企业文化对于公司合并的影响

您也许会对生产人员与营销人员的争吵记忆犹新，您也许对搞技术的和搞管理的思维差异深有感触？在餐厅里，员工根据“新来的”“大学生”“打工者”“当地人”等等分桌而坐。这样的分组能够持续是因为组织不断吸收有着相似特征，并愿意接受已有惯例的人加入。尽管缺少正式的结构，但我们可以通过外在的行为线索来判断哪些成员进入，哪些成员离开了这类组织。这些员工甚至在不自觉的情况下创造了自己的组织文化。

公司就是被这种独特的组织文化驱动。企业通过一系列的形式，如建筑、办公场所、仪式、时尚、组织结构、行话术语、口号来有意强调企业文化。加利福尼亚理工学院的社会科学家通过经济行为实验描述企业文化对于公司的可测影响，并用这一信息来预测要合并的两个公司的兼容*。

企业文化

文化在企业中的影响正变得越来越重要。在沃尔玛、UPS、西南航空等公司中，这一影响是积极的。例如西南航空公司的雇员为了能够在“因态度工作，为技能训练”的口号所创造的有趣的工作环境下工作，宁愿接受比同行业的员工更低的薪酬。含混不清或缺乏信任的企业文化会对企业绩效有消极的影响。安然和世通公司就是典型的例子。

以ColinF.Camerer为代表的经济学者从人类学家所称的“机能主义”角度理解企业文化。机能主义者试图从机能角度，如企业文化如何提高经济效率和员工满意度，对企业文化进行因素分解，进而理解文化和其持久*。或者，可以通过在出现前所未有的状况，没有明确制度指导员工行为的情况下，观察文化如何引导员工解决问题来对其效度进行测量。然而，文化在这一领域如何进行精确的测量呢？

编*实验

研究组织文化的一种方法是在实验室里将它创造出来，并对其成分进行测量。Camerer和他的研究人员尤其关注交流方面的“编*”——俗语，因为它们很容易在实验室里培育并生长。“斯达”（Stat，放射*强度单位）和NPO是在急诊室里使用的编*，在那里需要精准地传达高度专业化的信息。其他观察到的编*包括青少年、犯罪团伙、说唱艺人、政府工作人员以及学术界的俗语。在他们进行的创新*研究中，他们观察到实验对象为了在组织内快速交流，创造了特定的自制语言。例如，在微软“他喝不喝Kool-Aid？”是用来测量企业忠诚度的。这里Kool-Aid暗指1978年圭亚那琼氏镇集体自杀事件中的所发放的氰化物。不同于企业文化的其他方面如任务陈述或优先权，编*很容易在实验室里同步和测量。

在Camerer的测试中，被试（被试验的对象）被配对成雇员和雇主，并拿到一系列照片。这些照片涉及办公室的背景环境，包括人、物以及活动，每一张内容相似但角度不同。在实验中的每一轮，事先给“雇主”照片的正确顺序，要求“雇主”仅通过描述照片的特征尽快地向“雇员”传达这一信息。在完成这一任务时被试可以**交谈，但是被分割板分开，避免有其他形式的交流。被试的目的在于开发出共同的语言，能够在最短时间内精确地定位图片。这样的结果是同一认识策略的出台，这实际上与简单的企业文化形式相似。内部语言是“公司效率”（快速交流认定图片）的重要来源，同时也是潜在文化冲突（使用不同编*的被试交流缓慢）的来源。正如文化一样，自创语言也是通过共有经历内生的，所以尽管不同公司的内创语言可能同样有效，但是它们是不同的。好的文化“编*”在识别图片主要特征时是简洁的，并且通常是可记忆的。例如，不同的被试将第一张图的场景编*为“小卧室”，“耳机”。在另一幅图中，一名商人在会议中做出伸展双手的姿态，一个团队将这张照片命名为“马卡丽娜”，因为他伸展的双手很像1990年这一著名舞蹈中的姿式。

实验室公司合并建模

当合并大公司时错误的判断会带来巨大的灾难，合并两个文化极端不同的公司Time-Warner和AOL时，损失高达400亿。令人惊讶的是分析员仅关注两个公司资产合并后带来的附加价值，而忽略了将一个传统垂直指令链公司与一个新型扁平化组织结合时，文化冲突带来的巨大风险。

我们的实验研究了互相冲突的文化在公司合并时如何造成低效。Camerer和RobertoWeber对于两组被试做了二十轮测验，每组被试轮流担任管理者或雇员的角色。实验记录了每组被试完成任务所需的时间。尽管最初完成任务的时间比较长（平均时间=249秒），当进行到第20回合时，时间大大缩短了（平均时间=48秒）。下一步，两组被试被合并，形成有三人组成的小组，由“收购方”一名成员担任管理者，“收购方”一名成员和“被收购方”一名成员担任雇员。然后新小组继续执行先前的任务，但此时由雇主同时向两名雇员传达信息，进行10回合测试。数据表明，合并后，由于建立新的共有语言的困难，“企业”效率下降了。在合并后的第一轮，完成任务的平均时间由合并前的48秒上升至130秒。这完全是因为“文化”上的差异。

现实意义

企业文化对于公司并购的影响在现实世界中有着重要的意义。这是Cramerer之所以希望设置文化适应*测试帮助公司判断企业文化是否适于并购的原因。关键人才的大量流失、低谷时期、以及股价下跌，是不考虑文化因素盲目并购形成的新公司所面临的困境。这样的失败实际上可以通过公司进行的简单自我测试来避免。

正如尽管将聪明的“书呆子”和有活力的预科生结合起来办一份校园报纸听起来很有**力，但实际上这并不一定能做成一份优秀可靠的报纸，同样，公司并购也不是两家公司优势的简单加总——由人形成的组织受到人的行为的影响。通过实验研究可以看到企业文化在并购估值过程中的重要工具作用。