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模仿战略能否拯救中国企业？
点击:2275	发布者：999	2006-6-28 23:16:11

模仿战略能否拯救中国企业？

    拿什么拯救你，我的公司？在面对“战略之伤”这一难题时，越来越多公司决策者把目光瞄向一个鲜花与荆棘、光明与黑暗同在的地方——模仿战略。近来，TCL“拥抱3C，今天进入未来”的广告开始甚嚣尘上；夏新、海信等电子企业也追随而上，一场“3C”模仿大战硝烟渐起。TCL集团董事长兼总裁李东生曾从三星电子的全球化战略中汲取信心；联想模仿戴尔的直销模式；以夏新为代表的一批电子企业，更是步伐坚定地模仿亚洲“双S”（索尼和三星）；当当之于亚马逊；美国HOME DEPOT的完全克隆版本——东方家园；中国餐饮业更是大规模集体模仿麦当劳、肯德基模式。  “模仿战略”能否拯救中国企业？

    “模仿”因何备受欢迎？“模仿战略”的一个核心是对标管理——即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。根据《全球对标网络》（Global Benchmarking Network）的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。著名战略专家姜汝祥甚至认为，“模仿战略至少将是中国企业在未来3到5年之内惟一的出路”。对标管理因何备受欢迎？美国最佳案例研究中心全球对标网络总裁罗伯特。坎普（Robert C. Camp）在接受《财经时报》采访时表示：“其实原因很简单，当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法。那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢？” 事实上，“模仿战略”另一备受欢迎的原因是其显著的业绩效果。一个有价值的定位必然会引起他人的争相仿效，而竞争者可以仿效业绩卓越者进行重新定位。一个“模仿战略”的神话就是三星电子，三星电子就曾仿效索尼而在数字技术领域进行了重新定位，从而获得非凡的成功。更重要的是，“模仿战略”使企业找到了一个很好的激励标杆。谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的加工方法最先进？了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；同时，向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着战略目标努力。但是，“模仿战略”也制造了不少公司的死亡。比如，中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基模式就是兵败如山倒。上个世纪90年代中期，是中国餐饮企业研究和模仿肯德基、麦当劳的第一个时期，这一阶段模仿肯德基、麦当劳的企业非常多，也有不少企业取得短暂的辉煌，但最终的结果却都以失败告终，比如“红高梁”和“荣华鸡”。他们都坠入了低层次模仿的陷阱。

    发现“模仿战略”的真相。为了发现“模仿战略”的真相，《财经时报》策划了“模仿战略”专题，在这一专题里，我们的记者解析了几个“模仿战略”的案例，包括三星电子、戴尔、夏新、当当、东方家园、金三元等。我们走访了数十位业界专业人士，他们包括美国最佳案例研究中心全球对标网络总裁罗伯特。坎普、英国贸工部最佳案例管理中心副主任特里。皮尔策（Terry Pilcher）、戴尔中国区总裁兼亚太区副总裁符标榜、夏新总裁李晓忠、锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥、“红高梁”的创始人乔赢、营销专家尚阳、易观咨询董事兼总经理杨彬、北京宝利嘉营销管理顾问公司总经理杨东龙等。在罗伯特。坎普看来，聪明的“模仿”有四大要点：第一种，内部对标。很多大公司内不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接竞争对手，两者有着相似的产品和市场。第三种，行业或功能对标。公司与处于同一行业、但不在一个市场的公司对标。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。在调查中，我们发现，聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭，而是一种“重建新规则”行为。在“模仿”中重建新规则，要求领导人必须瞄准建立真正全新、具有颠覆性的事物，形成差异化的产品竞争力。但并非每个重建新规则战略都能获得成功，事实上，这一战略的失败率相当高，只有经过仔细的分析，以及对未来市场高瞻远瞩的把握，重建新规则的战略才能成功。诸多惨烈的案例也表明，“模仿战略”并不轻松，而必须“从骨子里学”。所以说，模仿比创新更难。(金错刀  )

