让“企业文化落地”的三个必要条件

无论是企业内部，还是管理咨询机构，或者是大学里讲授企业文化的教授，一提到“企业文化落地”，怎样让“企业文化落地”时，总是有些茫然，讲解者滔滔不绝之后却不见真正的答案。

"企业文化落地”的确是让所有人头疼的课题，因为大部分思考这个问题的不是企业家，也不是“让企业文化落在自己头上”、“附在自己身上”的企业员工。

关于如何让企业文化落地的书或者培训市面上已经有很多了，但“企业文化落地”的问题始终没有得到解决。是书没用？还是培训没效果？还是企业文化负责人无能？或者是企业内部没有资源的支持？本文不回答这些问题，也给不出让企业文化落地的万能药，但可以给出企业文化落地的三个必要条件，记住，只是必要条件，读者可以感受一下，如果跨过了这三道门槛，再加上我们平时擅长的各种方法、手段、技巧，是不是可以帮助推进企业文化的落地。

必要条件之一：员工间交流企业文化的有效手段

（关键词：交流手段、符号体系、文本化、故事化、仪式化）

企业文化不是遗传的，也不能像产品或流程那样复制，企业文化是习得的，这一点与一个国家的文化、一个民族的文化是一致的。企业文化，它从企业的创立者——企业家个人或企业家群体——传递到员工，从一个员工传递到另一个员工，从一代传递到下一代，而要使在传递过程中保持企业文化的精髓不丢失，不走样，所依靠的是一个科学的、有效的交流系统。因此，任何企业文化落地的第一个必要条件是，在员工之间提供一个有效的交流手段。

以语言为核心的符号系统是最基本的、也是最重要的交流手段。通过“符号”来交流是人类区别于其它动物而拥有文化和通过文化创始世界的能力的最重要的标志。

企业在创建“符号”方面都是不遗余力的。这么多企业开展的企业文化建设，无论成效怎样，无论这个“符号”是不是自己这个企业所特有的，总会去创建一个“符号”体系出来。这说明，第一步我们走对了，只是有人踏踏实实地走，有人忽忽悠悠地走，走不实的，将来在“落地”时会遇到障碍。这个“符号体系”，就是我们平时说的企业文化体系，其中包括了“企业理念体系”、“行为规范体系”和“视觉识别体系”，也有不同的说法，但大致都是这个范畴。这个体系可以系统，也可以不系统，与企业的发展阶段是相一致的。就像人类一样，不能要求石器时代的人类拥有当代人类的丰富文化。

有三种交流和传递企业文化的重要方式：文本化、故事化和仪式化。其中文本化是企业文化符号体系中最严谨、最成熟、最深刻的，而故事化和仪式化对文化意义的表达和渲染更强烈，更容易让员工兴奋起来。

我在《企业文化的历史观》中，提到过文化文本在企业发展中的作用。当企业还有几个人、几十个人时，也许只需要口头的沟通就可以实现，但是当企业发展壮大，高管们有了自己独立的办公室，经理们也有了自己独立的办公室，领导层和员工不再一起就餐，企业有了跨地区甚至跨国的分支机构后，原始的交流就不再能满足文化的传播，不再容易感觉到文化的意义了。这个时候，就需要一个文本，一个对企业的历史、文化进行反思和深省的文本，以此来形成企业中互不相见的员工之间对企业文化的共同的认知、共同的感觉、共同的理解、共同的执行。企业文化文本是一个好东西，它不是简简单单印刷出来的精美手册，它不仅仅是企业间交流的赠品，它是一个工具，它能唤起企业中每一个员工对企业的历史的回望，对企业的文化的记忆，对当前的行为的自我认知。

必要条件之二：员工学习实践企业文化的有效路径

（关键词：学习、教育培训、行为实践、行为反馈、正反馈、负反馈）

在人类社会，每一代人都必须从新学习其文化，文化不能像本能一样从上一代遗传过来，人们从一生下来开始就从父母那里开始接受文化的学习，并逐渐丰富学习的领域和实践的范围。当代人在二十岁之前的大部分时间都是在学习生活中度过的，在这个过程中人们怎样学习和学会了什么一样重要，人们通过学习、实践、反馈等学会了社会所期望他们去遵守的“价值标准”、去做的“规范行为”、“道德行为”。

企业组织也一样，当人们走出学校的大门，跨入另一个社会*组织之后，或者一个职业人士从一家企业转入另一家企业之后，或者企业自身的文化进行创新或变革后，也都面临着重新学习其文化的过程。于是，企业文化落地的第二个必要条件是，员工赖以学习如何执行规范行为的可靠手段和有效路径。通过这些手段和路径，员工借助于教育培训、观察、模仿、行为实践、行为结果反馈、证实（正反馈）、证伪（负反馈）等，逐步学会和掌握了企业所期望他们的行为。

必要条件之三：满足员工在规则下工作的基本价值需要

（关键词：满足、价值需要、物质的、精神文化的）

无论有效的交流手段和学习实践对企业文化的落地和维持企业文化的持续活力有多么重要，如果企业文化不能满足员工在规则之下工作的基本价值需要，那么，这个企业文化是无效的，是“伪文化”，企业文化建设也是徒劳的。因此，企业文化落地的第三个必要条件是，因时、因地、因人为员工提供物质的和精神文化上的满足。

在公司提炼企业文化的核心理念时，有必要对企业所提倡的价值追求与员工个人的价值追求进行广泛而深入的对比研究，如果两种价值追求存在着显著的差异或矛盾冲突，就需要慎重考虑，与员工进行详细的沟通，最终形成一个求大同、存小异的企业文化，在这个企业文化之下，人们才会放心大胆的去为企业、为团队共同的目标“抛头颅、洒热血”，不断创造更大的经济价值和社会价值。