背景

　　这个案子是我在前一个咨询公司打工时发生的，至今回想起仍感到非常遗憾。
a企业是地处江苏僻小镇的公司，公司历史久远，资产过亿。我首次拜访之前，他们见过不下六家咨询公司的老总，包括我以前公司的老板，都不满意。那时，我刚过了老板的面试，还没正式报到。老板让我去见见a企业的少帅。告诉我这是一个对方要求我们设计股权激励的案子，不给我压力。

　　拿单

　　地点：某城市茶座。坐在对面的少帅英俊帅气，严肃中透露着少许焦虑。在介绍完我对企业管理的理解，我直截了当地说：“b总裁，我们就不讨论项目建议书了，请说出您面临的问题。如果我不能解答，我们就到此为止吧。”b总裁也不客气，一个个十分具体的问题提了上来，我也一个个当即提出解决思路，以前做营销总监的经历帮了大忙。但模模糊糊中，我知道这些都不是主要问题。能够肯定的是他需要一个稳定的过渡。我深吸一口气对b总裁说：“要变革，首先要找出并稳定某些不能动的关键点和人。然后才能谈变的问题。”b总裁对此深以为然：“你是我见过的最稳的咨询顾问。”

　　回到上海，正准备放松一星期再报到，老板打来手机：尽快报到，对方要求签合同。

　　诊断

　　我带领项目组成员进驻a企业开展工作：一对一访谈。六日后，在我住的宾馆房间，我向少帅汇报了我们的诊断结果：四个主要问题。汇报完毕，他沉默了一下，脸色由白到红：“我干了那么多年都不知道，你们怎么可能在短短六天就发现问题？……”我静静地看着他激动地说完，摔门而去。

　　第二天是年度营销规划会，我首先介绍了年度规划的要点，听了十分钟发言，仍是老问题。那天刚好发高烧，于是闭目养神。晚上回到宾馆，饭后出门买药。手机响了，负责联络的z总监打来电话：说老板让他代表向我赔礼道歉，我提的问题都是对的。接着问我是否在宾馆，老板已到大厅等我。

　　一番长谈，少帅说出了他深埋心底的焦虑：对公司销售骨干信心动摇无可奈何。谈后，我立即给老板打电话：由于项目直接与销售相关，需要延长诊断时间，我本人要亲自驻点20天。

　　诊断报告中对客户内部因素的深度剖析：

　　1、 ；公司骨干对少帅上任以来的能力表现不认可。这是导致他们决心出走的主因。

　　2、 ；个人目标与组织目标存在差异，形成老板着急、员工观望的态势。
作为公司目标远有上市目标，近有新品推广和04年销售目标，如果顺利实现，公司将上一个大的台阶。但这些都没和员工个人目标（收入、职业生涯）明显钩。部分底层员工认为公司有比较丰厚的利润，自己相对同行得到的太少；现在还留在公司，是因为工作没有压力，比较轻闲。中层员工对公司发展抱有希望，也期待公司对他们的将来有所承诺。

　　3、 ；绩效考核没有体差别，区域间、个人间没有可比性，考核中主客观因素混为一谈，基本没有激励作用。

　　没有针对营销工作特点将权、责、利分配到位。绩效考核只求平衡，实际是平均主义。只重稳定，不重激励和发展。对于考核中涉及的客观因素变化没有界定和剔除，考核不能体现对主观行为的奖惩，也就缺乏效用。

　　4、 ；由于行业和地域特点，人才难招、难留是客观因素。但对公司现有人才的能力发掘不够，授权不够，没有在一定范围内集中使用发挥拳头的作用。

　　销售本身具有淘汰率非常高的特点，称职销售员十分难得。同样，称职的某产品专家也稀有。要充分发挥企业现有的人才能力，必须要有统筹规划。由于营销总监缺位，造成这方面功能缺失。

　　在另一方面，对有能力的片区经理授权不够（定价），使销售在没有策划的情况下进行相应也没有提供平台锻炼经理的市场策划能力。这也影响到人才的稳定性。
20天后，我心里有了底：第一，股权激励不能满足客户的需求（客户自己也没认识到）。因为销售骨干不满的是上面的能力，而不是待遇问题。第二，这里需要的是销售激励咨询，当年业绩上来了，队伍也就稳了。同时，销售激励方案我已策划好，并和骨干们沟通好了，取得共识。

　　转变心理架构：

　　一、 ；在项目诊断时就开始一对宣导我预想的激励方案，并取得六个片区中两个片区经理认可，同意试点两个不同的方案。

　　二、 ；我们给出绩效考核的设计方法，让各区经理自行设计绩效考核方案。结果引来一片抱怨：没时间，我们设计了要你们干吗？等等。我十分坚决：如果你们没有象我们一样熬夜到早上4-5点，就说明你们有时间。如果什么都是我们做好的，你们能理解并执行好吗？我们离开后，你们要修改时，还要再请咨询公司吗？

　　方案

　　针对年度销售计划下不去，销售人员激励不到位造成公司业绩没能达到应有水平的现状，我提出以下方案：

　　一、 ；对于愿意接受公司年度销售目标的片区经理（有一人），将目标与预算使用权捆绑。并实行月度检核及偏差分析，放权到位的同时控制预算的使用。

　　二、 ；对于不愿意接受公司年度销售目标的片区经理，将其下属业务员的n个区域打散，重新划分成n-1个区域。然后n个业务员对这n-1个区域进行投标。最后，没中标的一人待岗。同样，每个业务员拿销售计划，进行月度检核。不行的下来，待岗的顶上。

　　出错

　　按照当时咨询公司的标准流程，主要负责拜访客户的我将我的方案向方案写作顾问作了两次沟通，以让他明白我的想法。方案从写作到成稿，其间经过了一个多月，而那个写作顾问在交稿给客户前也没有给我这个项目组长过目（给老板多次过目了）。最后，方案写成了三层四级式绩效考核方案，跟我原来的想法完全无关。
客户的第一个反应是看不懂。那时，我正和老板一起出差。老板赶紧让我去客户那儿救急。同时，让另外一个同事按照我原来的想法重新写方案。当我赶到客户那里，原方案写作者正得意洋洋从b总裁办公室出来，没问题了，客户已经明白了。老板说了，从此你在这个项目里再不要说话了。我现在负责这个项目。

　　未几，我离开了这家咨询公司。传来的消息是：这个项目的尾款未收回，客户仍不明白如何操作，所以不满意。

　　总结
　　一、 ；有时客户提出的咨询需求并不是真正的需求，作为专业人士应具备发现客户潜在需求的能力。且要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。管理咨询也是一种艺术。

　　二、 ；优秀顾问的个人能力远超过一个不合格的团队。三个臭皮匠永远顶不上一个诸葛亮。咨询行业过于夸大团队的作用了。一是为了树立公司壁垒，防止顾问单干；二是为了提高收费的商业目的。

　　三、 ；客户提出的咨询需求，绝大部分离不开人的问题。方案永远不是最重要的。重要的是如何转变当事人的心理架构，将方案实施落地。所以变革管理咨询非常重要。

　　“在''2003年美国管理咨询''的年度调查中，40％的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询，换句话说，从帮助公司决定要做什么的咨询服务过渡至具体地去实施已决定要做的工作的方面的咨询服务。”

　　本次调查的最终结果并不完全出人意料，因为经常是最基本的东西往往会忽略：成功地咨询一个项目的关键，人其实是一个主要原因。在项目实施阶段充分发挥人的能力，才能达到预期目标。