南京依维柯企业文化建设的三个阶段 
  
    1996年--1998年在中西文化的碰撞中，形成管理共识
    NAVECO一成立，党委就把这个问题提到了各级干部面前，告诫大家，我们将会遇到中外管理思想与管理方法上的差异和冲突、中外文化的差异和冲突。这些非利益性的冲突虽然不象利益性冲突那样，具有直接的对抗性和难以调和性，以及对企业生产经营管理的比较严重的破坏*，但是，它对整个合资企业的生产经营管理的影响是巨大的。它将会使企业的决策效率降低；使企业的各项工作散乱差，无法实施标准化、规范化的管理；使合资双方的关系趋于紧张。为此，我们把文化差异的磨合作为解决利益*矛盾的突破口，紧紧抓住四个环节：
    1，认识加快中西文化磨合的重要性
    2，培养领导文化意识，迅速跨越中西文化差异阶段，形成合资企业管理共识。
    3，以职工主体文化建设为核心，消除老外文化歧视心理。
    4，发挥比较优势，牵住合资企业文化建设的“牛鼻子”。
    1998年--2001年在融合中全面建设管理文化随着市场的提升和企业管理的全面展开，我们感到仅局限于中外矛盾的解决，远远不能满足NAVECO企业运行与发展的需要了。我们必须要建立一个完整的企业管理文化框架。我们将这个新的文化构架称之为“机器人战略”。这个新框架全面地展现了南京依维柯公司的形象。由领导文化、员工文化、市场文化、观瞻文化组成。其中领导文化和员工文化是新框架的核心部分，这部分文化质量的好坏决定其他文化质量的水平。而市场文化和观瞻文化则是前两部分文化的延伸，是企业形象外在的表现，是让用户和社会看得见，摸得着的东西。
    所有的文化部分，都是关于人的文化，都是人的文化在市场中的体现。如市场文化的每个组成部分：产品文化、顾客文化和地域文化。产品文化中文化含量的高低，取决于人的文化品位的高低；产品的质量好坏取决于人的质量好坏；新产品上场的速度，取决于人的反应速度。顾客文化就是通过对不同经济、**、文化、地区、职业、年龄等背景的人的研究，来研究不同细分市场的需求。地域文化，也是通过不同地理环境的人们的经济状况、风土人情、生活习惯等的研究来确定我们的市场定位。观瞻文化同样如此：清洁生产、标识鲜明、环境优美，都是为了给员工、顾客、社会所有的人一个美好而愉快的人工自然环境。在这个文化的组成中，还应该有一个个人的形象问题，就是一个NAVECO的员工走出去，他的言谈举止就代表着NAVECO的形象，与市场有着千丝万屡的联系。而整个“机器人”的形象既是企业形象，又意含着NAVECO人的形象：有现代思想，有知识、有精神、有能力、有爱心的智慧型员工。
    因此，我们将所有的落脚点都集中在人上。企业内部的人是员工，企业外部的人是用户和社会上所有相关的人。
    这个架构的最终目的是要建立以人为本、以文化为本的管理。

    2001年--2003年跨文化建设向市场文化延伸
    2002年，NAVCEO 36岁的总经理张欣先生上任以来，将“全员重市场”提到文化建设最重要的位置，把市场作为衡量企业一切工作的标准。指出要把跨文化建设延伸到企业的基础管理——向符合市场经济国际标准管理规则靠拢；跨文化建设向中外两个母体延伸——打通与跃进和意大利依维柯信息直接交流渠道；跨文化建设向不同地域文化研究延伸——国外与国内不同地域、地区的经济、文化、地理环境带来的不同市场需求研究；跨文化建设向不同的人群区分延伸——通过对不同地区、年龄、文化程度、职业、经济收入等的研究，最大限度地满足不同人的需求。

    南京依维柯企业文化建设遵守的原则
    嫁接原则
    平等原则
    主动出击原则
    以我为主原则
    南京依维柯企业文化建设的体会
    一、不打无准备的仗
    1、思想准备。正确认识跨文化建设的重要*
    2、知识准备。了解、熟悉对方的文化。大到管理思想，小到风土人情、生活习惯
