趣和人性化的特质，让消费者感觉到可信赖、可依靠。它有一些经年使用的广告语，其中之一是Connecting People。为了加强与顾客的情感联系，它还会特意在春节期间播放这样主题的广告，来表达春节和诺基亚产品有共同之处，就是把人们联结在一起。

　　再比如IBM在广告中都是突出自己有而别人没有的东西，像一些其他品牌没有的技术。它在做推广的时候，就会把这些重点突出出来。而且这些技术一定是客户需要的，是为帮助客户解决问题的，而不是为技术而技术。

　　正如很多中国品牌不被消费者认识一样，有些国外的品牌在进入中国市场后也不容易被大家接受，比如麦肯锡。这时候更要通过品牌沟通让顾客了解自己的价值。“为了让人们了解什么是麦肯锡，我们走过了一段很长的路。”麦肯锡大中华地区董事长兼总裁欧高敦说。他们主动走出去拜访客户，让那些本土企业的高层管理者了解麦肯锡的工作和能够提供的价值，并利用各种出版物来交流，尽可能地集中表达麦肯锡各方面的观点，比如《麦肯锡高层管理论丛》、顾问们出版的管理著作等。

　　为了让客户感知到麦肯锡的价值，麦肯锡在开始阶段通常会通过很小的部分来突破，短期内获得一些显著可见的影响，这样有助于提升客户的信任度，然后继续下一步的合作。

　　除了像麦肯锡这样跟客户面谈，还有很多其他的品牌沟通渠道，比如广告、顾客体验、经销商推广等，企业要学会有针对性地利用。诺基亚在中国的一二线城市，会通过报纸、杂志、户外广告以及A级写字楼的电梯屏幕等来进行宣传。甲骨文则是通过确保帮助大客户成功实施，然后让更多的客户为他们做宣传。而IBM在中国做市场的过程中，则对店面做了很多的培训，确保经销商拥有足够的知识向客户解释产品。索尼在中国市场上，最有特色的沟通渠道是顾客体验。他们在百货公司、IT大卖场或者大型电器商场里，跟经销商一起做索尼数码产品的体验场地。

　　需要注意的是，在不同的品牌沟通渠道中，保持信息的一致性非常关键。要在所有的营销活动中保证一种信息、一种声音、一种口径。如果不同渠道上传递的信息不同，那么消费者会感到迷惑。在中国市场上，索尼为了让和顾客直接接触的员工们能够传递出一致的声音，去年组织了超过10,000人次的产品培训，不仅告诉员工索尼的产品是最好的，而且告诉他们好在哪里，还有什么不足可以去改进等等。

　　在麦肯锡，为了建立起共同的品牌意识，他们会让员工和资深的同事一起工作，通过言传身教了解公司的价值观和工作原则。每年还特设一个 “Value''s Day”，这一天，大家不用拜访客户，而是一起讨论企业的价值观和文化，提出一些案例分析，比如碰到特殊的场合，如何以适当的行为方式去体现麦肯锡的品牌价值等等。

　　让顾客信服的产品和服务

　　即使你的品牌通过广告等宣传方式拥有了知名度，它的好处也仅仅是让企业更易于和顾客建立起接触，但能否获得忠诚度，更重要的在于你提供的产品和服务，这些是支撑起品牌的真正内容。换句话说，品牌要维持生命力，必须要有让消费者信服的产品和服务。

　　高建华提出，做品牌，明星代言、广告促销都是表面功夫；要想长久不衰，依靠的是后台的准备工作，也就是产品创新和服务。企业要想依靠品牌来建立竞争优势，就不能停留在初级的市场宣传上，而是要逐渐向产品创新转移，最终依靠独到的产品价值，来拉开与竞争对手的距离。

　　他认为，品牌建设最重要的是产品创新。在中国十大商务品牌评选中，甲骨文是最受经理人崇尚的管理软件品牌。他们的优势就是技术上不断领先，永远创新，做潮流的带动者，而不是追随者。“几乎过不了多长时间就有一个新功能出来。”

