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失败的企业想了什么？做了什么？
点击:1415	发布者：999	2006-6-8 22:00:02

失败的企业想了什么？做了什么？

作者：姜国庆来源：博客网

　这个话题也许太大了，在我经历的6年营销生涯中，早已记不清被菲利普•科特勒以及迈克•波特等大师经典的理论层层洗礼了多少次？直面浩瀚而经典的西方营销智慧，我曾无数次定位自己，定位我所服务的公司，虔诚地去寻觅诸如定位、战略、市场、研发、产品、销售、团队、推广之类问题的中国标准答案，遗憾的是，从来都没有得到哪怕是接近我想要的完美。于是6年来，我开始尝试在国内企业千变万化的品牌呐喊声中分割自己的思维，一点点地用中国式思维去了解国内企业的创业史以及他们中国式的营销模式，6年来，这些点滴的探索也许永远称不上智慧，但应该可以为已创业或后续创业者提供些许理性抉择的养料。

　　一、动机

　　尽管国内的品牌存活率很低，知名度与美誉度也不高，但企业创业喜欢与创品牌直接挂钩，并指望通过品牌的速成达到个人财富的迅速积累，所以我们经常可以看到一段时间内某一新品牌广告铺天盖地，再过一段时间就音训全无。国内很多企业的创立者创业动机有两个：一是外在的，主要是市场需求及行业利润的诱惑，以此动机为主导的企业大多数失败，IT行业很多创业者可以说是惨痛的失败；二是内在来的，主要是创业者对本身的技术能力、资源能力或营销能力的一种自信，以此动机为主导的企业要么就很成功，成功者大多源于规划与专注，要么就很失败，失败者大多散漫与盲目。一种通病是，很多创业企业，特别是大市场、小资本状态下的企业，几乎从不对公司能否真正赢利而从资源、资本、人才等方面做理性的市场论证。凭感觉取个名字，靠关系搞个团队，抓个产品便匆忙生产，上路后发现问题非常多，加上匆忙组织导致专业管理与人才的匮乏，轻视市场实际与内在的真实需求，无法从思路与行动上解决根本问题，很快就倒下去了。我很欣赏某知名企业家的一句话：企业至高无上的动机是健康赢利，严谨立项，不冒然行事，不做非法、违法、违背道德与道义的市场交易。没有健康赢利的企业本质对社会、对国家谈不上承担责任与做出贡献，而事实上健康赢利能力将最终决定一个企业未来能走多远！所以国内创业的或持业的企业家们应该警醒，不管市场竞争多么无序，不管你的竞争对手行径多么恶劣，你以及你企业的出发点及动机很可能决定创业后的经营成败！在我所经历和了解的企业中，很多企业家以抄股票般的心态去投资实业，投资服务，投资项目或产业，结果可想而知！对于创业来说，我个人认为，成功的第一步是拥有专业、专注、善意的心态！投机取巧的创业者也许可以短时内成功，但永远都不要去梦想长盛不衰的企业经营之道，而且这种心态主宰下的后续经营大多会非常麻烦与痛苦，毕竟在目前的中国，能长时间规矩行事，抛弃“不走寻常路”观念的企业太少。