    3、干部准备。有目标地培养大批跨文化能力强的管理者、企业家。这是一个全球的认识和准备都不够的一个问题。致使相当一部分企业因跨文化能力不强而使企业蒙受损失。
    4、组织准备。在筹备期间，考虑企业组织机构的设立时，就必须将跨文化建设的职责明确到具体部门。
    南京依维柯企业文化核心内容：跨越
    一、跨越中西文化，形成优势互补的管理共识
    来南京依维柯公司工作的外籍员工，都是有多国工作经历的专家，除意大利人，还有德国人、英国人、法国人、西班牙人等。他们除本国文化为主体外，还吸取了各国的文化观念及行为方式。同时公司还要经常与不同国度的外商洽谈生意，接待不同国度的来访者参观、座谈、交流，他们会带来不同的文化观和价值观。合资企业的跨文化也有全球化的趋势，要面对全世界范围各种思想文化的相互激荡。
     因此，这个公司不仅是投资双方资本的投入、技术的合作，还有涉及到全球文化的渗透和融合。
    所有的合资企业都不可避免地会遇到中外管理思想和管理方法上的差异和冲突、中外文化的差异和冲突，这些非利益*矛盾对整个合资企业的生产经营管理的影响是巨大的。处理不好，它将会使企业的决策效率降低，使企业的各项工作散乱差，无法实施标准化、规范化的管理，使合资双方的关系趋于紧张，继而影响利益*矛盾的解决。为此，从公司成立的那天起，我们一直将这个问题作为合资企业生死存亡的首要问题来抓，主动出击，加快中西文化的磨合，营造了相互理解、相互协作、和谐融洽的文化氛围。
    1． 注重中外领导间的文化沟通与跨越，形成管理共识。
    我们要求中外双方的领导站在人类进步的颠峰认识我们之间有效合作的重要*。通过开展谈心、举办意大利文化和中国文化培训班、联谊、参观等活动，形成相互理解、相互尊重的文化氛围。中意双方互相取长补短，意识大趋同，智慧大联盟，发挥管理优势，形成强大的管理力量。每年仅在能源和辅才消耗上的管理进步，就能为公司节约近千万的资金。
    2． 嫁接全人类的优秀文化，管理人才茁壮成长。
    我们除努力地学习意大利企业管理中的优势文化以外，还将美国、德国、日本的先进经验运用到合资公司的管理中，有效地提高了生产力水平，公司效益不断增长。意大利方对中国的管理干部给予高度评价，提出要与中方交换管理干部，由中国人到意大利IVECO公司担任同等职务，并支付与意大利人的同等报酬。
    3． 注重员工主体文化建设，增强老外在华投资的信心。
    我们从礼仪、文明举止入手，编写的《NAVECO礼仪》继承中国礼仪传统，吸纳西方礼仪精华，人手一册，对培养中方员工的现代文明人形象起到了很好的作用。同时我们教育员工以不卑不亢的心态，发扬中华民族的美德和精神，树立必胜的信念，既建立了融洽的中外员工关系，又很好地树立了民族形象。意方副总经理维根兹称“中国工人是世界上最好的工人”！副董事长拉纳先生说“对这样有牺牲精神和工作速度的工人，我们很钦佩”！
    4． 从企业文化向商业文化跨越，建立企业大生存圈。
     随着社会和企业的发展，以及经济的全球化和市场的全球化，原有的企业文化已经不能够适应社会发展的需要了，因此我们从去年提出打造商业文化，建立生存优势。将企业放在全球的背景下，去重新审视我们的产品、技术、管理、流程、标准、人的素质等，不断进行**和再造。在与不同地区、不同文化背景的外国人员交往中，尊重其文化和权利，遵守国际惯例，增强亲和力，展示优秀的民族形象、企业品牌和产品品牌形象。
    二、跨越市场文化，与市场共生共赢
    在以文化为竞争力的出发点上，南京依维柯不断克服了一个狭隘的观念，就是以生态式的竞争替代商业竞争，即不以打败别人为目的，而是与所有相关联的人共赢、与世界共赢。
    因此，南京依维柯跨越市场文化的三步曲：
    1， 跨越产品文化，学百家之长