　　要做好产品创新，高建华建议企业先做两件事：第一，走访现有的消费者，问他们对现有的产品在哪三个方面不满意；第二，走访那些有潜在需求的消费者，问他们为什么没有消费你的产品，同样也是三个原因。只要找到这六个答案，企业就很容易能找到创新的源泉。

　　在去年第四季度以前，诺基亚的产品都缺少一些尤其为中国消费者喜爱的设计要素，特别是他们没有中国消费者喜欢的折叠手机。后来他们通过调查消费者需求，意识到必须改进设计和款式，陆续推出适应中国消费者的新产品。这些做法有力提高了其品牌在中国消费者心目中的地位。

　　戴尔在中国，一直坚持直接听取客户的反馈信息，密切围绕客户需求制定产品和发展策略。对客户需求的及时响应被戴尔视为提升品牌价值的重要因素。为了有针对性地满足广大中国用户的需求，从2002年开始，戴尔设在上海的“中国设计中心”也开始从事包括商用PC在内的台式机的设计工作，从而正式将中国纳入戴尔全球产品开发的整体计划。

　　高档车品牌宝马也会针对中国市场的特别需求来对产品做一些改进。消费者希望7系宽敞，那么引进国内的7系100％是长型的；客户喜欢皮座椅，宝马就全部采用皮座椅并强力增加车内的舒适感和娱乐性。通过改进这些硬件和软件，使产品更加贴近中国市场。

　　转化为业绩，真正实现品牌价值

　　企业辛辛苦苦地建立品牌，无非是为了获取更大的价值。正如品牌专家唐•；舒尔茨所说的：“品牌的真正价值不在于你花费了多少钱去创立它，而在于你创立品牌之后能够从中得到什么。”

　　品牌创造的价值一般有两种：一是当前价值，这能直接带来销售业绩，或提高在客户中的影响，以及提高市场份额；二是未来价值，比如帮助你拓展新市场或进一步推广新产品。

　　不管是哪一种，企业必须要明白实现这些价值都是综合的工程。千万不要以为有了品牌就一定可以取得良好的业绩。有些品牌虽然知名度非常高，但销售并不理想。去年，宝马在亚洲市场增长了2.6％，而中国市场却是惟一一个业绩下滑的市场。劳力士在我们的调查中是最受中国经理人崇尚的手表品牌，但它去年的销售额低于欧米茄，同样面临着把品牌价值转化为销售业绩的考验。

　　在这个方面，诺基亚的经验很有借鉴性。诺基亚在进入中国的前几年，其品牌也没有体现在销售业绩上，市场表现输给了中国本土的竞争者。直到去年，诺基亚才加大销售的执行力度，把品牌转化为销售业绩。具体的措施包括坚实的分销渠道、优秀的零售管理、在高峰期（如春节、五一节和国庆节）的优秀的促销活动等等。而在销售中，品牌也因此显示出强大的威力，成为销售执行的平台，去年成为诺基亚历史上在中国表现最好的一年。

　　索尼最近几年在中国市场的表现不错，其中国公司的传媒公关部长李曦认为，这是源于各方面都有很好的执行。首先是通畅的销售渠道，然后要归功于强大的市场营销团队，包括市场、公关、促销、广告以及销售等等各方面的队伍要协作起来共同完成任务。最后，还要有合理的价格。

　　总之，对企业来说，品牌价值管理是一个浩大的工程，打造品牌需要长期不懈的努力。

　　4、领导力沟通

　　入选理由：沟通是成为一个领导者的必备能力。尤其在现在的知识型企业中，沟通是领导者与人们建立关系、赢取信任并激发组织中的智慧和活力的必须方法。

　　代表实践：IBM、研华、金地、华侨城酒店等公司的领导者们有效的沟通实践与体会。

　　影响力 ★★★

　　创新性 ★★★★★

　　适用性 ★★★★★

　　在今年我们采访过的企业领导者中，沟通成为提及率最高的词汇之一。IBM的大中华区董事长周伟焜有一半时间是在沟通；研华科技的中国总经理何春盛为了能和员工更好的沟通，都没有设自己的办公室，与员工坐在一起；263网络集团总裁黄明生为高层办了个小小的高尔夫培训班，也是为了管理者之间能够更好的沟通……