模仿战略：中国企业惟一出路。我们现在其实是在全方位地模仿西方优秀企业，这是一个不可跳跃的阶段。中国企业正在全方位地上演一场“模仿秀”，而模仿对象就是企业版“偶像”——那些如日中天的世界500强企业。这未尝不是一件好事，著名战略专家姜汝祥博士就持这种观点，他甚至认为“模仿战略将至少是中国企业在未来三到五年之内惟一的出路”，因为“通过学习来减少我们摸索规律的成本，模仿就是学习最好的一种方法之一”。姜汝祥，北京大学经济社会学博士，著名企业战略专家，美国《财富》杂志签约专栏作家，现任锡恩管理顾问公司总经理。模仿是最好的选择。《财经时报》：模仿是否是学习优秀企业的一种好方法？姜汝祥：模仿战略无疑是任何公司都值得选择的一种竞争手段——即通过学习来减少我们摸索规律的成本，模仿就是学习最好的一种方法之一。在我研究过的优秀公司中，无论是国外的GE、可口可乐，还是中国的海尔、联想、万科，都是通过模仿其他优秀公司提高自身竞争力的典范，比如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下长大的，万科也曾经将索尼、新鸿基作为榜样。《财经时报》：对中国企业而言，模仿与坚持“中国特色”哪一个更有价值？姜汝祥：对于中国这样的后发达国家而言，我觉得现阶段就规律意义上谈战略选择时，哪怕提出全面模仿西方优秀公司，都可能比目前我们标榜的那些“中国特色”更有价值，道理很简单，WTO已将中国经济与世界经济一体化了，当游戏规则是人家的时候，需要学习的是我们自己，不管你承认还是不承认，事实就是如此。在未来的国际市场，模仿战略将至少是中国企业在未来三到五年之内惟一的出路。比如目前的TCL在模仿当年的索尼或三星，在进行国际化的努力，这种做法成功的可能性就大很多。相反，海尔在国际化上追求“中国特色”，却陷入了进退两难的境地。模仿与创新是一个问题的两面《财经时报》：成功的模仿是否要以创造性的学习为前提？姜汝祥：模仿战略，就是先向已经成功的企业学习，看看人家成功的道路上都有哪些是反映了现实的规律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的，就此而言，绝大多数战略创新，其实很大程度是向别人学习的结果，模仿或创新是一个问题的两面。真正搞懂别人之后，模仿其实比创新更难，所以，大部分优秀企业在研究了标杆企业的做法之后，大多不是模仿，而是创新。因为与其我去一步一步学你，不如我自己照道理做。只有那些不在规律意义上的模仿，比如技术模仿，比如做法模仿，才是低成本的，但这种模仿是比较低层次的模仿，其目的往往是为了获得一时的优势或缩小一时的差距。优秀的公司不会总在这种层次上学习的。《财经时报》：在创造性的模仿行业内，领先企业是否应当成为中国企业学习成长中不能跳跃的一课？姜汝祥：我们现在其实是在全方位地模仿西方优秀企业，这是一个不可跳跃的阶段，当年日本、韩国都曾经这样走过，只是中国更“立体化”一些，从最高水平的（学把握规律）到最低水平的（学外在形式）都有。成也模仿败也模仿《财经时报》：在中国的企业中，实施模仿战略的成功者，如当当网复制亚马逊，也有失败者。你认为中国企业应当用什么样的心态来看待模仿战略？姜汝祥：当当网只是在复制亚马逊网上图书这一点上是模仿，其他都是创造而不是模仿，或者说，当当网根本模仿不了亚马逊，亚马逊成功的供应链管理与再造图书（比如引入一批高质量的书评），都是当当不具备的，这也是我不看好当当，反而看好携程网的原因。很简单，无所不在的携程网推销队伍已经构成了一个难以复制的竞争优势，但当当的优势我觉得比起携程网就容易被复制得多。这就是低层次模仿战略的结果，成功在于模仿别人，失败也在于被别人模仿。相反，像TCL模仿或学习三星，像联想当年模仿或学习HP，都是在规律意义上的模仿，学习对方对待消费者、学习对方如何通过内在变革重塑竞争优势。这种层次的模仿最后会转化为自己的独特模式，甚至反过来超过老师，就像今天的三星超过了当年的标杆索尼一样。成功的模仿是一种自我创新。聪明的模仿就是一种标杆学习过程，首先要找到标杆成功的要素、指标，这里面包括两个要素：一个是关键成功因素；另一个是关键绩效指标。中国有句古话“追比圣贤”，相应的，在商业环境里也是这样，成功的企业背后，总是尾随着一大批模仿者。模仿产品者被称之为“假冒、抄袭”，而经营理念和管理上的模仿被尊为“学习”。而且有些学习还非常“过分”，在商业模式上基本照搬国外成功企业的战略经验。就相关问题，企业管理咨询专家、北京宝利嘉营销管理顾问公司总经理杨东龙，向《财经时报》讲述了他的“企业模仿战略观”。《财经时报》：越来越多的战略模仿者将欧美等国家的经营形态直接引入中国的公司运营，而且不少还获得了成功。这并不像通常所说的“创新才是企业发展的根本”，那么，战略模仿对企业来讲，是否有一定的机会点？杨东龙：这不是一个机会点，而是一种非常有价值的选择。