• 万科的企业文化变革

    作者:cnjx 更新时间:2010-12-19 21:05:06 来源:原创 【字号: 】 浏览
    [导读]2005年,一向以经营稳健著称、被业界视为行业楷模的万科集团突然喊出了“颠覆”的激烈口号,“颠覆・引领・共生”成了万科2005年的主题。走进深圳梅林路63号万科建筑研究中心,一幅人体向后做出180度弯折的招贴画形象地表现出万科的全新姿态和决心――颠覆。万科过去的业绩举目共睹:自1991年至2004年,万科营业收入复合增长率达25%,净利润复合增长率达31%,

    万科的企业文化变革

      2005年,一向以经营稳健著称、被业界视为行业楷模的万科集团突然喊出了“颠覆”的激烈口号,“颠覆・引领・共生”成了万科2005年的主题。走进深圳梅林路63号万科建筑研究中心,一幅人体向后做出180度弯折的招贴画形象地表现出万科的全新姿态和决心――颠覆。万科过去的业绩举目共睹:自1991年至2004年,万科营业收入复合增长率达25%,净利润复合增长率达31%,同期上市的企业,像万科这样持续十三年盈利增长的已堪称绝无仅有。那它为什么要颠覆?难道是经营出现了重大问题?它又究竟要颠覆什么?

      万科20年:风雨坎坷路

      万科成立以来的20年可以分为两个阶段,最初的十年可以用“解决了生存问题,尝试多元化发展”来概括;第二个十年可以用“由多元化向专业化转变,在国内房地产业取得了公认的领跑地位”来归纳。

      1984年,33岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳组建“现代科教仪器展销中心”,经营办公设备、视频器材的进口销售业务,是名正言顺的国营企业,营业额一度占国家计划外市场的60%。从1985年底至1986年初,由于宏观经济原因,业务开始急剧下滑。1986年初成立了经营展览、商务服务等业务的“深圳国际企业服务有限公司”,几年后成为深圳最大的广告公司。

      1988年始,万科掀起了一股工业化的浪潮,先后与境外数家企业合资建立了7家公司,进行电子分色制版、K金首饰、服装等产品的来料加工。当年11月,万科以2000万元的天价投标买地,进入房地产业。同年底政府批准股份化改组方案,原公司的1300万元资产国家占60%,职员占40%,另公开募集社会股金2800万元,公司定名为“深圳万科企业股份有限公司”。

      到1991年底,万科的多元化发展初具规模,业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。在1992年前后大约两年的时间里,王石奔走在全国各地,到处动员人家改制上市。前前后后,万科共参股30多家企业,总投资1.3亿。北京最早上市的几家企业,几乎都有万科的股份。

      然而疯狂的多元化的并没有给万科带来相应的利润,仅仅是热闹而已,于是万科开始了漫长而又坚定的“瘦身行动”。1993年万科开始对在全国30多家企业持有的股份分期转让:1996年转让当时在广东水饮料市场占有率第一的深圳怡宝食品饮料有限公司股权。1997年转让占国内市场40%的深圳万科工业扬声器制造厂,和占有率遥遥领先于竞争对手的深圳万科供电服务公司。2001年9月万科出卖营业额占据广东省第一位的万佳百货……至2003年,万科基本上成为了100%的纯房地产公司,年销售面积超过140万平方米,增长率达到20%,成为中国房地产业的龙头老大。

      王石和郁亮:万科的文化基因

      王石的生活很精彩,但其早期的经历看起来却很普通。1951年出生于广西柳州,中学毕业后服了五年兵役,然后去工厂当工人,一年后上大学,在兰州铁道学院给排水专业学习,毕业后分到广州搞铁路工程,三年后到外贸部门,1983年下海来到深圳,1984年组建“现代科教仪器展销中心”。

      青年时代的王石读过很多西方资产阶级大革命时期的作家写的小说,比如狄更斯的、雨果的等等,影响比较大的作品是狄更斯的《大卫・科波菲尔》、斯汤达的《红与黑》,前者给了他许多影响一生的人本主义理念;后者里面于连的奋斗精神激励了那个时候的王石。这与他的工作经历和社会体验有很大不同:当时的社会强调社会压抑个体,强调集体主义压抑个人主义,强调资历压抑能力,简单说就是慢慢熬,多年媳妇熬成婆,之后再“虐待”年轻人。

