研祥 HR实现战略捆绑 
 
 
   随着组织的扩大，研祥集团的人力资源部门通过密切沟通和更多实践配合了业务战略的实施，短短三四年时间，自信的他们与企业完全融为了无法割裂的有机体。

　　6年前，当人力资源总监廖廓加盟研祥集团的时候，公司对她寄予了很多厚望。但是，对她的定位，管理层当时还是有一点模糊，他们只是希望能够更多做一些人力资源的工作，而不仅仅停留在人事本身。在2003年，这两个概念在国内企业的管理者眼中几乎没有本质差别。研祥集团当时的人力资源部只有5名员工，主要从事考勤、发放工资等基本工作，完全无力站在公司战略层面想事情。

　　试图快速将企业规范化的管理层，要求廖廓在高层例会上为大家详细讲解绩效考核。这对刚加入公司一周的廖廓自然是不小的挑战，但也就是这次挑战，让研祥的HR真正有机会从自己的小圈子里走了出来。

　　“企业在发展，管理层当时只是感觉要做绩效考核，他们希望从具体事务中转到更科学的人力资源管理上。公司给了我很多平台，在当时对我还不甚了解的情况下，就让我到只有6个人参加的公司最高层会议中讲课，可想而知他们对新知识的渴求和对我的信任。”

　　廖廓的培训课程很受领导欢迎，大家不仅听的认真，对不了解的问题还有很多互动。这样连续十几次的课程，廖廓感觉自己快被掏空了，但这让她对公司有了更多理解，对未来的工作重点有了深入的思考。

　　“那些课程对我来说提高的很快，我开始了解到公司的需求，讲课之后我整理了很多材料，后来主动推动了公司的全面岗位竞聘、骨干培训的精英训练和轮岗，如果我没有去给高层讲课，我自己感觉不到应该做什么，而且没有这些支持很多事情我自己也不敢去做。”

　　之后的廖廓逐渐开始更多了解公司的战略和高层决策，这次努力也成为了研祥HR更深入的走进战略的起源。

　　支持集团战略

　　直到现在，廖廓非常重要的工作之一依然是参加公司的高级例会，每周一次的会议让她对公司日常发生的所有事情了然于胸。同时作为公司考核委员会和战略会议的成员，在战略年会上，廖廓需要向副总裁级别的人讲解如何从HR角度实现公司的战略目标，所以她也更详细的了解了公司长远的业务发展和实现方法。

　　虽然公司每年都有详细的发展重点，但历史的看，研祥集团的业务战略在1993年、2000年和2007年分别明确过3次，最近的一次公司明确突出了规模、海外市场和社会大众知名度三个关键词。

　　对于诞生仅仅16年，就已经排在了世界第三的特种计算机设计生产企业研祥集团，他们的眼中始终充满危机。面对横亘在面前的西门子、美国通用两大巨头，研祥总裁陈志列正是在2007年公开表示，10年后，研祥要打败这些老前辈，成为世界第一。眼前的金融危机显然有可能让这一计划提前实现。

　　研祥试图通过产品的增加、渠道的增加和销售区域的增加形成三维的拓展规模，这种业务的飞跃必定要带公司组织架构的调整。比如在2007年研祥的分公司为20个左右，而现在已经接近50个，而且开始按照华北、华中等区域分片管理。廖廓需要带领人力资源部门全面参与新部门的领导委任和拆分部门的负责人转岗问题，除此以外还包括员工数量的增加。

　　“面对上百款新产品，我们需要招聘大量的产品推广经理，这些人员需要具备45%技术的功能，25%业务的功能和30%规划功能。只有让这些人发现了新的市场，我们才能实现扩张。”廖廓表示，面对这种复合型人才，研祥不仅需要招募部分产品推广经理，还要从以往的岗位进行孵化，研发人员、客服人员中喜欢接受新的市场挑战的员工都可以转到产品推广岗位。两年多时间，HR就已经高效的搭建好了企业的组织框架。

　　以往，研祥的产品更多在做企业级的用户，面对新产品增加和定制服务的推广，公司也希望在大众知名度上有所突破。而此时的HR也扮演了不可或缺的角色。在公司自己出版的图书《研祥再造非经典》中，关于企业文化、培训和HR管理的章节就占到了1/3的比重。这其中的更多深意在于雇主品牌的加强。