任何一个企业进入市场都要去选择发展的方向和商业经营的思路。有两种方法：一种是待在家中冥思苦想；另一种是去模仿。模仿的过程本身就是一个考察的过程，按照孙子的话“知己知彼，百战不殆”。如果用我的话来说，模仿就是一种创新。创新不是非要另外立一个东西，只要能对你过去的做法进行一种改变，而这种改变又能带来一种绩效，就可以是一种创新。《财经时报》：企业应该怎么理解模仿？应该模仿哪些东西呢？杨东龙：一家公司的成功，实际上是因为自身发展满足了一定的社会和市场发展的要求，在管理流程中做到了许多东西；在产品、服务、管理等方面都满足了一定的规则，而且附含了成功的关键因素和各种指标。就好像学生高考一样，600分录取线，达标了就成功，而没达标，无论是500还是300分都一样被淘汰。这些指标和成功因素，成为处于发展期的企业最重要的学习内容。一个发展初期的企业，有很多经营选择，而通过战略模仿，可以快速找到方向和掌握成功的经营指标。而通过模仿要解决的问题，关键是一些成功指标上的“学习”。《财经时报》：也就是说模仿本身是一个“对标”过程、一个标杆学习的过程。那么，模仿步骤又是怎样的呢？杨东龙：模仿要解决向谁学？模仿什么？如何去模仿？这都是一个研究和学习过程。聪明的模仿就是一种标杆学习过程，首先要找到标杆成功的要素、指标，这里面包括两个要素：一个是关键成功因素；另一个是关键绩效指标。接着一项项对比，逐一评估哪些是值得你去达到和学习的，然后结合当地市场因素，在自己的机构中建立起一套流程去实现成功要素。《财经时报》：很多企业战略模仿失败的原因在哪里？杨东龙：很多模仿者不成功就是因为不知道应该去学什么，大多数模仿者只看到眼前的经营方式，而没有找到一些要素指标去衡量模仿程度。比如东方家居模仿HOMEDEPORT，即使东方家居在选址方式、销售形式、经营理念上都能够模仿HOMEDEPORT的效果，但成功因素还可能包括企业文化和员工素质等等，如果这些又恰是HOMEDEPORT成功的要素点，那你的整个模仿就不可能成功。同时也告诉我们一个道理，模仿者在进行经营模仿时，也要考虑到自我创新。当当完全可以照搬亚马逊的商业模式，但它的创新点在于经营中文图书、经营中国市场，这一点是它成功的关键点。对标管理有四种形式，从操作程序上看包括五大步骤。

对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。根据《全球对标网络》（Global Benchmarking Network）的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。 “其实原因很简单，当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法。那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢？”美国最佳案例研究中心（Best Practice Institute）全球对标网络总裁罗伯特。坎普（Robert C. Camp）告诉《财经时报》。英国贸工部最佳案例管理中心副主任特里。皮尔策（Terry Pilcher）也向《财经时报》表述了相似的立场。对标管理的四种形态《财经时报》：请首先介绍一下对标管理的起源和发展趋势。罗伯特坎普：对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，现在亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。但现在，对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。《财经时报》：一家企业模仿其他企业的某些运行模式，除了学到一种解决方法外，有没有其他原因？罗伯特坎普：很多公司做着差不多的业务，谁在行业中销售量最大？谁的客户满意度高？谁的加工方法最先进？我们如何达到这些标准？那些善于从全世界学习最佳案例的公司总是发展得最快。同时，对标管理也是激励员工、刺激公司做出变化的理想选择之一。首先，通过比较，找出自己与竞争对手的差距，就等于告诉员工改革的必要；第二，了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；第三，向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着战略目标努力。《财经时报》：对标管理共有几种形式？各有什么优劣，各适用于什么场合？罗伯特坎普：有四种形式。第一种，内部对标。很多大公司内不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理，其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。第三种，行业或功能对标。