打败麦肯锡----管理咨询大暴光

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在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。在中国，国产的咨询公司们根本不敢与麦肯锡正面交锋，只能在其不愿接不屑接的领域争得头破血流。连挑战麦肯锡都不敢，遑论打败？可麦肯锡真的不可战胜吗？由于工作关系，更是机缘巧合，笔者曾经和麦肯锡有过几次亲密接触。远观近瞧麦肯锡之后，笔者真正认识了麦肯锡，也相信我们完全可以打败麦肯锡：

（一）认识麦肯锡——一个模拟的咨询案例

知己知彼，方能百战不殆。下棋、打球或者辩论往往也是这样，在出招之前，往往先想想如果我是对方，会怎么做，甚至在自己内部先找个人来模拟对方。下面，让我先假定自己就是“麦肯锡”，开始为一个找上门来的客户（当然，或许很多时候是我主动找上门去）做咨询。我的客户一般是大型的企业集团（也只有这些集团，才付得起我按国际标准而不是中国国情收取的高昂的咨询费）。好了，下面将开始我的咨询活动，希望那些接受过麦肯锡咨询的公司，和麦肯锡有过接触的公司，以及麦肯锡自己看看我模仿得象不象（事实上，基于我和麦肯锡的几次接触，我相信这样的模仿是很有几分神似的；我甚至幻想着将来办一个麦肯金公司，用这几招赚取沉淀淀的金子）。

一开始，在经过“深入的调查研究”，在经过“和贵公司高层人员的多轮沟通”，在“借鉴国内国际先进经验”的基础上，我会告诉你，贵公司目前组织结构中所存在的问题：

国际成功经验	公司目前的状况	对经营的影响
结构清晰	结构复杂，主线不清	总部直接面对汇报单位过多，注意力分散，控制不力；总部、各二级公司管理上及业务上存在冲突； 业务发展无整体战略，投资粗放，大量与主营不相关的业务
责任明确	产权构成复杂，责任难以划分 业务重叠，经营责任不明	1、多方投资导致产权分散，最终失去管理权；后成立的二级管理公司，股权、经营权不统一，经营业绩难以衡量 2、无法衡量整个市场及产品的前景及运作状况，整体战略无从制订,无法产生企业的规模效益，造成冗员和浪费；没有明确的经营目标和业绩考核标准，汇报线交叉，难以衡量经营业绩； 投资与经营的成功与失败无人真正负责
机构精简	法人实体过多	企业各自为政，无法产生整合效益； 无法利用整合效应，统一融资和纳税
控制有力	缺乏战略规划、业务计划、资金预算及人力资源管理流程等，随意性强，*作性差	总部难以通过规范的流程制定公司总体战略并对业务单位的战略及经营进行系统的指导和控制； 对分公司投资、财务、经营结果缺乏控制制度； 总公司及二级公司均有大量项目轻易上马，失败后难以明确责任
流程完善	流程*作性低	运作流程不流畅，难以划分责任和促进经营； 具体*作中多依赖经验，制度化、规范化不够，成败系于一人一时
业绩至上	业绩理念不明确	缺乏业绩理念，经营结果难以衡量； 缺乏有效的激励、奖惩机制，员工及中层管理人员目标不明确

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（请各位企业家特别是集团的老总看看，事实上，我现在并没去贵公司调查，但我给出的这些缺点是不是在你们集团存在。所以，不论你是什么公司，我只要一下子给你指出这么多问题，你是不是开始佩服我了。当然了，由于我的咨询案例是保密的，你并不知道我跟其他客户说的也是这些东西，我给你的只是一张同样的图，当然了，你给我的也是同样的钱）

下面，我会组织几个小组，会同你各个体系的主要负责人，对你的战略目标、组织结构、业务单元、资金计划、岗位责任、业绩考核等等进行调整。我将不断地按照流程跟你讨论，国际上是什么样，而你现在是什么样的，我们应该怎么做。虽然，我只是用powerpoint做一些简单的幻灯片，虽然你觉得凭这些东西就要收取几百万有所不甘，但我将告诉你这里面的东西都是麦肯锡全球合作的结晶，光一个案例后面就有无数人（包括很多老外）的心血。

最重要的是，我会给你完成很多科学管理知识的启蒙，其中最主要也是我经常挂在嘴边的是：法律体系不等同于业务体系，对下属业务经营部门的管理应当以业务为主线，地区为辅线，确保战略的一体化。应当将职能部门与业务单元分开，职能部门为成本中心，业务单元为利润中心，其中业务单元是战略成功的基础。总部对业务单元的领导、管理应当通过管理程序实现，而不是对日常经营活动的具体干预。应当明确业务单元、职能部门及关键岗位的具体责任和经营目标，并通过严格的战略及经营计划质询和考核经营业绩，实施奖惩激励。必须对资金的预算和计划加以严格控制，为此财务、审计二个职能部门应归总部一条线独立领导，以确保控制。

好了，不能再说了，不然将来我没办法开办“麦肯金”公司了。

（二）透视麦肯锡——威力与缺陷

回头一看，麦肯锡做战略咨询，翻来覆去就组织架构、业务单元、岗位责任、业绩考核、计划控制这几招，却总是无往而不利。仔细想来，皆因其发挥了下面四种“武器”的威力：

第一是“流程”的威力。麦肯锡是非常讲究程序和流程的，并严格地有时甚至刻板地按照流程行事。每个咨询项目有一套流程，每个工作小组乃至每一次工作会议有一套流程，对组织的变革遵循一套流程，而最终也是希望在组织内部建立一套严格的流程，包括业务管理的流程、资金管理的流程、绩效管理的流程等。对于中国那些随意惯了的企业和企业家们，面对着麦肯锡这样有严格纪律的“正规军”，自然只有被招安投降了。

第二是“案例”的威力。麦肯锡善于用案例来增加它的说服力。你是一家高科技公司，那么我将建议你的组织结构参考思科的客户主导型、惠普的前后端型或者西门子的产品主导型；你是一家控股公司，则我将向你介绍混合控股公司、纯粹控股公司和战略控股公司的案例。总之，这些案例绝对是最新的而且绝对是你所不知道的，因为麦肯锡有一个遍布全球、内容庞大而且不断更新的案例库。顺便说一句，不管麦肯锡这次给你做的咨询成不成功，你这个案例无疑也将被收入他的数据库，成为他以后可以让别人借鉴的案例。

第三是“国际”的威力。聘请麦肯锡做咨询的中国公司往往都是希望成为国际化的公司，或者至少是希望别人（这里包括领导、投资者、客户等等）认为自己在往国际化的方向迈进，在学习国际先进经验，在按照国际惯例办事。既然如此，那除了聘请麦肯锡外似乎别无选择，因为它就是“国际”的代表，聘请了它也就等于是为自己贴上了一个“国际”的标签。这一点对于那些希望在海外融资的企业来说更是如此，因为没有这个标签国际投资者是不可能让你上市的。

第四是“科学”的威力。在麦肯锡的眼睛里，中国的企业一切都是不科学的：组织体系不科学，业务架构不科学，资金控制不科学，管理流程不科学，业绩考核不科学。。。。。。而它正是科学的化身，是当代的“赛先生”。于是，他挥舞着科学的旗帜，以流程、计划、制度、职责等等科学的大棒，一路杀将过去，自然杀得中国企业落花流水，佩服得五体投地。

来源: 中华企业管理网 www.guanli.org.cn