• 戴尔帮的训练模式

    作者:未知 更新时间:2010-12-10 8:15:46 来源:21世纪企业文化网 【字号: 】 浏览
    [导读]1995年年初,美国《华尔街日报》记者汉·密尔顿来到北京,他花了9 000元人民币在北京商业信息咨询中心购买了一份中国计算机市场调查报告。排在第一位的是康柏(27.3%)、第二是AST(13.6%)、IBM(11.5%)、惠普(7.3%)、联想(6.6%)、后面是DEC、

    戴尔帮的训练模式

    来源: 网易博客

      1995年年初,美国《华尔街日报》记者汉·密尔顿来到北京,他花了9 000元人民币在北京商业信息咨询中心购买了一份中国计算机市场调查报告。排在第一位的是康柏(27.3%)、第二是AST(13.6%)、IBM(11.5%)、惠普(7.3%)、联想(6.6%)、后面是DEC、 台湾的宏。戴尔当时排在亚太区的第32名,中国市场的第17名。这份报告还详细开列出各家电脑的价格、库存量和销售手段。所有情况都证明,竞争处在胶着相持的状态。

      三年以后,戴尔公司亚太区总裁菲利普·凯利观察到,联想运用价格战超越了前四名,成了中国市场的第一名,他们占据中国计算机市场30%份额。此时的联想拥有近10 000名员工、21家海外分支机构、20家国内分公司、2 000家服务经销网点、135亿元资产和200亿元年销售收入。联想的代理业绩也非常突出,在中国的市场上,联想销售了34%的东芝笔记本电脑、30%的惠普喷墨打印机、35%的惠普激光打印机。不过戴尔也有进步,他们位居全球市场第一,中国市场第九。对于中国市场的发展,戴尔决定打造一支游击队,以抢夺康柏、AST、IBM、惠普、联想手中的大客户。戴尔决定不惜血本地聘请具有高度冒险性格,而且具有很强变通能力的人才,组成“戴尔游击队”。

      此前“戴尔游击队”是专门用来形容戴尔高管巴迪·格里芬——所率领的一支专业团队。中国《商界评论》的记者胡浩把这支队伍称做“戴尔游击队”,意思是,这支由设计、生产、营销各个环节顶尖高手所组成的市场开发团队,他们像“游击队”一样神出鬼没,他们常常从一个市场“游荡”到另一个市场,并帮助那里的职业经理人拓展在当地的业务。

      一、谁有资格领导一支团队

      1998年2月,迈克·戴尔宣布进入中国。7月,戴尔厦门厂房建设完成,工人已经开始上班。7月17日,戴尔中国公司第一任总裁陈大伟,带领包括成竹在内的200名游击队员来到厦门工厂。他指着生产线对游击队员们说道,“眼前的这部总装配线日产”奔腾“商用电脑1000台,每个季度最保守的生产数字是75000台,按照每台电脑售价10000元人民币计算,每个季度我们必须销售7.5亿人民币的戴尔产品,我们200人的人均季度销售额是375万。否则,这条总装线就会空转,就会停摆。”陈大伟停顿了30秒,整个现场鸦雀无声,每个人甚至都能听到自己的心跳,一股战斗打响以前的恐惧扑面而来,这位坚定儒雅的新加坡绅士轻轻地提醒道:“在我们这群人当中,有20名最顶尖的市场推广高手和公关高手;有60名分别来自跨国公司、电信、电力、能源、税务、银行、保险、矿山以及制造业的‘关系销售高手’,还有120位最有潜质的内部销售代表和技术支持工程师。我们的任务就是要为这里生产出来的每一台电脑找到买家,我相信我们一定能够做到!”陈大伟厉声问道:“你们能做到吗?”当200人的情绪沸腾以后,陈大伟宣布全体进入“戴尔训练营”接受为期30天的培训,200人被分成了二个大队,市场推广和关系销售的80人被整编成一大队,内部销售和技术支持的120人被整编成二大队。