公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。比如澳大利亚电信可以就票据程序与英国电信对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。有些公司即使行业不同，业务功能或程序却是相同的。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。对标管理步骤《财经时报》：对标管理包含哪几个步骤，如何实施？罗伯特坎普：对标管理从操作程序上来说，一般包括五大步骤。第一，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆／电脑搜索等技能，3到5人最理想。第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务／产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。特里皮尔策：从一开始，对标管理获得公司高层的支持就很重要。如果没有高层的支持，到了实施阶段绝对会失败。但高层的支持不在于他们口头说了什么，而是做了什么。《财经时报》：在对标管理中，公司一般容易犯什么样的错误？特里。皮尔策：在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。《财经时报》：如何在对标过程中保持创新？特里皮尔策：对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。

以3C的名义夏新模仿索尼、三星。夏新的标竿企业最主要是亚洲的“双S”——索尼和三星，而最明显的标志则是夏新的产品线越来越像“双S”在3C融合的大趋势下，夏新和国内不少家电企业一样，把目标瞄准了先行一步的亚洲“双S”——索尼和三星：产品线越来越宽，开始注重某些局部的创新，而中国特殊的市场，也为他们提供了更多的路径选择。在3C融合的大趋势中，夏新既不是3C融合的第一个倡导者，也不会是最后一个。夏新的标竿企业最主要是亚洲的“双S”——索尼和三星，而最明显的标志，则是夏新的产品线越来越像“双S”。三星在3C领域进入时间都相当长，特别是近几年提出了“数字世界”的概念，全面融合其在3C领域的产品，产品线包括：家电、电脑、消费类电子等3C产品的大多数领域。在中国市场上，电视、电脑、数码相机、音乐播放器等产品早已全面开花。相比之下，夏新正在不断进行这种产品边界的扩张。目前，夏新的产品结构主要还是以通讯产品为主，在整个夏新电子2003年前三季度53亿元的销售收入中，手机业务的销售收入达到了44亿元，而家电、IT这两个领域，夏新还有巨大的想像空间。不管是索尼还是三星，它们都在设计上不断推陈出新，注意在功能、外形、结构等方面进行创新，满足消费者的需求，创新成了这些企业的明显标志之一。与此相比，夏新采取了向“次核心领域”靠拢的创新战略。国衡管理咨询公司首席顾问曹麟泠认为，这种“次核心”领域的创新，主要针对结构设计、外观设计，是针对中国市场用户需求的创新，其前提是与市场需求紧密结合，“这可能不是处理器级别的核心创新，但它正是索尼、三星、诺基亚、佳能等极为成功的消费电子产品企业的创新模式”，这种创新与索尼、三星、诺基亚等消费电子和通讯产品巨头早期的创新是非常类似的。而易观咨询董事兼总经理杨彬则告诉《财经时报》，创新可以分为几种，技术创新、产品创新、功能创新。索尼、三星面对的是全球市场，它们是相关行业的主要领导者，其创新更多地是推动整个行业在全球范围的技术创新和产品创新。而以夏新为代表的国内公司，其市场主体在国内，其创新首先是以产品本土化为主的产品创新和功能创新。

    □　链接访谈。《财经时报》：夏新和索尼、三星在产品线上是否已比较接近？杨彬：从覆盖范围上比较，几家公司比较一致，基本都覆盖家电、通讯、数码影像、视频音频、IT及其周边产品。但从夏新的产品线看，虽然覆盖广泛，但与三星、索尼比，在某一具体产品线上看还不够深。《财经时报》：夏新的创新和索尼、三星的创新有什么异同？杨彬：企业的创新要放在市场的整体环境下来研究。创新可以分为几种，技术创新、产品创新、功能创新。索尼、三星面对的是全球市场，他们是相关行业的主要领导者，其创新更多地是推动整个行业在全球范围的技术创新和产品创新。而以夏新为代表的国内公司，其市场主体在国内，创新首先是以产品本土化为主的产品创新和功能创新。对于核心技术的创新，国内公司还是以跟进为主，要成为世界范围内行业创新的领先者尚需时日。《财经时报》：对索尼、三星的模仿是否主要体现在战略跟随角度？杨彬：企业管理中的战略问题主要包括三个内容：是否要进入某个市场？以多大力度进入？如何建立长期竞争优势？一个大企业的战略制定，我认为会更多从自身实际出发，从企业的优势出发，从长期的战略目标出发。事实上，单纯的模仿是不可能，也是不现实的。《财经时报》：你认为索尼、三星等巨头值得夏新借鉴更多的是什么？杨彬：借鉴一定会有。比如对细分市场的充分挖掘，跨区域、跨平台、跨产品线的管理体系，全球市场的营销经验等。但要成为行业领先企业光借鉴是不太可能的，必须具备自己独特的竞争优势。而在国内市场，夏新扩张主要是在类似／相似领域复制自己现有的成功经验或已经建立的竞争优势。企业的扩张，一是进入新的产品领域，另一是进入新的区域市场，不同的阶段，企业有不同的选择。《财经时报》：夏新与索尼、三星最大的不同是什么？杨彬：索尼、三星与夏新一个很大的不同是，夏新一开始就有一个广阔的国内市场，中国企业面临的市场选择与三星、索尼很不一样。这与原来三星、索尼诞生于小国，一开始就关注国际市场是有很大不同的。