      他去深圳时有一个强烈的想法:如果能主导一个企业的话,不要让它再走自己的路,不要让年轻人重复当年自己受压抑的经历。因为他是很想发展自己的个性的,但是社会却没有给他这样的机会和条件。王石后来说:“我当时创立万科,有一个最基本的信念,那就是对人的尊重,这体现为三个原则:尊重人自由选择权、隐私权和机会均等的权利。”

      做企业一个是要有自己的底线,一定要说老实话、做老实事,不能为了挣钱改变生活状态,就昧着良心去做假;在社会改革过程中肯定会有各种风气,一定要有一个法律底线;第三是不能把赚钱当做唯一的目的,做企业比较简单,就是踏踏实实。

      王石的管理风格曾经很专横,但登山使他改变了很多。现任总经理郁亮说“我们在他的骂声中成长,他去了珠峰、西藏,爬山以后,变得很宽容。现在,王石在变软,我在变硬”。

      2002年2月16日,郁亮正式开始暴露在镁光灯下,这位北大经济系出身的前财务执行官27岁担任万科证券事务部经理,在干满了122个月后出任万科总经理。

      可能是担任了多年财务总监的缘故,他总能把万科的一系列数字说得分毫不差:过去13年里万科一共卖了358万平米的房子、销售实现了111倍的增长、今年的销售量将超过过去13年的三分之一……他在日常生活中也渗透着财务精神。在万科公司内部小范围地流传着一个郁亮“爬山喝水”的故事――“永远不要把水喝光”:郁亮每次爬山时尽管汗流浃背,不管多渴他都不会把水全部喝光,直到下山,还留着一小瓶水,在确认没有什么问题了才放心喝掉。郁亮说:“做企业其实和爬山很相似,你会不断面对新目标,你需要学会稳健行进,合理分配资源、珍惜资源和节约资源,及时处理各种意外。”

      规范透明:万科的文化表象

      20年的风雨历程万科最值得骄傲的事情,就是在行业还有待成熟的时候,建立和守住了自己的价值观,在任何利益诱惑面前,一直坚持着职业化的底线:对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。
     
      “不行贿,不受贿”

      “买地――设计――盖楼――卖房”是房地产业的传统商业模式,人们普遍认为买地这一环节是开发商差异化最大之处,在这一环节上的“谈判能力”是决定项目盈利多少的关键因素之一。以“行贿”为主要方式的权钱交易已经成为国内相当一部分行业的“潜规则”:商人通过行贿廉价获得各种重要资源和商业机会,国有部门的领导人通过自己手中的权力来“寻租”,获得非法的巨额财产和高价物品,将手中的公共权力转化为私人的利益。

      万科是在国内企业界第一个,可能也是唯一一个站出来公开宣称自己“不行贿”的企业。1999年,当深圳市主管城市建设的副市长出事后,多位房地产公司老总们双规的双规,住院的住院,出国的出国,失踪的失踪。而惟独王石泰然自若,他说:“我做万科20年了,别的大话不敢说,‘不行贿'这句话我敢说,这条底线我是把持住了”。

      在房地产行业,一个企业公开宣称自己“不行贿”,这让很多人不敢相信自己的耳朵。更让王石惊讶的是,当他把自己“不行贿”的商业经历讲给外人听时,有时一多半以上的人不相信他说的是实话。有一次,王石在北京某高校讲述自己“不行贿”的逻辑时,有人做了一个现场调查“你是否不相信王石在商业活动中‘不行贿'?”台下居然有一多半人举起了手。这也大大出乎了王石的意料,让他感叹于社会的高度信任危机。

      规范化

      许多人注意到王石天天不务正业,今天登山,明天飞伞,后天航海。这也从另外一个方面说明万科已经建立了一套合理规范并执行有效的现代企业制度。

      2000年在华润收购万科过程中,华润请毕马威会计事务所对万科进行财务审计。审完,毕马威合伙人对时任华润创业总经理的黄铁鹰说:“黄先生,这是我迄今为止所见到的账目最清楚的中国公司”。