　　二、定位

　　作为普通的营销爱好者，也许没有资格去评论企业的定位问题，但我本人对“定位”二字一直以来用一种近乎崇拜的姿态去揣摩，国内的企业似乎太缺乏这些了。定位是什么？我觉得是企业目标及发展归宿，是企业创立者需要非常明确的做与不做的判断，以及做什么？最后到何种程度的智慧。6年来我有幸接触了不同行业的近百位企业家，深聊过的也有几十位，非常遗憾，在我很谨慎提问后，很少在企业老总那里得到他们企业目标、归宿及原则的答案，更遗憾的，不是他们不愿意说，而是不知道如何去回答我。甚至有的笑话我一个酸书生，问这样无聊的问题。我突然茫然了，不知道这是我的悲剧，还是他们的尴尬。也许是国内市场太大，也许是国内竞争太无序或法规制度的太不健全完善，所以我们有很多企业以近乎违背常理与逻辑的方式取得了所谓的成功。入世后，中国经济世界一体化，在执行与体制方面也许需要15年，在思维与观念上可能要三十年，留给中国企业“不走寻常路”的发展时机已经不多了。但凡成功的企业，一定在规则、原则、谋略方面深有研究，如果我们的企业在定位问题上都出大问题，拿什么去和别人竞争？技术比较长的一段时期落后日本、西方是现实，劳动力资源也大有被印度赶上的迹象，市场也会逐步一体化，我们能自豪的还有什么？如果现在不去专业、不去专注，我想大概几十年后世界资本运营融合后，想专业、专注都没机会了。我们很多企业都有漂亮的经营理念，我姑且定义为是他们的目标或定位，但实际上完全是幌子，老板弄给员工看，员工忽悠给客户看，客户看了一笑而过，从上而下，根本就没当回事。而事实上，几乎所有受尊重、真正意义上成功的企业，都非常明确企业的定位，员工行为规范，还有非常清晰的战略发展规划以及切实可行的行动纲领，我觉得国内的许多企业太需要这些了！

　　三、内涵

　　中国行业大环境是什么？我想主要有以下几点：一是法律法规的行业约束力及保护力不够，改革开放几十年，我们的经济是繁荣了，但市场思想、理论、法规政策还基本处于摸索与借鉴的过程，远没有到繁荣的时候，基本上可以形容为一个“乱”字；二是改革几十年来，一批有产阶级利用国内市场高速发展的制度空子迅速完成资本的原始积累，在市场竞争加剧后，他们不得以退出原有发家的行道，手上拿着一大笔的闲置资金寻找财富再生的出路，于是出现了诸如“温州炒房团、炒煤团”之类的“八仙过海，各显神通”的市场局面；三是行业道德诚信的缺失问题，中国没建立行业的诚信制度，所以许多投资者愿意铤而走险做买卖，不怕做没道义的事，不怕一时失足引来万人指责，怕的是没钱赚或者赚钱少。这直接导致各行各业的企业务虚的多，务实的少，不讲诚信的多，讲信用的少，国内的很多企业老板太喜欢耍小聪明了，一是把客户当傻子，我曾服务的一个还算大企业的老总曾在营销大会说：公司产品质量可以一段时间好，一段时间差，客户又不是专家，质量差点我们可以降下成本，他们也觉察不出来，这不是很好吗？我当时听了几乎都有一种想哭的冲动；二是把员工当傻子，计算员工待遇时，苛刻的要命，对员工加班视而不见，要是上班迟到或有事请假了就惨了，这样的企业还往往喜欢对员工讲奉献精神。四是工作环境问题，无论是软件还是硬件环境都不尽如人意。软件上，很少企业会给员工做职业生涯规划，培训更是奢望，中国真正按劳动法操作人力资源的企业不多。很多企业涉及智力投资或员工能力再造时，宁愿换人，也不会去培训提升老员工的技能，实在没办法时，也是抱着能少尽量少，能简化程序尽量简化的思想。硬件上，国内的公司，特别是一些中小加工制造企业，员工的工作与生活状况非常糟糕，他们甚至幽默地称自己为“起得比鸡早，睡得比猫晚，吃得比猪差，干得比牛多，活得比还乞丐没尊严”一族，值得老板们深思啊！这方面成就了台湾的企业在中国的市场地位，我曾服务的一家台湾企业，在IT行业非常成功，一年销售近10个亿的企业竟然只有一个业务，还是高中学历！我问老板公司营销能力这么弱，为什么会这么成功？老板的回答让我深有感触：在大陆开工厂前我在大陆呆了3年，后来发现其实很容易，只要做好五点：一是搞好政府关系，二是做好产品质量，三是搞好员工食宿，四是准时发工资，五是对供应商与客户讲诚信。我惊讶的是连做好产品质量、搞好员工食宿、准时发工资都成了他们的成功条件？当我们很多公司天天在为打开市场局面去组建膨大的销售团队，想那些“神功绝技”依然没有进展时，是不是该认真考虑让市场营销真正回归它的本质：如何制造适销对路的产品？如何用好人才？如何面对客户或消费者？如何经营好诚信对社会承担责任？如何规划、管理好渠道？等等

