您的位置：如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。
OEC管理
海尔定律，即斜坡球体论。企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响会向下滑，要想巩固自己所处的位置，必需要有充分的止动力。所谓的止动力来源于管理，管理即是稳定企业的必须力量。
基于海尔定律，张瑞敏有借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。OEC管理，是Overall、Every、Control and Clear的缩写。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即"日事日毕、日清日高".
OEC管理是海尔在长期发展中摸索出来的独具特色的企业管理模式，从1991年推行OEC管理后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的管理方法。
OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂勾来激励全企业向目标努力。
目标体系将企业的目标层层分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。每个人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明确划分，甚至每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。
"日事日毕、日清日高"体系包括两个方面，即"日事日毕"和"日清日高".
"日事日毕"，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。
"日清日高"，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。当日的工作必须当日完成，同时还要找出差距、问题，提出改进措施。管理人员每人都要建立"日清"台帐。
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔的激励机制坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过3E卡可明确地计算出日收入状况，使员工心理有数；二是计算依据合理，如海尔实行的"点数工资"，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据具体条件的变化而不断进行调整，又如"计点工资"，将一线职工工资100％的与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上对一、二、三线的每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩。
在激励的方法上，海尔多采用即时激励的方式，这也体现了"日清"的精神。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工人手一本质量价值券手册，手册针对每一个缺陷明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱。发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
实行"三工并存、动态转换"的激励政策，促进员工不断提高。三工即优秀员工、合格员工和试用员工（临时工），他们在收入和福利方面各有区别。"三工"之间可以动态转化，根据所做的贡献或所犯的错误，给员工分类，可上可下，这样能时刻激励员工提高能力和素质。
实行合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组和SBU班组的"班组升级"制度。
另外，海尔还设立海尔奖、海尔希望杯奖、职工合理化建议奖等多项奖，又采用职工姓名命名小改小革等形式，对职工进行精神激励，激发员工的工作热情。
OEC管理实现了基础管理的精细化、规范划、科学化、标准化、目标化、效率化、效益化和经济化，有效地提供了企业的止动力，让海尔能在竞争日益激烈的环境中稳住地位。OEC管理提高了流程的控制能力，在整个企业的运营过程中有效地控制了各个部门、各个环节间的联系，使企业能有条不稳地运转。正是因为有着可靠的基础管理方法，不但保证企业能正常运行，并且把这种管理引入到海尔纵向与横向发展的领域，有效地支持了进一步发展的基础管理需要。同时，OEC管理也加强了员工素质的培养，时刻要求员工和企业要有进步，这为企业的壮大提供了准备。正是因为这套严格的管理，让企业在变化的环境中能有条不紊运转，并且有足够的准备向新的领域、新的台阶迈进。
海尔集团创业近二十年，逐渐从一个街道小厂发展成为国内最大的家电企业之一，这与它独特著名的发展方式分不开，就是"吃休克鱼"理论。
企业间的兼并经常被比作"鱼吃鱼"，按照这种说法，国际上的企业间兼并重组的模式可以用这种方式描述成三种方式。第一种是"大鱼吃小鱼"，企业间是以企业的规模和实力作为兼并的决定因素，技术含量很少，资本的作用很大，是比较初级的方式；第二种是"快鱼吃慢鱼"，技术已成为企业成败的关键因素，谁拥有更新更好的技术谁就在市场上占有优势，谁的技术领先谁就是竞争的强者，技术的作用超过资本，新技术企业兼并传统技术的企业；第三种是"鲨鱼吃鲨鱼"，这种兼并不是一般意义上的吞并，而是目前最流行的"强强联合"，也是目前最高形式的企业兼并重组，它的目的是让强者共某发展。
然而，海尔提出别具一格的兼并理论，引起了举世睹目，那就是"吃休克鱼"理论。美国工商管理界极大关注海尔集团以海尔文化使被兼并的企业迅速扭亏为盈的成功实践，研究海尔案例的佩恩教授认为：因为海尔不仅学习了西方、日本先进的管理经验，更重要的是，它结合了中国国情，创造了适合中国的管理文化。由于理论的新颖和实践的成功，1998年3月25日，"海尔文化激活休克鱼"的案例正式被纳入哈佛教材案例库。
张瑞敏说："我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼".张瑞敏还对休克鱼作出了解释，休克鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼正处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。因此，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。
而要将休克鱼激活，必须要有行之有效的企业管理模式，海尔人形象地将其称为"克隆海尔鱼"，这种克隆的文化基因就是海尔"敬业报国，追求卓越"的企业文化精神。在搞好自身企业的基础上，探索出成功的文化管理的内涵，总结出一套具有可操作性的、可以转用的管理模式，将其用在兼并来的企业上，让企业重新焕发活力。同时，海尔的80/20原则是在兼并企业时灌输的一种重要原则，认为企业中的管理人员是少数，但是起着关键的作用；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。关键的少数制约着次要的多数，所以企业出了问题，管理人员要负80%的责任。先把管理人员抓住了，就可以把整个企业理顺。这套方法在实际运用中，收到了很好的效果，成为该理论有力的事实依据。
青岛红星电器厂由于经营不善，到了1995年6月，资不抵债1.33亿元，资产负债率高达143.65％，其产品品种单一，十几年不变，产品质量也大幅度下降，海尔在对其进行考察和研究后，决定将其兼并。1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔认为盘活资产的关键在于盘活人，用"无形资产盘活有形资产"，给员工们灌输海尔文化，在厂内执行海尔总结成功经验得来的管理方法，很快就收到了效果。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利十多万元，12月盈利一百五十多万元。据国家权威部门统计，截止1995年12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。海尔此种方式激活了包括爱德洗衣机厂、黄山电视机厂等一批"休克鱼".
有了成功的经验，海尔加快兼并的步伐，在短短几年内，花了七千多万元，兼并了共亏损5.5亿的15家企业，并且在兼并过来后迅即扭亏为盈，盘活了15亿元的资产。
"吃休克鱼"理论，独树一帜，对当前盛行兼并之风的企业界，有着重要的借鉴意义。特别是在海尔成功地运用这一方法后，引起了管理界的关注。
海尔文化激活了休克鱼，也使海尔文化得到了延伸发展。这种独特的发展方式，成功地增强了企业的实力，巩固了企业的核心竞争力。海尔的核心竞争力正在这些休克鱼的体内持续发展，为企业规模的扩大、实力的增强提供了无穷的动力。
