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人力资源管理咨询案例八：某集团母子公司管理、高管激励变革咨询
点击:1650	发布者：友泰咨询UTC	2008-7-1 11:32:32

     变革背景： F集团成立于1975年，目前已经发展成为员工总数达4万多人的民营企业集团。F企业联合会行使董事会职能，F控股是集团投资与经营主体。2002年在 “ 中国企业 500强 ” 中排名第 100多位。公司经营产品主要为磁性材料、医药化工和影视旅游等。2002年利润达5.1亿元。公司定位为投资管理型集团，总部有9个职能部门，下属子公司60余家，孙公司130多家，其中控股上市公司2家，中外合资企业6家。此外，集团还有半紧密型和松散型企业1000多家。从人员素质上来说，F集团人员素质较低，总部大学以上学历仅占13%，但管理制度体系比较健全。公司新领导上台后，进行了集团内部工资制度改革，但因为子公司所处多个行业，企业规模、效益相差很大，对子公司工资总额的管理，没有经验、没有很好的方案，需要寻求管理咨询的帮助。
      由于过去对子公司工资总额，通过设定人才等级进行控制，一是没有控制人数，从而总额没有控制，二是人才等级工资水平远低于市场，不能吸引人才。所以本次咨询项目的内容主要为子公司经营者考核与薪酬方案、工资总额管理方案。
      变革解决方案：建立基于管理模式的母子公司管理体系，包括预算管理体系、财务控制体系、人力资源管理体系等。解决方案内容包括经营者考核与薪酬方案，丰富基本年薪核算标准，修正过去承包经营模式下单一利润提成方式，引入基于战略的综合业绩考核。工资总额管理方案，引入基于工资总额占销售收入比例的宏观控制理念，修正利润提成。
      变革实施与推进：在方案实施的过程中，我们充分征求了高管层的意见和建议，并就母公司的功能定位、母子公司之间的责任和权利分配的细节进行了深入的探讨和论证，最终使高管层内部就方案达成了共识，并通过深入的沟通取得了下属企业的理解。对于经营者的考核和薪酬方案，在指标的选取、不同激励方式的利弊分析等方面也和高层管理者进行了多角度、深层次探讨，在形成统一认识的过程中也为良好的实施效果打下了坚实的基础。
      变革效果评价：通过建立和实施规范的母子公司管理体系，尤其是子公司经营者的考核和激励机制，目前母公司和子公司之间的责权利已经有了非常清晰的界定，保证了整个集团管理的顺畅，推动了业务的发展和规模的继续扩大。通过基于战略的综合业绩考核和激励机制，集团能够更全面地衡量子公司经营者的业绩并进行激励，对子公司经营者能够更好地优胜劣汰。客户对方案实施的效果给予了高度的评价，并建立了长期的合作关系。

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