戴尔为什么难以被模仿？戴尔公司成立20年来，每一年甚至每一天都有一些企业试图模仿戴尔的直销模式，最近，又有一些中国企业宣称在保持代理制的同时要尝试学习戴尔的直销模式。适逢戴尔亚太区副总裁兼中国区总裁符标榜4月底来到北京，《财经时报》就中国企业对戴尔的战略模仿问题采访了这位戴尔中国的领军人物。《财经时报》：你认为戴尔为什么会被那么多企业去模仿？他们能够成功地模仿戴尔吗？符标榜：我不知道他们为什么要模仿戴尔，也许他们认为戴尔的直销模式是全球最好的、最成功的。我们自己觉得直销模式是一种很简单的思想，很多公司都尝试过这种模式，但也有很多公司失败过。我们无法去评价他们为什么失败，只能说我们自己是怎么操作的。 COPY是最快的办法，但是COPY的前提是要了解自己，也要了解你COPY的对象。秘诀不在于选择什么模式，而在于什么模式跟你的公司的基本体制配合，能够使你的公司最好地为用户服务。《财经时报》：有那么多企业模仿戴尔的直销模式，这是否会给戴尔带来压力，戴尔是否有一些新的策略来应对竞争对手的模仿？符标榜：对于别人COPY我们，我们没有太大的压力，因为戴尔成立20年来，每天都有人在COPY戴尔的模式。我们最大的压力是害怕我们不认识用户，害怕我们不了解用户的需求和变化，离用户越来越远。当然，应对竞争对手的COPY策略，我们也有很多的反模仿策略。最主要的策略就是我们会进一步加强对客户的认识，更快地让用户以更低的价格，享用到我们更好的产品，这个是最基本的策略。因为企业制胜的关键，是看用户的评价而不是竞争对手的评价，如果我们花太多时间在竞争对手方面，就会使我们对待用户的时间减少。在服务用户方面，我们有一些策略也是其他厂商很难模仿或者不愿意去模仿的。举例来说，戴尔现在做服务的工程师都是拥有微软认证，负责服务器的工程师还拥有Master认证，而且我们的工程师是每三个季度重新认证一次。因为现在电脑和服务器型号变化、系统变化都很快，每三个季度就会有很多新东西出来，为了保证我们的服务队伍始终有最新的知识来面对客户，所以戴尔要求他们每三个季度去重新认证一次。这种做法，哪个厂商能做到呢？

中国餐饮行业的麦肯情结：简单模仿之败。上个世纪90年代中期，中国很多搞餐饮的人都在研究肯德基和麦当劳，也有不少人按照自己所理解的肯德基、麦当劳的模式去模仿，他们把自己的店面装饰得与麦当劳和肯德基很相似，包括统一装修风格、统一着装、统一餐具、统一的食品供应等等，甚至连麦当劳的“儿童乐园”也被照搬了过去，有的甚至连名字都很相像，如“麦香那”、“麦肯姆”等等。这其中最为著名的是上个世纪90年代的“红高梁”和“荣华鸡”。这两个中式快餐连锁分别叫板“麦当劳”和“肯德基”，并一度在整个中国范围内构建了一定规模和数量的连锁店，当年的“红高粱”在北京甚至把店面开到了王府井大街最大的麦当劳店旁边。但最后，无论是“红高梁”还是“荣华鸡”都“消失”了。著名营销专家尚阳对《财经时报》分析说，上个世纪90年代中期，是中国餐饮企业研究和模仿肯德基、麦当劳的第一个时期。这一阶段模仿肯德基、麦当劳的企业非常多，也有不少企业取得短暂的辉煌，但最终结果都以失败告终。因为这些模仿的企业只看到表面上的肯德基和麦当劳，认为只要拥有一些单的产品加上无限的复制，就等于滚滚不断的财源，但是他们没有看到隐藏在后面的标准化管理，强大的供应链整合能力，以及依靠细节制胜的文化营销手段等等。尚阳曾任娃哈哈集团市场总督导，目前是杭州一家咨询公司的总经理。他认为，经过第一阶段的浮躁与简单模仿，中国餐饮业已经达成了一个普遍的认识：那就是肯德基和麦当劳绝对不简单，绝对不可能通过简单模仿它们而取得同样成功。目前，中国餐饮行业对待肯德基和麦当劳已经从简单模仿上升到尊重与借鉴。比如北京金三元“扒猪脸”连锁店的创始人沈青，就成功地借鉴了麦当劳与肯德基商业模式中最重要的一个因素——产品的标准化管理。“扒猪脸”这道菜未经改造发明以前是一道民间菜，做法各地不一，沈青研究了所有的“扒猪脸”后，将所有的程序及所需要时间，按标准设计好，再用指定工厂生产的设备进行加工，将这个产品标准化，并在借鉴肯德基、麦当劳的基础之上总结出中式餐饮连锁的“五连一锁”理论，认为连锁的关系应该是：连名牌→连标准→连特色→连创新→ 连管理→最后锁上这五个环节。