    我们引进的是意大利的技术，但是我们坚持以本国的经济文化、道路文化、人文文化等为母本，将引进的技术充分地与本国国情结合，还跨越世界先进的汽车工业国的产品文化，学习他们的长处，创造出我们自己新的产品文化。前不久推出的第二代轻型车的领航者——“都灵V（POWER DAYLI）”，就是集世界产品包括奔驰在内的汽车文化之大成。在北京世界汽车博览会上，都灵V作为唯一参展轻型车一经亮相，就引来无数世界名车厂商的高度关注，很多国外厂家把我们这款车的每一个部位都拍了照，甚至连底盘下面都不放过。
    2， 跨越国界，赢遍全球
    中国的汽车产品要走出国门，是很不容易的。在南京依维柯的初期，意大利人对我们也有一个势力划分范围，就是中国的IVECO不得进入东南亚以外的国家和地区。由于我们在产品和其它文化跨越上所取得的成功，意大利人率先打破禁忌，在合资的当年开始，就以每年近20000台套的桥总成返销欧洲及远销南美，发动机最多时一年达到30000台；2004年中国人独立自主推出的都灵V这款产品，不仅在中国本土市场很受欢迎，推出4个月，已销出1500余辆。意大利IVECO的总裁阿拉邦特先生在3月28日的首映式上就提出向全世界销售都灵V（包括老产品） ，4月份，由意大利依维柯公司、跃进集团公司和南京依维柯各派出的2名专家，组成6人海外销售办公室开展工作，已陆续接到定单，仅维和部队就订购了我们7批车。
    3， 跨越客户文化，占领消费者心智
    不同经济、文化、职业背景、不同*别、年龄、不同地域的客户文化是不相同的，我们就不可能用同一种面孔和方法去处理不同的客户问题。我们十分注意培养营销人员对客户文化的跨越能力，要求每一个营销人员在营销过程中，充分尊重客户的利益、尊重客户的文化背景，强化客户资本的管理，包括对不同地区客户语言的使用、发达地区客户的接待偏重精神、贫穷地区偏重物质等。
    比如，2003年我公司第一次参加大连国际汽车展，我们提出一个全新的概念，就是以跨文化取胜。我们认为，作为一个商家，不应该到哪里都摆着一副唯我独尊的商业面孔。我们应该给不同地区的用户以更多的尊重，他们对我们的公司和产品才会有更多的尊重。而尊重不同地区的用户，首先是要尊重这个地区的文化。于是我们将产品展出与大连的足球文化紧密结合，展出的过程与大连的足球爱好者形成互动（连日本人都加入到我们的活动中来），获得了意外的成功。展出5小时后，3辆展车就卖出2辆，成为新闻媒体报道的焦点，被称为“文化营销”的典范。紧接着在当年9月份的大连国际服装节开幕前，大连市政府希望使用依维柯接送海内外来宾。接到这项任务，我们派出10辆新车，在大连招募了10个**，对他们进行礼仪训练，当他们穿上我公司的工作服时，我们向他们提出的要求是：树立大连政府的形象，树立民族的形象，而没有过分强调树立企业的形象。大连服装节组委会和政府工作人员连声道谢。由于我们的服务为整个活动增添异彩，闭幕后，大连政府领导专程向我们表示感谢。
    2004年我们在大连的展台设计就是大连的一个著名景区，既宣传了大连的旅游资源，又因为这种设计有很强的视觉和心灵的冲击力，一下子就拉近厂家与大连参观者的距离。
    还有一年，大红鹰烟草公司买了我们20辆依维柯用于“**申奥活动”，途径南京时，全国新闻媒体跟随到我公司搞一次“IVECO回娘家”活动，在组织活动中，我们强调不要抢“大红鹰”的戏，他们是主角，我们当好配角，搞好活动的服务工作。因为毕竟是他们耗巨资举办这次活动的。大红鹰的工作人员听了非常感动，逢人就说依维柯的人做事太上路子了！后来他们又买了我们很多车用于香烟的配送。
    对我们竞争对手的客户群，我们照样提供帮助与服务。2001年，东北边境有一个客户汽车抛锚，打电话向我们的维修厂求援，维修厂的同志，不仅带去了修车的工具，还带去了棉大衣、干粮和热水，到达故障车地点，一看才知道是不是我们的产品，而是竞争对手的产品，他们二话没说，将棉大衣披在乘客的身上，为乘客端上热水，送上干粮，顾不得赶路的疲劳抓紧修车。所有的乘客热泪盈眶。事后，竞争对手都不得不啧啧称赞。