　　沟通如此重要，是因为不管是公司战略的实施，还是高效团队的建设、员工的激励，企业内所有的工作都离不开沟通。沟通是成为一个领导者的必备能力。一个领导者，即使有很强的能力和很高的职位，也无法弥补沟通不佳造成的问题。中国企业领导者已经意识到这一点，并正在通过发挥自己的沟通能力，来提升自己的领导力。

　　向下沟通

　　每天中午，黄俊灿都尽量在公司的自助餐厅吃饭，有意识地跟不同的员工坐在一起，听听员工的心声，谈谈工作。黄俊灿是金地集团的总裁助理，同时也是金地深圳公司的董事长和总经理。“我一般跟职务高的人谈工作，跟职务低的人谈生活。”黄俊灿笑着说，“以免普通员工有压力。”

　　黄俊灿是众多将沟通作为重要工作的企业领导者之一，他们与员工的沟通，随时随地都在进行。他们通过及时了解员工的想法，给予指导和激励，同时也不断向员工沟通公司的愿景和目标，推动工作前进。

　　“我认为你告诉员工公司的愿景，比告诉他们你最近又拿了几个项目更重要。”黄俊灿说，“在金地，我们会让员工知道我们的愿景是要做中国最有价值的房地产公司，近几年的战略是怎样，要进到几个城市，要开几个公司。这样员工会明白所有的重大事情都是在愿景之下发生的。”

但金地对愿景的宣传，不是天天去宣扬，也不是做成标语挂在墙上，而是把愿景渗透到日常的工作中。比如，如果设计做得不够出色，黄俊灿会提醒员工，我们是在做中国最有价值的企业，怎么能出现这样的工作质量呢？在客户服务中，他也会向员工反复强调，我们是在做中国最有价值的企业，我们的客户服务质量也要是最高的。“这比你天天说口号要强得多。”

　　向愿景迈进的过程中，领导者面对的是年复一年的目标与计划，而这些目标的实现，首先要做充分的沟通，获得大家的理解和支持，然后在沟通中形成行动计划。

　　在深圳，华侨城国际酒店管理有限公司的总经理奥博斯（ａｎｄreas Obrist）对此体会深刻。这位瑞士人今年5月就职后的第一个目标，就是希望能够提升酒店的管理水平，建立起国际化、专业化的管理体系。为了实现这个目标，他希望能够改变酒店的销售体系，引进新的管理人员，改变一些工作流程等等。但是，他也清楚地明白，“你不能改变任何事情，除非员工理解”。

　　于是，“前两个月，我们什么也没做，只是沟通现有的业务情况。”奥博斯说。他与各中层领导者充分讨论了现有的组织架构、人员构成、顾客反馈、存在的问题等等，然后，“我告诉他们我想要什么，为什么公司必须要这么做。而他们要负责将目标向一线的每一个员工进行解释，让他们理解并支持这些改变。”他会向每个部门负责人询问，为了完成这个目标，你能做什么，对方会说我可以做这个做那个——好，那就做吧！

　　也就是说，并不是领导者来制定出行动计划，而是要告诉员工目标，引导员工自己制定出行动计划。即使领导者心中已经明白需要怎么去做，有时也不要以传达的方式告诉员工，而要让员工参与进来，这样会更容易得到员工的认可和支持。

　　为了达到共识，263网络集团的总裁黄明生甚至经常采用这样一种方法：当他和下属商量一件事情时，如果本来他已经有了决定，他也不说出来，在讨论中下属一步一步得出了和他心里的想法一致的意见，这时黄明生一拍大腿——“好，就按你说的办”。

　　行动计划制定之后，还需要反复的跟进与沟通。研究发现，对普通人来说，在刚刚听完谈话后，无论他听得多认真，也仅能记住一半左右的内容。所以，作为一个领导者，持续的沟通必不可少。奥博斯举例说，他会不断去问部门经理，你说一周要完成这件事情的，现在做好了吗，如果没做好，是什么问题，怎么解决，还需要多久。通过这样持续的沟通推动计划向前进行。