沈青曾经专门写了一本书，叫《金三元距麦当劳有多远》，从市场、定位、口味、加工、价格、质量等很多方面比较麦当劳与金三元，最后他得出结论：那就是金三元学不了也不可能完全去学麦当劳，他本人也只是在中国餐饮业的标准化上、规模化、产业化上做一点尝试。而当年“红高梁”的创始人乔赢在经过“红高粱”的失败之后，经过很长一段时间的反思，也曾亲自到美国等国家考察过麦当劳、肯德基的经营状况，他现在得出的结论是：这个世界已经变了，麦当劳、肯德基、艾德熊这样的洋快餐连锁在工业文明刚刚形成或正在形成的国家非常容易接受，但在工业文明形成较早，正在跨入信息文明的国家，这些洋快餐连锁已经失去其标志性意义，开始走下坡路了，麦当劳全球的利润甚至开始出现下降。因此，他认为，现在的中国餐饮企业已没有必要去追随一种鼎盛期已过的商业模式。

    □　链接访谈。《财经时报》：这么多年来，国内一直有很多餐饮企业试图模仿麦当劳、肯德基的商业模式，你认为他们中有非常成功的吗？尚阳：目前国内餐饮业所实行的管理模式还没有能够与麦当劳、肯德基形成直接对照的，但有一些企业实行的模式与其较为接近，如永和豆浆、重庆的乡村鸡、杭州的燕皮馄饨、湖北的小蓝鲸等，这些餐饮企业只是局部的、地方性的小规模企业，还没有形成很大的规模，但就其目前的经营来看还算是比较成功的。《财经时报》：为什么麦当劳、肯德基的商业连锁模式看起来简单，但模仿起来却很难成功，他们哪些东西是难以模仿的？尚阳：麦当劳、肯德基最难以模仿的是其营销标准。营销标准是通过标准化的营销程序来锁定产品，不断提高产品的内涵。标准化的营销程序和标准化的营销管理，是通过对销售工作全面细致的了解，提升后制定出来的，它既有本企业优秀的营销传统和许多营销人的经验、教训，又有外部先进企业的经验。标准化的营销程序和标准化的营销管理可以避免部分营销人员因个人的经验、能力不足等原因造成的工作失误，帮助他们迅速提高能力，适应市场。这就像我们搞军事训练一样，如果按照卧倒——三点一线——屏住呼吸——扣动扳机的程序一步一步做下来，一个不会射击的人也能够射准，其关键是使程序简单化、精准化。而国内的餐饮连锁企业，难就难在不知道如何把自己一套营销程序进行标准化，从而大量地去复制这套标准。《财经时报》：中国企业模仿失败的原因是他们没有找到麦当劳、肯德基商业模式的核心东西，还是这种商业模式根本不适用于中国企业、中国市场？尚阳：麦当劳、肯德基的管理模式在中国不是不适应，而是很适应，如上述我们提到的永和豆浆、重庆的乡村鸡、杭州的燕皮馄饨、湖北的小蓝鲸等，都是比较成功的案例，但其经营的规模较小。目前国内没有像麦当劳、肯德基这样较大规模的餐饮连锁店的主要原因是：思想认知水平不够，没有好的经营理念，且对市场的把握能力不够。那些具有自己特色、操作简单、易复制，且与市场需求较接近的企业，都是具有很好的发展前景的企业。《财经时报》：你认为中国那些欲做餐饮连锁的企业可以从麦、肯的商业模式上去学什么东西？尚阳：肯德基之所以畅销全世界，是因为它把生产过程标准化。文案的设计、区域品牌、加盟的形式也很重要。我们上述提到的餐饮企业，主店都比较好但却没有延伸到分店来作为其连锁形式。国内的一些餐饮店主要是缺乏内涵的东西，特别是服务，包括系统管理、品牌内涵的提升等等。肯德基，除了鸡腿炸得香，其最主要的还是在儿童快乐游戏，营销氛围的营造以及产品的促销方法上下了足够的功夫。其服务思想是采用瞬间催眠法，一个微笑，一句关心的话语，就让人们自觉不自觉地接受他们的产品，而不仅仅是停留在产品这个很浅的层面上。我们国内的一些企业在学习麦当劳、肯德基的管理模式时，仅仅是学习了一些表面的、肤浅的东西，对其深层次的东西并未加以挖掘、学习。而麦当劳、肯德基的成功恰恰是成功在其品牌的内涵上。所以，国内的企业要想成功地应用麦当劳、肯德基的模式，不仅要学习其表面的经营模式，最关键的还是要学习其内在的东西。

东方家园：离HOME DEPOT还有多远？过去的“五一”黄金周，家居装饰建材零售连锁店东方家园推出了“买100元返12元券”的让利活动，买足500元的顾客还可以参加抽奖。对东方家园来说，这样的优惠活动除了顺应中国特色外，更重要的是与公司的历史渊源一脉相承。东方家园在创建之初，就模仿了美国HOME DEPOT的做法，不做广告而直接给顾客优惠——HOME DEPOT每位客人送1美元现金，而东方家园则免2元钱的停车费。形似与神似其实，东方家园不仅仅模仿了HOME DEPOT的广告方式，而且几乎竭尽全力地照搬了HOME DEPOT的零售经营理念和管理模式。HOME DEPOT成立于1978年，采用仓储连锁超市来经营建材和家居用品。第一年销售收入就达到700万美元，仅用15年时间就进入世界500强，现在是全球最大的家庭建筑装饰材料零售商，美国第二、世界第三大零售商。东方集团董事长兼总裁张宏伟决心把HOME DEPOT的模式移植到中国。他从1994年开始筹备，1999年年初在北京西四环丽泽桥开起了第一家建材超市。