      大队培训实行军事化管理,成竹所在的一大队,又被分成了4个中队,每个中队20人,中队设一名教官,每个大队设总教官一名和一名大班班主任。教官来自中国武警部队的退役军人,培训共分三个阶段:第一阶段培训期为10天,训练科目是团队精神的破冰和生产线实习。所谓破冰,就是团队成员之间的陌生和隔阂,实现团队成员的合力;所谓团队精神,就是培养队员之间的“我心甘情愿的为其他队员服务,而其他队员也是这样对我”,团队精神有一个显著标志“团队成员心齐,相互激励,拼死相救”,团队破冰训练主要利用早晨5:30~7:30,一直要持续到整个训练结束。

      在第一个阶段的另一项训练是“生产线实习”课程,生产线实习是为了让团队成员彻底认识戴尔产品和戴尔代客采购产品。为什么要让公司全体员工认识产品?因为在犹太人的眼里,无论是做销售、做市场、做客服、还是做研发,他们所做的一切都是为了“卖产品”,可见产品才是企业的根本。不了解公司产品也就等于不了解公司的文化,不了解公司文化就是不称职的员工。所以,戴尔公司的新人训练是以“产品和团队执行力”为中心的,训练的目标就是“立刻赚钱”。

      而最好的产品培训就是从接触零部件和动手组装机器开始。目的是让戴尔新人在生产实践中掌握产品零部件采购知识、主要供应商的背景、掌握戴尔产品的组装和测试技术、掌握产品的品控和维护技术、掌握产品的配置和价格、掌握技术支援和布展技术、掌握定单流程和戴尔公司的组织架构、掌握戴尔直销故事的精髓,也就是我们敬爱的毛主席所说的“从战争当中学习战争”。戴尔高层的聪明之处就是解决了销售人员不懂电脑技术的尴尬,因为客户对销售代表的专业印象是从技术上体现出来的,而具有专业形象的销售人员也更能赢得客户的信任,在这个环节上全体队员只能依靠死记硬背,没有捷径。

      再谈谈第一阶段的淘汰率,从踏入训练营开始,戴尔公司给每个新人20个的基本分,然后根据每个人的表现或加或减,加分的机会很多,每次上课回答问题可以加分,有集会表演节目可以加分,提出好的建议被采纳了可以加分,加分和减分最多的科目是毛遂自荐担任大班班长,成功连任加10分,反之减10分。为了体现公平,有加分就必须有扣分,扣分最多的地方是细节和纪律。按照训练大纲要求,10天以后得分较低的、占总人数25%的不合格新人将会出局,然后一大队的四个中队缩编成三个中队并进入第二阶段的训练。

      大队培训从每天5:30集合开始,大家穿统一的运动服开始跑操,然后就是一些简单的军训项目,比如正步走、跑步走、团队配合游戏等;早餐后8:30开始上生产线实习课,到12点,再排队去吃饭。中午没有午休时间,13:00继续上课,晚上20:00以后是测验时间,每个队员都要以互相测验的方式,回顾当天所学习的内容。22:30开始写日记,班主任要求队员不间断地写出自己的心得。从戴尔的角度来看,大队培训的目的是为了让这些来自各行各业的优秀人才迅速变成戴尔的职业打工者,成为为戴尔价值观奉献全部力量的专业人士。这是企业文化的魅力,“因为资源总会枯竭,唯有文化才能生生不息”。

      一大队培训的第一堂课,要做的第一件事情是“选班长”。在戴尔客服中心的会议室里,一大队的80人将通过竞聘的方式产生了出大队培训班的班长,竞聘方法是让队员自己毛遂自荐,并在讲台上发表即兴讲演。如果有几个队员同时举手,就依次上台演讲,大家听完他们的演讲后,班主任会让演讲者转过身背朝着大家,然后让底下的队员以举手的方式表决。这样的方式在整个培训过程中,每天大班长都得接受全体队员对他的投票,如果超过40%的队员认为他不称职,则由班主任宣布撤消他大队培训班班长职务。然后,全体队员再重新竞聘班长一职。在竞聘班长这个环节上,笔者的表弟成竹故意保持低调,因为他十分清楚,在一群聪明人面前毛遂自荐是一件很危险的事情。他的这一判断很快就得到了验证,大班开课3天就有3名毛遂自荐的班长因为管理不善而被班主任撤消了职务,并且得到一张红牌警告,如果再拿一张红牌就会被踢出训练营,从此告别戴尔。所以,在3个毛遂自荐的家伙被红牌警告之后,再也没有人胆敢担任班长了。在私底下大家甚至想请求班主任,由大家“抽签决定班长人选”。得知大家都不愿意担任班长,总教官提出了一条激励制度,担任班长的人如果连任成功可以获得20个基本分,而被撤消班长职务只扣10个基本分(扣10分等于一张红牌)。听了总教官的话,又有一名曾经在海南打拼过的戴尔新人,他勇敢地推荐了自己,可是并没有能够扭转乾坤,晚自习的时候成竹就预料到他将被红牌罚下。这些领了红牌的队员,都不是因为自己的原因而受到惩罚。原因是,他们没有尽到帮助队员不出差错的责任,而少数队员出错被扣分以后就会对班长进行批评,然后要求班长承担领导责任。