      在与万科的职员交流时感觉他们比较少谈起制度,而说起最多的还是流程,从总经理到普通职员对相关流程都非常熟悉而且也非常关注。万科的流程结构可以用立体的三维坐标来表示:万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划,并在制度上提出要求,这是万科的流程大纲,是万科各公司必须遵循的纵坐标Z轴;横向上的X轴建立了从项目可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等全面的业务流程管理体系;横向上的Y轴是流程要求的深入程度,其详细程度定位的标准是新员工在未经过培训的情况下基本能够按照文件的要求进行业务操作。

      透明度

      上世纪90年代初期的时候,万科通过名目繁多的各种会议来实现信息沟通:一月一次总经理办公会,三次晨会,员工开读报会和畅所欲言的“神仙会”……目的都在于帮助经理和员工们分享信息。随着公司规模的成长,信息传递的过程更加文字化和格式化,在这个基础上,万科的周报、月报、旬报、业务通报以及名声在外的《万科》周刊先后诞生,并且形成制度,沉淀为文化。

      只要到万科网站上去看看,进入“王石online”,或者“投诉万科”,你想了解的东西应有尽有,甚至包括业主愤怒的发泄。对于企业存在的问题,不单万科人可以不分等级贵贱不分高明肤浅地自由表现,而且在万科的对外论坛上,每一个参与者都可以自由地与王石对话,指点万科的优劣,乃至完全不设防地投诉万科。王石认为:这个论坛的存在,对于规范一线公司的行为,比100套管理制度更加有效。外界评价说“万科周刊”和“万科论坛”的功效,在中国企业界尚无第二个能望其项背。

      在员工手册中,可以见到万科的“十二条沟通渠道”。包括上级经理的门户开放政策、我与总经理有个约会、E-MAIL给任何人、网上论坛、职员申诉通道、员工满意度调查等等。保证了员工在企业内部上下左右职位之间的沟通畅通,使得任何不公正、不合理的活动都无法瞒天过海“黑箱操作”。

      万科对客户也同样做到了透明和公开。万科网站除设置了客户投诉的直接渠道之外,还在显眼处公布了“投诉万科”五条沟通渠道:地产客户中心、物业管理处、投诉表单、投诉论坛、万科集团客户中心。“与客户一起成长,让万科在投诉中完美”既显示了万科的态度,更体现了少有的胸襟。

      设计一流

      由于万科最初是以高价投标的方式进入房地产领域的,所以他们必须对项目进行精心的策划,以提高产品的附加值。追求个性,是万科小区规划的一大特点。万科认为,市场最终是公平的,任何暴利都不可持久。只有持续提供令客户满意的产品和服务,才能赢得市场的信赖;只有不断为客户创造价值,才能在竞争中立于不败之地。只有突出个性,才能使不动产具有永久价值。因为一旦可以上流水线的东西,其价值必然逐渐下降。对客户来说,最对得起他们的,就是提供的东西是别人不能超越的。比如北京的万科城市花园,西二区再好卖,也绝不照搬到东二区去,从而保证每一批产品做出来都是“绝版”。在万科的设计部门,有一句话经常被提起,那就是:“五十年后再回顾我们的产品,要对得起中国建筑史”,由此可见一斑。

      颠覆:万科文化的新起点

      所有的荣誉和挫折都归于历史,所有的外部评论都将随风而去,下一个10年,万科的目标很明确:成为中国房地产行业持续的领跑者,以年均30%的速度有质量地增长,达到1000亿元的规模。而2004年底的营业收入仅仅是76.67亿元,任重而道远,万科感受到了巨大的压力,必须突破过去的经验,实现跨越式发展,才能到达光辉的彼岸。

      总经理郁亮说:万科的主题词“颠覆、引领、共生”,其核心是颠覆。所谓颠覆,就是要“清零”,从零开始。万科过去是将自己放在高处,有大胸怀和大眼光。现在我们意识到,同行也有很多的长处,万科需要将自己放到低处,吸收人家的长处,需要容忍文化的差异性,不一样的不一定就错了,这一点万科以前做得不够。而且在企业发展方式上,联手发展有利于获取资源。颠覆包括管理体制的变革和企业文化的变革,万科需要在包容性的文化上更进一步。

     

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