　　计划执行中，遇到困难是正常的事情。这是领导者让沟通发挥威力的又一个关键时刻。这时，一方面领导者要把事情的重要性讲清楚，另一方面也要考虑到解决方法。黄俊灿说：“首先要从大局角度讲清楚，这个工作对公司来讲很重要，一定要完成。你可能感觉到压力很大或者人员不够，但这只是短期现象，应该要克服和努力。其次你看我能够给你什么支援，比如有些工作是不是可以布置给其他人去做。”黄俊灿相信，当员工知道这件事情很重要，公司也想尽办法，一定要他去完成时，他一定会竭尽全力。

　　在实现目标的过程中，还需要领导者不断地给出反馈。当员工的工作需要指导，当员工的想法需要得到认同，当员工的绩效需要得到评价，都是领导者给出反馈的时候。反馈得当，员工会受到激励，哪怕是批评。反馈不当，员工士气就会受到挫伤。

　　在给出反馈时，很多经理人容易犯一个错误，就是把传递消息当作沟通。沟通是一个双向的过程，一定要用心倾听员工的想法。

　　黄俊灿认为，当员工来寻求指导或者有建议、意见时，管理者首先要把内心的想法搁置一旁，认真倾听。你要听清楚，对方跟你说什么，同时，通过观察员工的表情、身体语言等，看对方是不是有弦外之音。这种情况在谈具体业务的时候可能不多，但在谈工作方法、态度和职业发展生涯的时候，就会出现。作为领导者，要能够明白员工的真正想法。然后才能给予相应的指导。

　　在聆听的过程中，领导者还要会提问。一方面，通过问话，寻找他沟通的真正意图；另一方面，通过问话帮助他来找到自己的答案，这比你直接告诉他答案来得更深刻。黄俊灿认为，不是告诉他答案，而是在沟通的过程中得到答案，这才是完整的沟通。

　　有时候给员工的反馈，员工并不能从心里接受，特别是关于绩效的负面反馈。领导要通过聆听和提问，找到员工不接受的症结在哪里。黄俊灿说，要分析对方不接受你的观点的原因在哪里，然后你去分析，这个原因是不是真的很重要。一定要站在对方角度考虑，才能够对症下药地给出解释。

　　批评和表扬是反馈中常见的情景。一个大的原则是，提出批评时，领导者要避免否定性言辞，就事论事，重点放在帮助他改正上，同时申明他在团队中的重要地位，征求被批评的员工对整个事件的看法。

　　而对于员工好的表现，领导者则不能吝惜自己的表扬。对员工的努力成功做出及时的诚恳的感谢，哪怕只是一句话，都会使员工受到很强的感染。

　　也就是说，不管是坏消息、好消息，还是日常的信息交流，领导者都要意识到，从自己口中说出来的每一句话都会影响其他人，所以在沟通时一定要采取正向激励的方式，激励员工的正面行动，推进员工的前进，而不能挫伤员工的士气，影响其工作热情。

　　向上沟通

　　相比向下沟通，一个经理人向上沟通的机率要少的多。向上沟通的情况一般是有些事情需要上司知道，需要上司做决策，或者需要得到上司的资源支持。无论是哪种情况，都需要管理者在沟通之前做好功课，并要能够站在领导的角度考虑问题。

　　在金地，黄俊灿与直接上司的沟通并不多，但是每次沟通都非常有效。他笑言：“领导已经很忙了，你不要有事没事都去汇报。平时工作的执行，既然让我来做，我就应该做好。只有当需要得到他的支持或者需要他做决策的时候，才会去找他。”找他之前先做好功课。以项目决策为例，黄俊灿非常了解公司项目决策的标准，“我知道我要哪些东西，领导关注哪些方面，我会把这些点的功课做足，然后去跟他讲。”

　　有时候不一定能够得到支持，因为每个人的角度不一样，可能对你来讲这个事情特别重要，但是对你的领导来讲并不是特别重要。这个时候，就要站在领导的角度去想，他对这个事情是怎么看的，他手上有哪些资源，你能够争取来哪些资源，哪些是可以放弃的。