　　“公司的人数增加很快，如果自己的员工都不认同企业，怎么能让品牌变得更加赋予美誉度？”HR在企业文化上着重新员工的快速融入。比如研祥延长了入职培训时间，相对于以往的两三天宣讲，如今，加盟公司的毕业生入职培训为期6个月，社会招募员工为期半个月，公司将全面的新人培训统称为铸剑计划。 
　　入职时，公司还会发给大家一封信，告诉他们研祥欣赏怎样的人，在公司看到一些现象也不要奇怪，比如在这里见面不用称呼对方“经理”等等。接下来的培训包括军训、拓展、旅游等等全方位的活动。

　　对于第一天来研祥入职的员工，大家通常会有些惊讶，因为这里没有人帮助你把所有的入职手续都办理好，更多的是依赖一种自助的方式。HR会发给每位员工一张表格，上面详细开列出，都需要到哪些部门领取相关物品，联络电话和负责人都是谁。虽然起初有点“恐怖”，但是一天下来，新人发现已经认识了不少公司各部门人员，对公司的熟悉也非常快。

　　而且每位新人有100元的旅游费用，他们需要用这部分资金邀请到不少于部门1/3的老员工参加的旅游活动。新员工需要自己去组织和邀请老员工，这也为新员工的快速融入找到了新的渠道。

　　“如今公司有60％的员工都是80后，对于他们的管理，公司花了很多功夫，我们甚至邀请了很多专家来给管理层讲课。在工作中我们也发现，他们是非常有朝气的一群人，肯付出，敢发言，企业管理层需要做的只是尊重他们的个性，给他们自由发挥的平台。这和研祥的企业文化高度一致。”

　　做业务的润滑剂

　　对HR来说，和公司战略的捆绑不仅仅涉及针对企业的未来所做出的努力，更多工作来自日常的点滴，其中非常关键的是对各用人部门的支持和帮助。廖廓很肯定的表示，研祥的HR在很多时候比业务部门负责人更了解其部下的员工状况。

　　在两年前，研祥新聘任了标准化系统中的一名总监，在HR随后进行的跟进测评中，HR发现，新总监下属的一位Q经理对他的评价非常差，而总监对经理的评价属于一般。HR开始着手了解这种差异产生的原因。通过沟通访问，他们发现，Q经理对新总监的一些做法深表不满，比如工作内容从原来的抽检变成了全检，这势必增加了员工数量，而研祥用人是要计算人均产出的，人增加了，意味着每个人的年终奖都会受影响，而且新总监上任不久便调整了Q经理手下的两位主管。

　　“这样敏感的问题很多时候经理不敢和领导讲，但是在评分中可以表现出来，我们侧面了解了其他相关部门经理的意见，大家有支持的也有反对的，这时候我们发现，HR已经成了一个判断是非的部门，但是判断对错不能解决问题，我们关心的是问题产生的原因是什么，以后是不是要让这两个人继续配合。”

　　廖廓随后和对接的HR详细了解了开除主管的原因，一个属于操作失误，而另外一位是和其他部门的人吵架所致。新总监认为，研祥的企业文化是祥和的，所以吵架就是违背了公司的文化。最终，廖廓带着这个问题到公司的高层会议中进行了深入的讨论。最终HR要求该标准化总监自己主动邀请Q经理进行一次深入的沟通，并告诉了标准化总监HR建议他们如何协调关系及公司对该部门用人的考虑。

　　之后HR还特意找到QA经理询问他沟通后的状况，明显感觉他心情好了很多。但是HR继续担心的是，经理的心情是表面现象，于是廖廓在公司拓展的游戏环节特意安排了这两位在一起的活动，并从中观察两人的反应。

　　“做公司的业务伙伴不是喊口号出来的，对我们来说，这种协调的细节很多。很多时候这种关系是非常微妙的，有人想加薪也找到我们，我们就需要权衡是否要把这种需求直接告诉他的上级，所以HR是业务部门的润滑剂。用我们的专业精神和负责的态度，才会让业务部门真正感觉HR是不可获缺的。”