      根据成竹观察,队员们最容易出错的环节是“迟到”、“中午上课打瞌睡”、“早晨集合衣冠不整”以及忘记写心得和日记。扣分的原因是由于队员们疲劳、习惯和忽视细节等几个方面造成的。此时,距离第一阶段训练结束只剩下6天,当天晚上成竹决定毛遂自荐担任一次班长,为此一直准备到午夜。

      第五天早晨一上课,这位曾经闯荡海南岛的仁兄就被红牌拿下,恐惧感在整个教室里蔓延。成竹是在班主任反复做工作的情况下,站起身走上讲台的,他的演讲题目叫:“怎样才能不让班主任扣分”。

      他对全体队员说道:“不被扣分的唯一方法就是,互相监督,互相提醒,因为出错的地方都是细节问题,一般自己很难全部注意到。掌握主动权的是全体队员,而不是班主任和总教官。”见大家没有任何响应,成竹又说:“昨晚我想出了几条制胜法宝,想献给诸位,大家说好不好啊!”听到大家齐声叫好,成竹故意说道,你们声音太小,我根本听不见!下面大家跟着我一起大声说——“好”。随后,成竹手持队员的名单问到:“边疆同志好不好啊!”教室里的全体队员,齐声喊到“边疆是最棒的!”:“张志鹏同志好不好啊!”“张志鹏是最棒的!”……就这样,成竹带领全体队员为每一个队员欢呼叫好,他用全体队员互相肯定的方式,消除了恐惧,破除了队员之间的隔阂,将队员的心笼络到了一起。

      随后,他拿出了一张A3大小的纸牌,上面用毛笔写着:“我还没有起床,请用冷水叫醒我!!!”成竹对大家说,“迟到是扣分的重灾区,为了避免迟到丢分,每天晚上睡觉前,我会在每间宿舍的门外挂上这个牌子,当我叫醒最后一个队员的时候再收回这些牌子。如果大家同意我的叫醒方法,我就能够确保没有人会迟到。”话音刚落,教室里响起了热烈的掌声。

      成竹解决下午上课打瞌睡的方法是:每堂课开始前做一套互相按摩的“破冰游戏”,游戏的主要作用是提神醒脑,更加重要的是,队员通过与前后左右队员之间肢体接触和互助,达成了信任和情感交流。

      对于其他容易出错的细节问题,解决方案是,“队员之间互相提醒,是每个人的义务和责任”。另外,作为大班班长,我愿意做你们大家的服务员,有事请立刻告诉我。说完成竹啪的一声立正,然后他挺起胸膛向全体队员行了一个标准的军礼。成竹此举把大家给震撼了,只听见总教官发出指令:“起立,敬礼!”全体教官和班主任与全体队员之间敬军礼。“礼毕”总教官宣布。

      当天晚上,成竹在日记里写道:“团队领导最基本的素质,是放下身段,懂得点燃队员的热情。只有这样的人,才有资格担任团队的领导者。”第二天成竹获得了全体队员的一致肯定,也获得了教官和班主任的肯定,成为第一个获得了连任的班长。

      但是,根据戴尔训练大纲的规定,获得连任资格以后,成竹只证明了自己的团队管理能力,他还必须证明自己有培养接班人的能力,他必须在全体队员中指定一个接班人,接替自己的班长职务,然后帮助这位接班人取得连任。如果成竹选择的接班人不能连任,那么成竹和他的接班人就一起失败了,他必须为接班人的失败买单,从而失去刚刚拿到手上的20个基本分。在队员们、教官们和班主任的注视下,陈竹看着那位曾经在海南闯荡过的老兄,说道:“请问,边疆队员,你还有没有勇气接受我的推荐,担任大班班长呢?”