　　对于如何站在领导的角度考虑，黄俊灿举例说，有时候上级下达一个任务，要求你将某个地产项目卖得快一些。从集团角度，上级可能需要对各地的项目做个平衡，来完成整体的计划。但是这对分公司来说，卖得快可能就会卖得便宜，分公司的利润率会下降。那么，作为接受任务的一方，就要有全局观，会站在领导角度去看，其他的项目是不是有调整的余地。如果有，你可以帮领导指出来，“你看另外一个项目可以更快一点，那样做可能比我加快这个项目付出的代价更小一些。”

　　“不换位思考，你的沟通就会有很大的障碍。”黄俊灿说。

　　另外，管理者与上司还有一些日常事务的沟通，互相分享各自的经验和信息。这样的沟通相对有规律并且容易进行。比如在华侨城国际酒店管理公司，总经理奥博斯与董事长陈晓芳每个月都会一起吃一次午餐，互相交流一下对工作的看法。奥博斯最希望的沟通方式，是每天早上能够看到陈晓芳，互相打招呼，互相知道最新的状况，并且能够很方便地走进对方的办公室，这样工作的效率会大大提升。

　　沟通的渠道、制度与文化

　　作为一个领导者，除了发展自己的沟通能力和技巧之外，还要制定促进沟通的制度，保证公司内部沟通渠道的畅通，营造适于沟通的文化。这样才能保证自己的想法能传达下去，也保证员工的心声能够传递上来。

　　在大多数公司里，领导者为了保证沟通的顺畅，都做了一些规定。比如沃尔玛有"门户开放"政策，员工有任何建议和意见都可以跟领导去交谈。在金地，各级领导跟下属有不同频率的面谈制度，黄俊灿跟几个副总一个月都要正式面谈一次。在欧特克，为了使中国与总部的沟通更顺畅，还专门成立了一个“中国特别事务委员会”，减少层级，保证中国的领导者能与总部及时交流。有的公司还特意强调了若干沟通渠道，比如电子邮件、电话、公司网站论坛、会议、面谈等等。

　　但是，如果没有适于沟通的文化，所有制度都将成为表象，走廊里的密语和流言仍旧会替代直接的沟通。黄俊灿认为：“要做好沟通，最主要的是内部有开放、民主和坦诚的氛围，各级领导都要在管理上体现出对人的尊重。有这样的基础之后，沟通的制度才能真正发挥作用，否则只是走过场。”

　　营造适于沟通的文化，领导要对员工的意见加以重视，能够及时给出反馈，不能因为员工说出负面消息就解雇他或者压制他。在研华科技，何春盛非常留心倾听员工的意见。有一次他在路边跟员工聊起来，员工反映最近的伙食不很好，他听到心里，进行了改善。当员工觉得自己的看法领导能够听进去时，就会越来越愿意说出自己的想法，工作的满意度也会越来越高。

　　在华侨城国际酒店管理公司，奥博斯强调，不能因为员工说出不好的意见就压制。让他高兴的是，一开始他收到的反馈是零，在加强沟通文化建设的几个月后，他每天都能收到三四个好消息，“虽然也许是很小的事情，但是能够更多地知道一线的情况，我很开心。”

　　以上的内容，主要是讲的组织内的沟通，作为一个公司的高层领导者，文中提到的一些技巧和实践同样也适用于组织外的沟通。当你能够用真诚、尊重的心态去面对员工，面对客户，你就能赢得他们的尊重、信赖和支持。

5、顾客忠诚度管理

　　入选理由：随着竞争形势的日趋严峻，顾客的流失成为企业的心头之痛。领先企业不断探索一些新的方法，来强化顾客忠诚度。

　　代表实践：贝塔斯曼等维护顾客忠诚度的做法。

　　影响力 ★★★☆

　　创新性 ★★★★

　　适用性 ★★★★★

　　争取新顾客的成本是维护老顾客的5-10倍，这对企业来说是常识。所以企业不惜动用一切手段来维持忠诚顾客这个稳定优质的利润来源，从常见的会员卡积分到新兴的顾客体验管理，从周密的顾客忠诚度计划到长期的品牌建设。