　　四、人才

　　企业靠什么去经营？我想是人，上到老板，下到基层员工都是人，好企业用的是人才，不好的企业用的庸才，处于两者边缘的企业用的是怪才与鬼才，我发现了国内经营不善的企业在选人、用人、留人几个方面的通病，选人倾向两化，一是胡乱家族化，特别是那些刚起步创业的公司，我并不反对家族化，因为国内合格的职业经理人不多，优秀的就更少，但问题的关键是，老板所任用的亲属有没有能力做好他/她的本职工作，事实上大多数老板任用亲属时，考虑安全的因素远远大于能力因素，团队能力一开始就落后别人，拿什么去和别人竞争？特别是关键岗位，无能的亲属越多，会打击一批有能力的员工，企业失败的风险就越大。二是英雄化，主要是那些有一定市场根基，想寻求经营突破的公司，老板用人时，往往通过行业熟人介绍或猎头（我对国内很多猎头公司猎人的诚信及能力表示怀疑），不做周密细致的背景调查就高薪让他匆忙上岗，然后充分授权，指望他一个人短时期内创造“神话”般的奇迹。这种非常规的用人思路，让老板和空降兵都处于高度精神状态，老板给高薪自然急迫希望公司业绩提升，空降兵拿高薪为地位及待遇操心，如此这般，怎么能静心面对市场做好该做的事？国内企业很多老板说空降兵水土不服，我觉得是用人的原则与态度出了问题，有的老板甚至连空降下来的是朋友还是敌人都分不清楚，怎么成功？用人方面，许多企业不是制度不健全，就是从上而下不重视制度，没有执行力，所以老板用人会犯两个错误：一是过度授权，没有制度约束与监督，必然导致腐败，让企业陷入人事斗争；二是从不授权，让有能力的人没有空间与平台展示他们的才华，企业从此失去优秀员工再造能力。留人方面，我觉得如果老板想留住他希望留下的人才，必须明白弄清楚一个问题，他为什么要留下？如果没有特殊的离开原因，我想有能力的员工愿意长期呆在一个公司只有两个条件：一是待遇是否值得他留下，很多老板在这方面喜欢“一人多用，工资不动”，把员工当成私有财产一样处理；二是能力及职位的晋升空间是否合理？当我认为国内企业最需要加强的部门是人力资源部时，我想很多老板会笑话我的。事实上，很多公司的的衰败起源于人力资源部对公司人才的甄别、考核、培训与管理根本就没有方法、思路和行动。一个公司没凝聚一批人才，或没有留住人才的文化或氛围根基，谈其他的东西都是多余的，难道这只是老板的责任吗？老板如果想做大企业，好的产品固然重要，我觉得更重要的是必须弄明白自己拥有什么人才？一个老板手上没好牌怎么跟人家赌，完全靠自己的技术，风险不是太大吗？

　　我还要补充的两点是：一是企业管理，我发现一种现象，失败的企业喜欢把管理当成游戏，而且是老板或者是人力资源部一个人的游戏，员工都是被动的。成功的企业把管理看成行动，严守规则，全员参与的行动，过程充满了乐趣与挑战；二是营销本质的认识，当一个企业真正想营销制胜时，我想必须明白几点：一是你用什么态度？做什么样的产品？二是谁去销产品，销给谁？三是你能给客户及消费者什么样的承诺？四是在产品、价格、渠道、推广等方面你擅长的或能坚持的底线是什么？弄清楚这些问题后，企业生存、发展壮大机率将大大提升！

　　总之一句话：一个老板必须思考与坚守企业的生存本质，他的人格、意识，胸襟，胆略，诚信将最终决定这个企业的命运，否则谈其他的都是空话！

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