      边疆是吉林延边的朝鲜族人,他给人留下的第一眼印象是:“正直,敢于不顾一切地追求自己的理想”。成竹推荐他的原因,是想给“正直的人”一次“跌倒再爬起来”的机会,同时成竹也很想结交边疆这样的朋友。

      听到成竹表示“将与全体队员一起支持边疆干好班长工作”的话以后,这位刚强的东北人含泪发表了一个激情演讲,“成功,就是跌倒再爬起来”。此后,边疆把成竹视为在戴尔公司最值得信赖的工作伙伴。晚上,成竹在日记中写道:“接班人的推荐制度,将使戴尔更加强大,将使戴尔涌现出更多后起之秀。我一定要与比我更年轻的人成为朋友。”

      二、销售攻击点的压强原则

      第一阶段训练结束以后,成竹和边疆所在的一大队进行了考试和考核,有2名来自戴尔北京办事处的销售代表,因为忽视了许多细节而被扣光了20个基本分。在第一阶段总结会上,戴尔人力资源部经理汤尼周代表戴尔中国公司总裁,宣布对考核不合格的2名队员的“劝退”决定。在戴尔,员工离开公司有很多种方式,其中主动辞职是最上乘的办法,意味着你已经找到了比戴尔更好的公司和职位;公司裁员是没有办法的企业生存战略,而员工没有过错,因此戴尔必须付给员工补偿费和遣散费;还有一种方法叫“劝退”,主要针对业绩不达标员工,对他们采用劝退,是为了给这些员工保留面子,这样在外面找工作也不会受任何影响;最严重的就是开除,通常用于惩罚那些严重违反公司制度的员工,他们不但得不到任何补偿,公司会把的劣迹通报给整个行业的人力资源部门,使这个人从此无法在这个圈子里再找到工作。大家目睹这2名不合格队员被戴尔劝退之后,人力资源部总经理汤尼周宣布新人训练进入第二阶段。

      第二阶段的第一堂课由陈大伟主讲:“中国市场突破口的安排”。戴尔公司将整个中国市场分成大客户和中小客户两个板块:“大客户市场”这一部门在戴尔中国公司的组织架构中叫“大客户事业部”。所谓大客户就是,像中国电信、太平洋保险、中国银行、中国电力、宝钢、东方航空公司等规模很大的支柱企业,这些大公司和机构是戴尔最重要的大客户。为了谋求与这些重要客户合作,戴尔就必须从训练营一大队中选拔精兵强将组成销售团队,再通过“关系销售”和“价格战”打开大客户市场的销售局面。然后,我们的销售代表再设法与客户单位的各级负责人成为朋友,使客户对戴尔的产品和销售模式有更加全面的了解。如果大客户的负责人了解并信任戴尔的产品和服务,他们就可以随时打电话或上网定购的产品,这样戴尔的销售效率就会大幅度提高,销售成本就大幅度下降。而针对大客户的销售代表负责5万美元以上的业务,如果遇到5万美元以下的业务,则必须提交给厦门呼叫中心的内部销售负责跟进。戴尔为什么鼓励客户在其网站上订购产品呢?这位中国区总裁又自己回答了这个问题:戴尔的网站就相当于一个可以同时应对“无数”客户的“超级销售员”,这个超级销售员他不需要休息,不管客户在什么地方、什么时间,他都能随时提供周到的服务。客户们可以直接在网上选定自己所要的电脑配置,直接下订单。网络订单的方式节省了戴尔的通讯费、人力资源费,同时却让客户感到更方便,和戴尔的商业往来更放心。

      介绍完戴尔中国公司的组织架构之后,陈大伟给所有人出了一个难题,他说:“我们的市场总经理带领他团队,用了一年多的时间,给我们二大事业部提供了4000家,即将采购计算机设备的目标客户,其中大客户有1000家,中小企业客户有3000家。请问,对于这些分布在全中国各地的目标客户,我们应该从哪里切入进去。”

      这个问题成竹是真的不懂,因为他从来没有搞过销售。这一问题对于那些,干过大客户销售的人来说,“根本就不是问题”。所以,陈大伟的话音刚落,就有90%的队员要求发言,站在成竹旁边的边疆见陈竹没有举手,便克制住举手的欲望。