    4， 跨越地域文化，形成多元化销售风格
    不同地区的历史、**、经济、发展状况、风土人情、地理环境等因素，都可以使用户对某一个商品及你的营销政策产生截然相反的认识。南京依维柯在跨越地域文化的过程中，越来越深刻地体会到这一点。比如民风的不同，买卖不同。我们卖车给江浙人，你给他优惠，他很高兴。但是我们的营销人员对**的用户说：我们可以给你优惠，他一把就揪住我们推销员的衣领，很愤慨地说我们瞧不起他；气候不同，产品功能要细分。到东北的车，我们必须要保证能在-41度的气温下能够发动，发动机的要求就得很高，而且要注意辅助部件的高品质，连启动的要领培训都不同；在昆明这样的城市，就可以将8000大卡的空调换成4000，用户能节省购买成本和使用成本；在贫困地区，应该开发更多的经济耐用产品等等。正是在这些文化的跨越中，我们制定了不同的产品开发及营销战略、策略，使依维柯汽车遍及祖国大江南北，从中俄边界到青藏高原，从天涯海角到渤海之边，从政府到企业，从城市到农村，只要有路就有依维柯！
    三、跨越员工文化，员工和公司一道成长
    1， 以移情法做到有效沟通。
    当上级领导与下属谈话时，首先想到的是自己就是那个下属，这不仅使谈话取得最佳的效果，还成为每个“上级”的生存优势；当总经理在路上碰到一个员工时，无论白天黑夜，只要时间允许，他会用自己的车将这位员工送到家门，这也是应用“移情法”在行动上的沟通。这常常使一些员工感动不已，为公司效劳的热情油然而生。
        2， 以平等精神竞争人才。
    在南京依维柯，你今天是一个工人，明天就可以成为一个职员，只要你符合岗位的要求；让每一个人都有了自我塑造的积极*，因此南京依维柯公司的工人有二分之一多都有大专以上文凭，有的还有双学位。
    3， 以按效取酬为激励机制。
    不按“官”大“官”小和资历拿钱。你是才进来没有两年的大学生，在岗位上拿得起来，你的工资可以高过科长；你是“农民工”只要优秀，照样可以参加公司出资的国外旅游；你是一个送车工，某次执行的任务很出色，你拿到的奖励会远远超过部门经理。
    4， 以普遍开花的方法，让所有人发挥作用。
    不计较你的年龄、学历、资历，在管理者的眼中，每一个人都是花朵。不要求你多么华丽和富贵，只要你开花就欣赏。你退休了，还在为公司做贡献，你可以跟在岗员工一样带着大红花上台领奖。在这样的环境中，人人都有被重视的感觉，都逐渐养成自发自动工作的习惯和作风。
    四、跨越观瞻文化，与自然、社会和诣相处
    1．扩大观瞻文化的内涵与外延。人们对观瞻文化的认识，一般说来，是指公司的标识、厂容厂貌、设备等用眼睛看得到的物质形态的东西所展现的文化底蕴。南京依维柯公司将观瞻文化加以扩展，把清洁生产和员工的形象都融进观瞻文化之中。我们提出南京依维柯公司的每一个人就是一面旗帜，     南京依维柯公司的一草一木都体现公司的形象和文化。
    2．跨越历史，立足未来。南京依维柯公司的观瞻文化核心也是“跨越”，跨越的焦点就是将未来的趋势与现实紧密地结合。因此，在南京依维柯公司的很多工作中，都体现了这样一个观念，决不局限于目前的状况制定工作标准。无论是产品技术、销售服务、还是环保生产，我们的标准都远远领先于行业水平和国家的规定。当国家规定使用欧洲1号发动机标准时，我们已在生产欧洲2号、3号，是国家检查部门誉为最符合标准的高水平发动机；当国家规定在2004年才要达到的环保标准，我们在1999年就提前进入，成为江苏唯一的国家级“友好环保企业”和省环保教育基地。
    五、跨越制度文化，以法制替代人治