　　在研祥，所有部门负责人是有HR交叉负责跟进的，比如新来的一位供应链的总监，就会有技术本部的HR负责人和供应链管理本部的HR负责人双线跟进。由于技术部HR属于跨部门沟通，对总监的考量往往比较客观，他会在私下和供应链部门的员工一对一沟通，还会请总监的上级对他进行评价，这种360度的沟通可以比较全面的反应状况，而对于每天朝夕相处的供应链HR，他可以反馈到更详细的信息。

　　研祥对部门负责人的考量是有跟进表的，重点跟进的对象，每一个月到三个月进行一次双线HR反馈，廖廓自己也会亲自沟通。“我们要创造一个平台，让大家说出心理的感觉，这种沟通也是有技巧的，有时候不能太直接，比如我不会直接问，‘你的直接上级怎么样？’，这样对方会非常紧张，我们通常会说‘近期感觉工作中是否给你的资源还不够？’，从看事情的角度出发，实际上每个事情背后都是人的原因，通过这种方式，事情本身HR了解了，人也了解了。”
　　除了协调业务部门的关系，研祥的HR还要在选拔执行战略的关键人员和人员结构上发力。比如公司会非常详细的计算出人均营业额，这也就涉及人员的配比，这些数字支撑也让HR不仅仅停留在软性的支持上，将他们的所有行动变得更加有说服力。

　　“HR要参与到战略中，总是不像技术或者销售部门那样天经地义，所以我们必须展示自己的价值，事实上，最开始的时候我也没有想明白，是在逐步工作的过程中，才意识到这些是可以肯定的。现在业务负责人要选接班人的时候，经常会让我帮助他们看看这些人的潜质，他们非常信赖我们。”

　　廖廓的自信来自实践。她表示，真正参与到战略首先要了解业务，自己用了三到四年的实践逐步建立了这种伙伴关系。同时这种支持和专业也让公司的高层更加信赖HR，研祥的领导层曾经表示，在公司里，做业务的人是团长，HR是政委。公司也正是因为HR的不可获缺，将HR的意见放在了相当高的位置，比如公司要求管理层在竞聘时必须有HR的意见，同时HR享有一票否决权。

　　“HR的价值绝对不能停留在计算考勤和交社保上，如果公司认为你没有价值，马上就会被外包掉，所以HR的整体素质非常重要，我们在选择HR内部人员的时候也非常审慎。”

　　做自信的HR

　　在研祥公司内部开会时，HR的说话声音始终处于比较大的一群，这和廖廓的选人思路很相关。她选择的HR员工必须符合3个标准，第一是有责任感，第二要懂业务，还有一项就是要胆子大。

　　“前两项似乎是天经地义的，之所以强调胆子大，是因为我个人感觉，很多HR是不自信的，他们普遍说话声音很小，这怎么能很好的推动工作？我们需要敢于和管理者沟通、敢于承担责任和敢于创新的人。”

　　廖廓从来都认为，人力资源部是有很多创新可言的。这反应在很多方面，比如研祥每年由HR发起设立的奖项总有变化，去年年会他们设立了冒险精神奖，前年则有转化思维奖。在表彰员工的环节，他们总能在设计上屡出新意，有时候，公司的获奖员工会被他们包装的像明星一般。这也让业务部门更多的给予了HR赞誉。除了年会，对于用人也是如此，比如一些部门不愿意要的人而HR认为他们是好苗子，研祥的HR会很有自信的把人放到精英训练营中培养好，让原部门改变观念来接受此类人或让此类人更换部门有更大平台。

　　在研祥，甚至有时候自信的HR被认为是比较强势的。比如在公司竞聘过程中，如果某部门的下级来参加竞聘，HR是可以不用告诉他的上级，如果竞聘取得成功，上级也必须无条件放人。

　　这种自信并非空穴来风。廖廓认为自信并不是简单的精神状态问题，是需要通过实践沉淀的。团队自信，首先要了解自己，还要知道公司要做什么，同时还要能明确自己能做什么，只有了解自己才敢于强调自己的想法，发挥自己的专长，同时有效对工作进行改进。

　　“另外，HR要懂得宣传自己，让别人接收我们，当他们讨论业务的时候，我们要有勇气参与，如果长时间不参与，别人就会漠视HR的存在，话语权是自己争取的，合作多了，慢慢的这种与业务的捆绑、战略的捆绑就会变得很自然。”