通用汽车新的企业文化——强调冒险精神和独立决策，将成为扭转其命运的一个赌注。这个汽车制造商曾经在企业文化变革的道路上跌倒过多次。

　　自从弗理兹。韩德胜在3月30日替代里克。瓦格纳成为通用汽车的新CEO后，就将目光聚焦到企业文化上。他找到了当时的HR负责人卡蒂。巴克莱，“我想聊一聊我们的企业文化，我想我知道我们的企业文化的要害在哪，我想我知道需要什么样的企业设计，但是我不能一个人完成这些。”

　　到7月底，通用汽车的高层已经完成了重组，HR在企业变革中的角色被定义为：它将支持文化变革，但不是控制它。GM的领导者们提出了将韩德胜的理念转化为现实的思路，包括一个新的绩效管理系统，一个解释新的企业文化的教育计划，一个阐明价值观的沟通计划和一个名为“Building theMovement”的计划。

　　通用汽车的历史上曾留下许多有关于文化变革的流行语：GoFast—— 一个减少官僚浪费的计划；Synchronous—— 一个自上而下的程序工程计划；GMS—— 一个让丰田和其他日本制造商争相效仿的企业精益生产体系计划。韩德胜接手后，要求组织发展负责人奥斯特设想如何实现将企业新的核心价值——客户/产品核心、速度、冒险精神和责任嵌入到企业结构和员工意识中去，奥斯特的答案是建立两个团队：运营模式团队和文化变革团队。

　　7月23日，通用汽车宣布用一个8人执行委员会来代替董事会以加快日常决策，这个委员会直接向韩德胜汇报，每周召集两次来商议商业和产品事项。7月30日，通用汽车公布了它的“简化领导小组”和卡蒂。巴克莱的退休，巴克莱从1978年就在通用汽车人力资源部工作，她的替代者玛丽？巴拉曾是个工程师。7月底，随着结构变革的初见成效，通用汽车解散了运营模式团队，把重点转移到文化变革上来，这个任务落到了12人的文化变革团队上来，这个团队由奥斯特领导，HR部门支持。

　　文化变革团队提出了4项他们认为需要改革企业日常决策和文化的措施：更换绩效管理系统，建立解释新的企业文化是什么的教育体系，通过内外部沟通来沟通企业的新价值，最终，推出Building theMovement计划。这其中Buildingthe Movement计划可能最能直观反映通用汽车让员工接受公司核心价值观的新思路，公司选拔能体现企业新价值观的代表员工来树立典型，供其他员工效仿。

　　“通用汽车正在逐渐地远离官僚决策，过去的GM不开会是没有办法决策的”，奥斯特说，“现在GM任何层级的员工都可以在自己的领域里决策，民主化决策程序让那些接近产品、顾客和问题的人能快速的行动，通过个体决策，企业更清楚的辨认出谁是更负责的，但是这些都需要一定的冒险精神”，奥斯特说，“冒险精神可能是最艰难的。但当你没有选择的时候，冒险就非常容易了。”