    南京依维柯公司从筹备的那天起，准备工作量最大的就是制度建设。所有工作的开展都必须以制度、标准、法规为准绳，不得以任何人的个人意志违反。     在制度建设过程中，我们不仅根据国家和行业的法规要求，还充分借鉴意大利和国际制度文化，我们的产品技术和质量标准完全按照国际化标准制定，管理方面也都参照了很多国际先进企业的制度。比如，1996年，我们在制定零部件采购制度的时候，我们就规定了制约*的权责制度，即用的单位不是买的部门，买的部门不是付钱的部门，付钱的不是说了算的部门，从零部件的定点到买回来使用，必须经过5个部门的共同认可才可以完成。这使得另部件的质量和成本得以高度控制，并使国有企业因采购产生的**没有滋生的土壤。
    有一年，从集团公司转来一封匿名信，说我们有个厂长擅自将零部件抬高价格，放到家乡去做。我们把另部件的采购制度拿给纪委的同志看。他们连声说，有这样的制度，不可能发生这样的违纪行为。正因为有了这些制度，公司从成立以来，没有一个员工因为经济问题而犯错误的。
    六、跨越组织文化，进行流程再造
    所有文化的跨越，都要有不断更新的组织架构和流程来保证。近几年，我们在这方面做了很多的探索。
    1．直属专业厂改为分公司，放飞市场。南京依维柯原有5个直属专业厂，所拥有的设备都是行业中的骄骄者，生产能力也有相当大的剩余。在研究什么样的组织架构和机制最能适合市场经济之后，我们做出了“三厂放飞”的改革新举措，即将桥厂、变速箱厂、发动机厂改制成分公司，模拟法人运作，可以为其他汽车厂家配套供货。两年来，由于直接进入了市场，不仅产品的质量越来越好，服务精神越来越好，每年还为公司多创利近3000万元。
    2．在钢*生产线中增加柔*生产线和柔*方式。南京依维柯的生产线完全是轿车的生产方式，其先进*在满足产品质量的要求来说，是世界级的水平。但是随着用户对产品需求的多样化，在一条长长的钢*生产线上去生产一辆特殊的产品，一是时间来得太长，二是生产成本太大。这几年，我们增加了几条柔*生产线，使原来生产一辆特殊的品种需要10个工作日，现在只需要4个工作日。
    在一些不能够采用柔*生产线的环节，我们就采取柔*生产方式的办法。如过去一些紧急订货的车，检调车间一加班就是100多人的全线加班。有时这样的定单多了，检调车间的员工每个星期天都得不到休息，苦不堪言。我们就培养工人的全线通能力（过去一个工人只会一道工序的*作技能），每次加班只需20多人就够了，既降低了人工成本，又保障了工人的合法权益，还使工人掌握了更多的本领，建立了更强的生存优势。
    3．决胜终端，尽可能使销售、服务的链条扁平化。我们将原有的营销组织架构不断地优化，尽量减少中间环节，并制定了GPS（The globe position system）服务体系，将全球卫星定位系统的概念运用到我们的销售和服务中来。做到一准：实现点对点的服务，无论什么地点的客户要买车，当地最近的地方交付，买车后，实行跟踪服务，100%地建立用户档案，同时建立联系人制度，做到一对一的贴身服务；二快：用户买车，简化程序，以最短的时间交付，售后服务24小时热线，任何时间、地点都可以得到及时服务；三优：最优的质量、最优的价格、最优的三包条件和其它超值服务，实现“客户总价值”最大化。
    南京依维柯尚存的病态文化
    南京依维柯建立了自己的优势文化，但由于这个公司是由国有企业脱胎而来，又生存在中国这片不成熟的市场经济的土壤里，它不可能不带着旧时代留给我们种种旧文化的痕迹，因此，它依然有着势力强大的病态文化。如，在领导文化中，“英雄创世”的唯心史观造成的主观臆断、独断专行等作风，还在不同程度地窒息着各层管理人员及员工的创造思维；在员工主体文化中，封建的皇权思想和领土意识，还在影响着员工主动协调一致开展工作的科学态度与方法；在制度文化方面，市场经济首先是法制经济的观念还不是很强；由于中外双方干部的不断调换，原先跨文化的合力会在某一个阶段呈现弱势，以至于造成管理效率降低，等等好在这些都是前进与发展中的问题，并且我们对这些问题都有了足够的认识，不断在克服和改造它们。因此我们充满信心：南京依维柯一定会不停顿地在文化的跨越中发展壮大！