与HOME DEPOT浅橙色的建材连锁店相似，东方家园有着红与黄两色的H（HOME）形大门、近万米的停车场、平整的草坪和宽敞的购物空间。在采购上，东方家园采用的是与HOME DEPOT一样的做法——统一采购、统一配送、统一经营。与目前普遍实行的由建材厂商租赁摊位经营的形式相比，东方家园不出租一寸店面（部分除外），厂家直接供货，甩掉了中间环节。这样做除了给顾客让利外，而且由于按使用价格配套采购，产品种类广泛，可以让客户做到“一站购齐”。在管理上，张宏伟生怕学不像，一下投资200万美元引进了HOME DEPOT的规程和软件，并购买了IBM公司的AS－400电脑设备和JDA商业管理软件，用来管理进货、销货、调货、存货等环节。此外，张宏伟还高薪聘请HOME DEPOT的人士出任东方家园的总裁，启用建材专家担任商品管理人员、销售人员和理货人员，便于顾客随时咨询。在促销方面，东方家园比HOME DEPOT更懂得迎合中国消费者的消费习惯。每到节假日，公司总要做一些让利促销活动，比如“周周有特价日日有惊喜”、“3.15让利行动”、今年4月底推出的“买1000送100”以及正在实施的5.1优惠活动。除了提供安装、维修、自由退换货等售后服务外，东方家园还从装修设计、选材、施工、售后服务等多方面为消费者提供咨询服务，力图为自己动手（DIY）装修的客户带来便利。而DIY同时也是HOME DEPOT引以为豪的特色服务之一。有多少差距尽管如此，东方家园要做到与模仿对象完全神似看起来还需要时间。根据《HOME DEPOT 2003年财务报告》，2003年财政年度，HOME DEPOT销售收入达到648亿美元，全球共有1707家零售分店，包括54家展览设计中心。其中每个仓储式商店平均有107000平方米，出售大约有4万到5万种商品。  而相比之下，东方家园经营的建材和家居产品约3万种，2003年全年销售额为13亿元，仅相当于家居货栈的千分之二；到目前为止在北京总共开办5家分店，计划到2005年连锁店数目能扩展到100家，销售额达到300亿元。数字上的差距仅仅是表面现象。中国建材工业经济研究会物流暨市场专业委员会副理事长于胜华接受《财经时报》采访时认为，包括东方家园在内的中国本土建材连锁店，在仓储、采购、促销等方面模仿能力强，能接近国外同行业的水平。“但在产品种类、超市管理、大型物流配送中心上还存在很大差距”。在超市现代化管理方面，HOME DEPOT仅在2003年就安装了5000多米的电缆和9万多种新设备，同时引入了触摸屏点式销售和无线扫描系统，并在800个分店安装了自我结算系统，大大减少了顾客结账排队等待的时间，使公司员工有更多的时间为客户服务。HOME DEPOT此方面的投资高达10亿美元，2004年准备追加到20亿美元。在财大气粗的HOME DEPOT面前，东方家园IT方面几百万元投资就有些微不足道了。随着东方家园规模的扩大，后台的IT系统和管理系统越发显得紧张。比如统一采购要随时精确了解每个分店的货物存量和销售量，再根据每个分店情况安排购买、配送和储存，分店的增加自然对IT系统提出了更高的要求。为此，东方家园不得不将总部的实施和执行权下放到分部，这意味着到目前为止还没能全部实现统一采购。 “更明显的差距体现在大型物流配送中心上。”于胜华说。在2003财政年度末，HOME DEPOT在全球设有5家物流配给中心、11家园艺产品供应中心，还在中国成立了两家采购办公室。高效的供应链，使得家居货栈甚至在5分钟内就能补货。而东方家园还在为成立物流配送中心奔忙。2004年4月初，公司发出邀请，希望第三方物流公司就“东方家园建材连锁超市物流配送中心”项目进行投标。在全球约9000亿美元的家装市场容量中，HOME DEPOT已占据7.2％的市场份额，但仍在积极扩大规模。2003年，开办了175家新店，2004年打算再另开175家，使销售面积达到2亿平方米。相较之下，东方家园开店的速度慢于预期，在长江三角洲和珠江三角洲的努力鲜见成效。

当当VS亚马逊：在模仿中重建新规则。俞渝在实施模仿战略时的心得，即是“要以开阔的心态和眼界去模仿，并且在模仿中重新建立适合企业本地化生存的新规则”“对亚马逊的财务报表，我比一些华尔街的分析师们还要熟悉。我会用当当的指标和它做一一对比，最新的结果是，9项指标中我们只有库存周转率不如它。”当当网上书店的联合总裁俞渝在接受《财经时报》专访时，毫不讳言对亚马逊这个世界最大最知名的网上书店的模仿和学习。她将当当网比做是“学龄前儿童”，而“亚马逊”已是进入“青春期”了。英国知名财经杂志《经济学家》去年9月曾撰文《当当网在中国成功复制亚马逊》。对于“成功复制”的这种说法，俞渝的态度既现实也洒脱，她说：“中国古话说的好，三人行必有我师。择其善者而从之。‘当当’不耻于当学生，因为有的学比没的学要好。” 相较之下，当当更在意的是“成功”而不是“复制”。俞渝在实施模仿战略时的心得，即是“要以开阔的心态和眼界去模仿，并且在模仿中重新建立适合企业本地化生存的新规则”。