　　会员卡与顾客体验

　　北京宁静祥和的万泉庄小区里，创新浩瀚科技国内第一家数码娱乐展销中心人头攒动。这家今年3月27日开业的体验店，营业仅三天，Mp3和高端声卡的销量就达到了该品牌在北京市场一个月的销量。据公司高级经理王浩镔介绍，体验店设立的主要目的是吸引顾客的重复购买。“如今市场上同类电子产品很多，很多顾客也掌握了大量电子产品的相关知识，这些专家级顾客的挑选条件会很苛刻。文字和促销员的介绍已经不能成为在购买产品时的驱动因素，而体验的方式不仅更方便顾客了解产品，独特和强烈的体验也会促使顾客产生多次购买的欲望，使顾客更倾心。”王浩镔说。

　　与创新浩瀚科技异曲同工的是，10月19日，国美电器家电连锁会员制的正式启动。凡在国美全国门店消费的消费者均可获得一张国美会员卡，会员除能在会员专区购买特惠商品并享受积分之外，还可在国美首批捆绑的全国1,200余商家享受5至9折的优惠。中国消费者协会副秘书长武高汉认为，国美通过会员制提升服务在整体战略中的比重，有利于增加客户的黏着度。

　　无论是“使顾客倾心”还是“增加客户黏着度”，实际上就是培养顾客的忠诚度，而体验和会员卡项目是培养忠诚的两种营销手段。有数据显示，顾客忠诚度增加5％，行业平均利润增加幅度可达25％至85％，可见顾客忠诚和公司的利润有直接的联系。现在，越来越多的公司已经意识到了这点：2005年，像创新浩瀚科技和国美电器这样通过创办体验中心或者实行会员卡来培养顾客忠诚的公司有很多——走进北京的中关村，数得上来数不上来的品牌体验店鳞次栉比，大街小巷的商场、超市、酒店也纷纷推出了自己的打折积分计划。

　　然而单纯的体验和打折积分并不能培养顾客的忠诚。环顾各大商场，折扣最低的商店必定是顾客盈门。在价格战的恶性循环中，也就不存在顾客忠诚度。

　　建立品牌有助顾客忠诚

　　那么，顾客忠诚度是怎样产生的？怎样做顾客忠诚度管理呢？

　　北京大学光华管理学院教授王建国从品牌的角度解释了顾客忠诚度。他认为只有建立了品牌的产品，才有顾客忠诚度。“就好比我买了宝马轿车以后，就不会让别人说宝马车的不好，因为这样就贬损了我付出的价值。顾客对品牌的忠诚度就产生了。”王建国说。

　　品牌，顾名思义是品质和牌子的组合。然而很多中国企业在打造品牌时，往往只理解了其中的一个方面，不是只重品质不重牌子，就是只重牌子而不看重品质，最后品牌未能建立，也就无法谈及顾客忠诚度了。

　　很多中国企业将品牌的意义理解为后者，认为品牌就是牌子，强调识别度和知名度。有的企业稍微做出一点成绩就请大牌明星助阵，知名度是有了，可是没有过硬的产品，还是没有顾客忠诚度。秦池酒就是重牌不重品的典型例子。

　　也有的企业将品牌简单理解为做品质，太关注于品质的塑造而忽视了提高知名度，这在传媒时代也不能打响品牌，不具有长期的顾客忠诚度。比如王麻子剪刀，一个拥有352年历史的传统品牌的没落，就是缺乏市场宣传的直接结果。

　　有品无牌和有牌无品是中国企业打造品牌的两大误区，而顾客忠诚度严格来讲是顾客对品牌的效应。企业要打造长久的顾客忠诚度，不仅要牌、品兼顾，产品还要有鲜明的个性。

　　王建国用三种不同品牌的车举例说，奔驰车的品牌个性是豪华高贵；沃尔沃突出了稳定安全的特质；丰田车具有经济省油的特点。“一个品牌如果很有个性，其他的方面也不差，就能够赢得顾客的忠诚。”王建国说。