      被陈大伟挑出来发言的是一个长得像弥勒佛一样的胖子,他给人们留下的第一眼印象是,“运气好,乐观,容易相处”。他笑嘻嘻的冲着陈大伟问道:“请问您,听说过我们敬爱的毛主席吗?”陈大伟认真地答道:“我不仅知道这位伟人,美国哈佛大学还在1976成立了毛泽东思想研究所,全世界大约有60所毛泽东思想学院,而第一家毛泽东思想大学是日本人办的。现在还有一批跨国公司正在研究,如果将毛泽东军事思想运用到商场竞争当中。我对你的答案很感兴趣,你叫什么名子?”

      小胖子嘿嘿一笑,说道:我是来自广州的江山,是江山如此多娇的江山,在加入戴尔之前我在华为通讯干过4年。华为公司是依靠毛泽东军事思想起家的跨国公司,华为创业初期在毛主席他老人的“集中优势兵力,各个击破”军事原则基础上,引申出了一条炸开市场缺口的“压强原则”。当华为只有100人和1000万资产时候,他们把有限的人力和物力投放在偏远的大企业身上,如煤矿、铁矿和有色金属矿等;当他们有200人和1亿资产的时候,他们开始集中火力,以垫资的方式在西北各省建设县级、乡级二级农村电话网,第一年他们只有能力垫资完成3个县级网,第二年他们完成了10个县级网,第三年他们完成了100个县级网,这时他们已经有能力建设一般地级市的城市电话网了;到了1998年年初,他们已经有能力在中国任何一个城市与跨国公司展开正面竞争了。

      “华为的确是集中兵力各个击破的典范”,陈大伟接着问:“你觉得我们现在的情况与华为有什么不同?戴尔中国公司应该如何集中兵力?”

      江山知道自己该说的话已经表达清楚了,现在自己最应该做的事情就是聆听老板的教诲,他很有分寸的对陈大伟说:“老板,您就给我们讲讲您的战略规划吧”。

      陈大伟没有立刻发表演讲,他用冷峻的目光大量着每一个人之后,低沉的说道:今天,来自世界各地供应厂商送来的零件已经运到了厦门戴尔,这些大型卡车已经从工厂大的门口一直向后排成了一条长龙。

      我们戴尔公司的市场突破口在哪里呢?我们与华为的情况刚好相反,因为我们是以全球排位第一的身份来到中国市场,我们不缺资金,但我们缺少真正理解中国大公司需要的销售人才,而这样的人才只能逐步的吸收进来,然后依靠我们老队员去提携他们。我手上的这4000目标客户名单,全部分布在中国各省省会、计划单列市和直辖市,一共有34个城市。如果我们采取遍地撒网的策略,我们60个销售精英分到每个省也只有2个人,而2个人根本形成不了团队战斗力,根本吃不下当地的大客户,也解决不了竞争对手的威胁。

      陈大伟又停顿了一下,说道:我同意市场部提出的一个建议,他们认为,4000个目标客户中3000个是中小客户,我们用电话跟进和销售。剩下的1000个大型企业和大型机构客户,我们就必须投入销售代表开展面对面的销售。这1000个客户中,中央直属机构有税务、公安、法院、检察院等,中央直属企业有铁路、银行、邮政、电力、电网、电信、石油等157家,这些中央直属机构和央企的总部大部分都在北京,所以中国最大的招投标项目也在北京。因此,按照集中兵力的原则,我打算在北京和华北投入一半的兵力,设立以北京为中心的销售大区,并且我还把戴尔中国公司总部也放在北京。再谈谈北京以外的市场安排。这1000个大客户除去北京大区的客户之后,还剩下500家大客户,其中有350家分布在上海、广州以及华东和华南,150家分布在全国各地。所以,我决定投入15人在上海设立第二个销售大区负责华东客户,再投入15人在广州设立第三个销售大区负责华南的销售。

      另外,熟悉戴尔产品的跨国公司、外企以及中外合资企业80%也集中在这三个销售区域当中,因此最先购买我们产品公司是外企客户,因为他们要与其总部保持一致。虽然这些定单数额不会太大,但这些外企客户是最挑剔的,他们也是最好的老师,从他们身上取得成功以后,再服务中国大客户你会感觉容易许多。 

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