模仿战略需要资源契合“想要模仿也是有条件的。”俞渝的观点是从现实出发的。互联网以及基于互联网的商业模式在美国起源和兴旺，被人效仿似乎是顺理成章。然而从战略角度而言，对照标杆企业复制建立一个新企业，资源上的契合无疑是日后成功的良基。虽然1999年11月“开张”的当当是“照着亚马逊COPY（复制）过来的”，但是俞渝和另一个创业者，她的丈夫李国庆却有着从事这项事业的良好资源。李国庆在图书出版领域创业10年，对中国传统的图书出版和发行方面的所有环节都十分了解；而俞渝纽约大学学金融MBA毕业，在华尔街做过融资，有过几个很成功的案例。模仿的第一步就是研究。在处于准备期的1997年前后，俞渝和她的先生分析亚马逊模型，开始筹备、制作书目信息数据库。1997年6月公司注册成立；1997年8月发行“中国可供书目”数据库，次年3月，几百家书店和图书馆成为当当的“中国可供书目”用户。在1999年11月网站投入运营之前，当当已经在模仿亚马逊的商业模式中，开始加入了不得不根据中国国情而制定的本地化变革。其实从根子上，当当就没有“照抄”亚马逊的心态。至少，当当没有像贝索斯用世界上最长的河来为自己的网站命名，弄个“长江网上书店”、“黄河网上书店”一类的名字。俞渝说：“从战略层面上讲，我们真正模仿亚马逊的只有两点：一是它是多品种战略，即让顾客有更多选择；另一个就是它的价格战略，样样打折，用低价让顾客在当当得到实惠。”当当目前在网上提供18万种商品，其中4万种左右有库存。而这个数字在2004年还将扩展到35万种和8万种。为了将价格降低，以适应中国消费者对价格的敏感，当当每年都要与供应商进行艰苦的谈判俞渝并不否认当当模仿亚马逊，但她同时也强调：“我们的老师绝不只有亚马逊，作为一个‘网上的大卖场’，我们的老师还有家乐福、沃尔玛这些传统零售业者。”在模仿中重建新规则“用笨方法，从骨子里学。”这是俞渝认为当当之所以能够将网上购物这样的新事物，在中国成功推动的“模仿要义”。其中最核心也是最困难的，就是模仿战略的本地执行。无论中国的信息社会化程度、电子支付的手段和观念、物流运输体系的建设等等，都无法与美国、与亚马逊所处的商业环境相比。因此，创造性的模仿，成为最终模仿战略中关键也是必需的环节。俞渝总结，当当在模仿亚马逊的过程中，根据现实的商业环境，有四点创新：一是收款模式的创新。中国是现金交易的大国，在网上信用卡支付还不普及的情况下，货到付款，并且最终由递送员将款项给发送公司，再汇至当当的账户上，成为适应现实的良性运转模式。二是配送环节的创新。中国没有UPS、Fedex这样覆盖美国乃至全球的物流企业，当当现在的做法是航空、铁路、城际快递、当地快递公司齐上，“我们需要和20多个运输企业、40多个速递公司进行业务合作。”尽管管理和协调的难度增加，但却解决了最短时间内送货上门的问题。三是交货速度的创新。在亚马逊，网上购物后通常在7个工作日后交货，但是当当经过研究比较发现，亚洲特别是中国消费者的耐心非常有限。于是当当在交货速度上，力求快速。北京的消费者网上购买通常第二天即可送达，而上海、广州、南京等一些较大城市通常在3天到5天内可以收到。四是服务的创新。中国消费者没有像美国那样经过一个邮购的商业模式，对他们来说，网上购物就像是“隔山买牛”。让他们最大程度的放心，不仅需要政策、制度的保证，同时也需要多种服务手段的提供。当当摒弃了美国网上购物与顾客沟通模式的单一化，而是用电话、email、QQ、BBS等多种手段，消除中国消费者网上购物的陌生感，降低尝试风险的门槛。“模仿”的核心是倡导学习精神模仿的大忌是“照搬”，然而重新建立新规则对管理者能力的挑战也是巨大的。如何将模仿的战略与创新的精神作为企业的一种文化让每一个员工认同，需要CEO的推动。“推动模仿战略的实施，最重要的是强调企业的学习精神。”《纽约时报》曾报道，俞渝要求当当每个员工都要阅读《电子商务之父——亚马逊网络书店传奇》这本书。并且鼓励员工从亚马逊网站上订购物品，获得体验并吸取经验。在俞渝看来，“一个人是有惯性的，一个企业也是。而且企业的惯性所引发的惰性往往更大。一方面当当时刻关注标杆企业的发展；另一方面，当当也用不断的流程再造来打破惯性”。以开阔的视野和理智的心态来模仿，是对CEO领导力的考验。俞渝认为，标杆企业的价值的确有很多，但是像亚马逊这样的企业本身也是“趟路者”，盲目地模仿只会将其失败的一面重蹈覆辙。比如当初亚马逊财大气粗之时，在全国狂建了8个35万平方米的配送中心，比如亚马逊为提高技术门槛收购一些技术公司，这些举措当当都没有模仿。因为俞渝认为：“做这些对提高核心业务价值不大。” 用理智的甚至批判性的心态来看待对标杆企业的模仿战略，必要之时，市场的后来者甚至可能甩开标杆企业带来的束缚。“我曾经在公司年度大会上讲，‘现在大家都在学做亚马逊，我告诉你，如果明天亚马逊关门了，我给它写篇悼词，我们继续干’。”俞渝说。

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