　　当品牌的个性与顾客的个性相匹配的时候，就产生了顾客忠诚度，因此品牌的个性是品牌竞争力的根本。

　　比如质量、安全和环保是沃尔沃集团的价值观，通常一个汽车品牌推出了新车型，都要做5、6次安全测试，而沃尔沃做类似的安全测试一般坚持在20次左右。除了投入上亿资金在撞车安全测试以外，每年沃尔沃还要进行大量的安全方面的产品研究，由此诞生了40年代的安全车厢、60年代的三点式安全带和90年代的防侧撞保护系统，也使得沃尔沃轿车获得了“安全轿车之王”的美誉。当有责任感、追求安全的顾客寻找安全性较强的轿车产品时，沃尔沃就会成为他们的不二之选，顾客忠诚度由此诞生。

　　忠诚计划的关键是“价值”

　　顾客忠诚度管理的目标是建立企业与顾客之间长期的双赢关系。为了实现双赢，就要保证企业为顾客提供的价值与顾客对企业的价值贡献相平衡，因此“价值”是顾客忠诚管理的核心。

　　“顾客忠诚管理不是对所有顾客不加区别的对待，也不是一味地满足顾客需求，而是不断为价值顾客提供优厚的价值服务，并从价值顾客那里得到卓越回报的一种有针对性的价值交换战略。”西安工业学院李纯青教授说。

　　顾客忠诚计划是为顾客提供价值服务的有效手段之一，打折积分作为忠诚计划中的一种，是目前中国企业使用最多的一种形式，也只是顾客忠诚计划的最初级形态，只能够保住短期的顾客忠诚。长期有效的顾客忠诚计划建立在长期调查顾客特点的基础上，为顾客量身定做的方案，通过“特别的爱给特别的你”与顾客维系长久的感情。

　　比如贝塔斯曼书友会针对不同的细分群体，设计了四种图书目录：《活力版》目录的目标顾客群是22岁以下的、以学生为主的年轻会员。贝塔斯曼通过调查了解到，这个年轻的群体对新鲜时尚的信息有着最敏锐的感受力和最快的反应速度。《活力版》目录针对这个消费群体的爱好和需要，提供更多的青春文学、卡通类和教育类产品，封面人物和内页的设计也更加贴合年轻人张扬的个性。

　　《魅力版》目录的服务对象是22岁以上会员。这些顾客已经完成学业，开始走向社会，他们的需要和品味自然不同于《活力版》会员，因此在《魅力版》目录中会看到更多生活健康类、工作技能类和财经管理类图书。

　　此外，贝塔斯曼还专为6岁以下婴幼儿的母亲及家庭设计了《完美妈妈俱乐部》和销售时尚礼品的《贝风时尚》。

　　不仅如此，贝塔斯曼还会针对不同的群体组织不同的活动。贝塔斯曼直接集团中国区首席运营官艾弥尔举例说，《完美妈妈俱乐部》除了推荐育婴、幼教和年轻母亲所需的产品外，还会邀请知名医师和育儿专家组成专家团，在目录上开辟育儿知识专栏，同时配合定期的线下讲座，免费为年轻母亲提供面对面的交流和指导，全面关注这个特殊女性群体的需求。

　　个性化的服务加上卓越有效的管理，贝塔斯曼目前在全国发展了近150万名积极的会员。

　　为顾客提供有价值的服务有千万种形式，除了顾客忠诚计划以外，开头提到的体验式销售作为吸引新客户的手段，也是目前被广泛认知的。

　　WaWaYaYa亲子乐园是创新浩瀚科技专门为3至12岁儿童提供数码互动学习培训的地方。在可爱亲切的老师的指导下，小朋友们使用创新的软件认识五线谱和汉字，迈出自己成长的第一步。

　　钢琴培训课是专门为想学钢琴的青少年准备的。传统的钢琴教学枯燥乏味而且缺乏交流，即使是一对一教学，也很难打破“聋子老师”和“哑巴学生”的桎梏。创新浩瀚科技的数码钢琴培训教室开办了一对多教学课，不仅增加了学琴学生的交流，也减轻了家长陪练的负担，课程刚一开始就很受欢迎。

　　与其他品牌体验店不同的是，创新浩瀚科技还特为顾客设立了休息角。醇美的咖啡、可口的小食和精美的时尚杂志留住了很多逛累了的顾客，温暖柔和的氛围给高科技的创新产品带来了些许“家”的感觉。

　　有个性的体验是创新浩瀚公司对体验店的创新，也是自己维系顾客忠诚的特有方式。

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